白万纲所著的《王道与霸术(集团战略与管控的真相)》关注最近的热点问题，走在财经前沿，依据最新国家重要政策，结合名企案例，为各大企业诊断发展问题、提出解决思路，批判了传统战略、管控理念，开辟了国家经济新形势下，企业的生存发展之道。

《王道与霸术(集团战略与管控的真相)》分为上下两篇，上篇从理论上探讨何为王道与霸术，王霸之术——尤其是霸术的来源、表现形式和特点，国家与企业层面的霸术透视，集团战略层面的王道与霸术的内涵及其构建方法。这种理论上的探讨，系统地揭示和解剖了大型企业成功的本质路径，很多壮志待酬的企业甚至可以找到其身上的某种影子。下篇重点探讨了王道与霸术在中国国企中的应用，表达了我们对甚嚣尘上的央企威胁论的看法，对央企将往何处去的思考，以及对省属企业发展的判断，最后还进一步地结合当前的重点热点问题，对王道与霸术进行了案例层面的深入展现。《王道与霸术(集团战略与管控的真相)》由白万纲所著。

上篇 理论认识篇

第一章 基于复杂系统视野的企业管理

 ——王道与霸术的源起

 一、企业管理历史的沿革

 二、系统是可以被设计的

 三、何为复杂系统

 四、复杂系统的特点

 五、系统论在企业管理中的应用

 六、基于复杂系统的企业变革

 七、掌控企业的非线性发展

 八、企业管理中的新挑战

 九、对新旧战略的一组认识

第二章 王道与霸术

 一、王道不能完全解释世界

 二、发现霸术

 三、霸术的运作机制

 四、霸术为何隐藏得如此之深

 五、霸术从何而来

 六、霸术的攻击性和掠夺性

 七、霸术在国家层面的应用

 八、企业层面的霸术

 九、构建和应用以上霸术维度的五个总体方案

 十、用透视眼看世界，发现霸术的存在和呼吸

第三章  “十二五”规划之集团战略

 ——集团战略层面的王道与霸术(一)

 一、对战略的再认识

 二、集团战略

 三、关于“十二五”规划和集团战略

 四、“十二五”规划十步法

第四章 夜观天象——神秘的集团战略之约

 ——集团战略层面的王道与霸术(二)

 一、集团战略是处理多种矛盾的多维度决策体系

 二、对集团战略加总学说的批判

 三、集团战略系统论

 四、波士顿矩阵之流分类法所代表的西方对集团战略的探索

 五、西方的又一次思维冒险之旅

第五章 世界500强投射出的集团战略变迁

 一、从机械系统走向智慧巨系统

 二、发展哲学需要创新

 三、基于顶层设计的集团战略

第六章 世界500强投射出的集团管控变迁

 一、企业发展的核心能力的变迁

 二、产权型管控功能边缘化，超产权型管控中心化

 三、瀑布效应决定企业的控制力和盈利能力

 四、从金字塔式集团的威权+行政式管控走向多维矩阵式运营

 五、从大生产体系走向产服融一体化

下篇 企业应用篇

第七章 央企威胁论

 ——王道与霸术在国企中的运作(一)

 一、一种看法及利益同盟迅速形成

 二、西方对我们军事上的包围与显性的遏制手法告一段落

 三、西方操弄央企威胁论的种种手法

 四、中国央企的国际化背景

 五、如何应对央企威胁论

 六、做好央企威胁论的持久战准备

 七、央企对威胁论的个性化管理与应对

第八章 央企的下一步将往何处去

 ——王道与霸术在国企中的运作(二)

 一、发展组织智商

 二、央企的新角色——做好产业龙头，做好产业脊梁

 三、混血式发展

 四、随机+有机式发展

 五、市场经济+计划经济+人造经济式发展

 六、人脉+布局+轮动式国际化

 七、三层利润(产品利润、公司及资产利润、集团利润)

 八、超产融结合式发展——四金融要素全方位融入产业

 九、如何解决世界级的问题，找到机会带

 十、四张图指引国际并购——国别进入地图、国际并购地图、资源地图、联盟地图

 十一、如何融人地方

 十二、研究新垄断主义

第九章 省属企业的发展和国际化

 ——王道与霸术在国企中的运作(三)

 一、四个基本国策的变化

 二、四大周期的剧烈更迭

 三、“十二五”规划需要大思考大格局

 四、理解在中国的发展

 五、两种完全相反的战略思维

 六、集团战略与单体公司战略

 七、集团战略的五个方面

 八、集团战略的三向营销

 九、盘活省域经济

 十、省属企业下一步怎么发展

 十一、国际化发展

 十二、做好龙头企业，担当龙头职责

 十三、研究集团型企业运作的新标高——产融结合

 十四、谁持彩练当空舞——总部战略

 十五、总部战略事实上是集团战略得以有效执行的关键

 十六、基于集团战略，总部战略的产业板块战略规划

第十章 我们为什么反对整体上市

 第一个理由

 第二个理由

 第三个理由

 第四个理由

 第五个理由

 第六个理由

 第七个理由

 第八个理由

第十一章 钢铁企业集团战略与管控挑战

 一、钢铁行业“十二五”规划所带来的产业反思

 二、集团战略分为三个层面

 三、钢铁集团战略的三向营销

 四、不同规模钢铁企业的战略选择建议

 五、必须做强行业协会，建设有控制力的行业协会

 六、良币团结起来，驱逐劣币

 七、如何走中国式产业战略之路

 八、钢铁央企下一步怎么走

 九、省属企业下一步怎么发展

 十、领袖钢铁民企下一步怎么发展

 十一、“十二五”推动国家战略变化

 十二、新模式，好榜样

 十三、钢铁行业集团管控的的一系列思考和疑问

 十四、写给未来的话

第十二章 国家战略层面的王道与霸术运用

 ——确立云南桥头堡战略，但需谨防发展中的拉美化

 一、云南桥头堡战略的建立

 二、云南政府对该战略的操作

 三、谨防云南发展过程中的拉美化

 四、云南该如何做

第一章 基于复杂系统视野的企业管理

——王道与霸术的源起

一、企业管理历史的沿革

世界500强是何以卓越的？这一直是企业家非常关注的问题，经过研究以后，我们发现世界上的百年企业都经历过以下管理变革。

1910～1920年间强调规模效益；

1920～1930年间强调科学管理；

1930～1940年问是所谓的人际关系管理

1940～1950年间强调组织功能结构；

1950～1960年间强调战略规划；

1960～1970年问强调预测与战略之间的互动；

1970～1980年间强调在市场战略和组织层面落实战略；

20世纪90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略。

21世纪初，强调对复杂系统的管理，对系统的影响和促进。

大致梳理一下，自从科学管理产生以来，研究科学管理的都是研究怎么提高效率，其中以矿业企业为主，恩格斯家族是搞纺织的，所以他研究规模效益如何获得。后来，在规模效益基础之上经过进一步研究科学管理，泰勒的理论就出现了。再后来发现，把人力资源管得太紧了反而不利于效率，因此要做人际关系管理。再到专门研究组织，把军队组织用过来。20世纪60年代末，安佐夫等人才开始研究战略。战略真正成为一门学问是在70年代。所以，它的历史还是非常短的，人类从60到70年代主要是研究战略预测与战略之间的互动。

70到80年代主要强调市场战略和组织层面落实战略，那时已经在讲落地实施了，当时误以为战略已经探索到尽头了，探索怎么在市场、组织层面落实战略。在西方有一段时间所谓的战略大师都是做营销出身的，此时再回过头看他们的著作会觉得很有意思，为什么做营销的会成为战略大师呢？

还有明茨伯格之类的研究组织，研究效率层面的都已成为战略大师。像西蒙研究信息学的，他唯一被人们记住的一句话就是“管理就是决策”。可见，到这时候人类的管理水平还是不高的。

但是到90年代管理开始突飞猛进，90年代由哈默和他的合作伙伴钱皮发起了所谓的流程再造。之后，圣达菲研究所把混沌学研究出来，圣吉推出了所谓的学习型管理，这时候就非常厉害，已经开始强调全球化、信息化、战略型人力资源管理、学习型组织、知识管理等多角度去实现战略。换言之，自从70年代以来，整个管理已经不再回到运营层面，一直在战略层面盘旋、萦绕……

21世纪初，开始强调对复杂系统的管理，所以刚开始做风险管理的时候很多人不理解，觉得风险有什么值得专门去管理的？抓住战略就好了，先开源再节流。在这个概念里，也就是在20世纪初，把整个企业看成一个系统，克服风险就是更好的做战略，更好的做战略就必须克服风险，以及可以对系统做哪些影响和推进等等。

二、系统是可以被设计的

在20世纪70年代之前，系统学进展一直不顺利，当时尽管量子力学已经出来了，测不准原理已经被发现了，但是学界还是认为系统是可以被设计的，设计一个系统并且可以达成。客观上来看，那时候基本上还没有意识到系统是不可以被设计，人定胜天就是当时的写照。

但是西方有一帮人可能是受宗教的影响，一致认为人不可能改变系统，人不可能改变世界，这个只能说是迷信，只不过暗合了真理而已。经过漫长的实践，我们发现系统果然是不可以被设计的。

但是这时候又出现了两种流派，一种是我们只能宿命地被系统拽着跑，还有比较积极的学派认为，系统虽然不可以被设计，但是系统可以用种种积极的手段去影响它，你我就是因这个理论而找到咨询工作，如果没有这个理论的话我们不可能找着咨询这份工作，就好像在母系社会末期提出父系社会更优秀的某个创始人给了全世界一个新的改变一样。

三、何为复杂系统

今天大家经常会说，系统地看问题，你看问题不系统。简单来看，系统在全世界可以分为三种：首先我们认为有三种系统。

一是简单系统，特点是元素数目特别少或者单调，因此可以用较少的变数来描述。简单系统又是可以控制的，可以预见的，可以组成的，比如手表就是一个简单系统，一瓶水就是一个简单系统，按照菜谱炒出了一盘菜就是简单系统，这是人类史上最简单的一种系统。比如两个人、三个人的一个公司，一个夫妻档，一个小卖店，往往近乎于一个简单系统。在管理学中，这种组织一般是出现在组织的初期，比如作坊工作，排队买票。

第二种，叫随机系统，比简单系统复杂一点，其特征是元素和变量数很多，但其间的耦合是微弱的，或随机的，因为系统里面的元素和数量比较多，变量比较多，所以它们之间很随机，或者会这样，或者会那样。

第三种叫复杂系统，它的特点是元素数目特别多，元素与元素之间存在强烈的耦合作用，就像我们大脑里面每两颗突触之间在我们思考任何问题的时候，可能会过去，可能又那么过来，大脑里面正常的反应线路有20亿条，每秒大脑里面至少进行5亿次的化学反应，肯定不是沿着同一个路线来运行。

复杂系统是由多个元素构成的一个系统，人类社会、股市、热带雨林，乃至一个人的身体，一个思维的产生过程，一种变革都是复杂系统，我们往往认为企业是一个复杂系统，是在一直变得更复杂的系统，是一个有自身特性和运动特质的系统。

复杂系统内部往往有很多子系统，这些子系统之间又是相互作用的，可以共同进化。在复杂系统中，子系统会分为很多层次，大小也各不相同，复杂系统往往由各种小的系统组成，在一个复杂系统里面往往有N多小系统，比如一个企业里面有帮派，一个热带雨林里面有害虫、鸟、种子、弱势动物。

子系统之间、构成子系统的元素之间的互动方式是多样的。复杂系统有以下特点，往往有很多子系统，子系统之间又是互相作用的，子系统又分为孙系统等等，元素之间的互动方式是多样的，是一个复合的系统，而不是纷繁的系统，这个系统是有生命的，是一个复合的系统，是有自己的惯性，特点和还在进一步成长的，复杂系统会一直演进，变得更加复杂和拥有更多子系统。

P3-5

重组中国的DNA

——《缔造超级企业》书系总序

一个国家必须要持续培养超级企业，支撑国家的振兴，承担国家战略的抓手，顶住国际化进程中不公平时的压力与冲突，界定、引导产业发展、引领行业的升级，修正和界定行业游戏规则来驱除劣币、掌握关键技术与设备、承担产业及社会重大责任。

总之，一个国家的发展离不开超级企业；一个在复杂生存环境中有一定坚持的国家更是离不开超级企业；一个像中国一样，在复杂的国际风云中面对越来越复杂的局势和恶劣环境的国家，更是须臾不能离开超级企业。

超级企业未必一定很大，百度、阿里巴巴都不大。超级企业未必一定是央企，三一重工、华为、沙钢、延长石油都不是央企。超级企业未必一定是耳熟能详的，泛华建设、华夏幸福基业都是圈子内才很热的公司。

一、什么公司才是超级企业呢

我们认为作为超级企业至少应该有几个指标：

(一)能刷新关于企业管理、发展、员工、社会的理念思想，提出独特的、乃至革命性的经营哲学

在鱼龙混杂、泥沙俱下的当下，特别需要独特的经营哲学，来划破暗夜笼罩下的商业天空，点亮企业前行的道路，为企业家的灵魂进行标记，引领时代潮流。前不久稻盛和夫风靡中国，无数企业家为之膜拜，其背后根源在于，稻盛和夫提出了一套完整的从规律、本质、意义、价值层面来思考企业的经营理念，解开了企业家陈旧理念束缚的心灵枷锁，带来真正的心灵上的冲击。

企业家需要知道是什么导致企业这个系统的优化和持续成长，这个东西是由怎么样的认识论思考出来的，什么方法可以把这个认识论落实下去。

企业家不仅要知道战略规划，更要把握不确定性和发展过程中瞬息万变的机遇，更需要知道怎么样的认识和思辨能力才能把这个战略理解到位。

企业家还需要知道怎么样的战略、变革和制度设计在企业里起作用，是怎样起作用的。

凡此种种，需要企业家、企业形成一套能够驾驭多种提法和认识的能力，把多种理论和体系集成在一起，整合在一种更大更高格局的认识之下，使得它们为我所用，为我服务。

(二)有重新界定、改造产品、服务，甚至改造消费者的能力

当中国人在苹果专卖店门外苦苦排队哀叹我们不能创新此类产品时，当多国政府在google、facebook、Twitter的嚣张面前束手无策时，当我们在维基百科全书的知识管理能力面前拜服时，我们不应当忘记，企业家才应该是创新机制的加长版，一个国家所鼓励、培育的企业家群体首先应该是创新者，而不是简单的致富者，但我们适得其反。

重新界定产品、服务、产业，有可能深入到无节制商品消费的深处，打开潘多拉的盒子，把人性深处的魔性呼喊出来，使得人类的欲望被无限次地唤起和满足，从而用商品来异化人类，使得人类沉浸在动物性的消费中无法自拔。

但也有可能去呼唤、去唤醒人类神性一面，用好的产品去提高人的生存质量，贡献质量和影响质量，让更有价值、更前瞻、更能创造美好未来的想法、做法得以传播。

我们深信每过二三百年就会有类似互联网、电脑、核能、基因工程等令整个社会范式发生颠覆式变化的发明出现，每过几十年就有一些类似金融衍生品、手机、电子游戏、生物制药等改变社会效率和行为的核心发明出现，每过十年左右就会有一批类似伟哥、射频卡、鸡尾酒疗法等重大发明出现。

我们唯一要问的是，我们要怎么做，才能使这些发明出现在中国，如何让一批批企业前赴后继地做到类似发明或创举。

(三)有超出一般水平的上下游带动能力，甚至影响产业链、改造产业链的能力

全球的竞争不在竞争战略或企业家，也不是管理能力和供应链，我们慢慢看清楚了，归根结底是在竞争重组世界的能力。广义来看，一个企业在全球整合某个产业的过程，就是从某个特殊角度整合世界所有优秀资源，包括人员、能力、环境、社会制度、配套、消费者等过程。谁能带动上下游，不仅是彰显社会及企业管理制度优越性，更是看谁对系统的认识、全球的了解、复杂系统的塑造的境界和能量。

美国的厉害就是一批诸如从金融维度已经把世界看得底朝天的高盛之流，再加上对国际局势看得底朝天的兰德之流，配合着具有世界级产业链理解和驾驭能力的波音、GE、沃尔玛、洛克希德马丁之流，在控制北约，多个区域经贸协定，并绑架，IMF、世界银行、联合国等组织的背景下表达出的综合能力。

中国必须最快时间启动在国家战略安排下、国家金融体系的支持下、经贸和外交系统的带动下、文化体系的簇拥下的国际化，而不是只是傻乎乎鼓励一批企业出去趟路、试错、交学费，通过漫长而逐步成为事实做法来国际化。

但前提是我们首先需要一批能够整合供应链、产业链和生态链的领头羊，我们首先要求他们具有可以被帮助、可以被支持的前提。

二、为什么要缔造超级企业

(一)超级企业是应对体制冲突的需要

亨廷顿认为文明的冲突是最后的冲突，但随着拉登被击毙，世界突然而并不出人意外地走到了体制冲突。

从经济角度看，向市场转轨意味着国家作为一家计划严密、目标层层分解的超大型集团而存在的现象从此消失了，换句话说，企业作为国家的基因开始变得活跃，基于微观企业主体的市场开始在社会主义国家复活了。但并不意味着计划调控手段消失了，相反它使得计划和市场更好地结合了起来，使得企业发展充满了想象力，使得国家经济更趋活力化、可控化，因为企业既可借助外部的市场竞争压力激发自身的活力，同样它也可以通过对接国家战略精心设计自身的系统，扩大自己对供应链、产业链及生态链的影响力、控制力，从而发展成为具有全球竞争力和顽强生命力的超大集团。从实践层面看，它使得资本主义与社会主义的冲突对抗关系变成了一种新型的竞合关系。

(二)超级企业是应对国际化竞争的需要

全球化时代的一大特征就是，竞争将是开放式的、全方位的。在此过程中，跨国企业作为竞争的主角登上历史舞台，他们主导全球资源、市场的竞争，左右着全球化时代的经济、政治及文化走向。

这场竞争中，发达国家和发展中国家的企业竞争花样层出不穷。作为先行者，西方跨国企业的发展历史较长，积累了丰富的经验，练就了一身的本领，犹如内功深厚的武林高手。

1．制度设计、打造能力高人一等。

从这一点看，我们不得不承认西方企业确实值得我们借鉴，这也是王道的核心。

2．全方位、全球化的资源获取、掠夺。

政治支持的伎俩频繁使用，军事干预更是屡见不鲜，阿拉伯世界近年之乱局即是明证，除了资源上的回报，谁能负得起这个代价。

3．霸术与王道的巧妙结合，王道占义，霸术占位。

西方总是鼓吹企业的运作在于诸如创新、制度之类的王道，你信乎？若真如此，且有日本广场协议、且有动不动的反倾销调查？

作为发展中国家的企业，面对后发的劣势，如何颠覆格局、扭转乾坤？非群起而攻之、非奇术不可胜，非超级企业必不可为。首先，利用打群架效应轮番上阵，利用变形金刚效应全面攻防，突破西方企业的封锁桎梏。其次，霸术出尽。超级企业通过放大自身能量，扭曲时间、空间函数，缔造出新的供应链、产业链、生态链关系，创造出新的生存宇宙，以此赢取全球化时代的商战。

(三)超级企业是在国际供应链竞争中胜出的充分必要条件

全球化供应链竞争时代已经到来，通过系统构建供应链系统，整合全球的供应链资源已成为当今竞争的焦点之一。当年的丰田在美国市场一路过关斩将、攻城略地，真可谓把美国人吓破了胆，一举成就了伟大的汽车帝国，其背后的强大供应链系统造就了丰田帝国的传奇。

在全球化、国际化的供应链竞争中，企业边界是开放的，它必须突破传统的、内化的视野和格局，建立起基于全球化战略、全球供应链资源整合的思考模式，构筑全新的供应链系统。当然在此过程中，并非供应链系统中的每一个企业都是平等的，平行力量难以整合出一个高效的系统，因为平行力量组成的系统往往耗散大于聚合，所以它的结构必须是金字塔形的，而金字塔尖就是整个供应链的主导者、缔造者、引领者。

作为供应链的主导者，塔尖的企业必须具备系统地构建供应链整体战略、设计系统并管控整个系统、引导供应链系统发展的能力。通常，能承担起供应链主导者角色的企业并非我们常见的规模型企业，而是顺应时代诞生的人造经济的主体——超级企业。

(四)超级企业是在国家产业链竞争中胜出的绝对条件

比供应链竞争高一级的竞争就是产业链的竞争，产业链竞争胜出的关键在于产业组织。现在全球治理这个概念甚嚣，企业纷纷要求参与全球治理，主要是参与行业治理、制定行业规则、参与行业主要价格控制机制、主要的期货市场、争夺市场主要话语权等，这反映了当下的一种商业竞争态势，那就是如果你想赢得胜利，你不仅要做产业的参与者，更要做产业的组织者。

改革开放以来，我们以制造廉价商品而闻名于世，并不断地在国际市场上攻城略地，似乎这是一个很美好的传奇故事。实际上，故事发展到现在，我们发现自己并非主角，而是欧美的配角和奴仆，欧美的跨国企业才是真正的主人。这些跨国企业作为全球产业组织者，不断地在从全球获取资源、整合资源，进行全球经营，获取超高收益。其常用的手法有几种：

1．扭曲异化产业空间函数。

从资源配置的角度看，全球资源应该自由流动。但是，现实是西方世界主导着产业空间的演化，它通过人为地进行产业梯级分工，异化产业梯度分布，把发展中国家牢牢锁定在产业链系统的底端。

2．拉长、压缩时间函数。

INTEL就是经营时间函数的高手，通过周期化的芯片推出，使产业链的上下游必须跟着它起舞。

3．设计范式价值。

通过范式价值的设计获取多层收益。

最近几年，我们的企业领导人已经开始彻底反思，宁高宁的全产业链思维就是反思的一个结果。过去中粮是各个环节、各个部门分开赚利润，利润分散，无法形成联动共振，如今开始整合做全产业链，甚至还有网上销售、食品零售店。中粮现在形成三条产业链，分别是食品全产业链、程式化运作全产业链、金融服务全服务链。

是反思和突围的时候了，否则我们必将在全球化经济时代，沦为跨国公司的新殖民地。

(五)超级企业是在国际生态链竞技中胜出的底线条件

未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业“生态链”之间的对抗，谁能构建运作良好的生态系统或生态链，谁就能在竞争中胜出。本质上，生态链就是在缔造新的可能性，也就是在规范、定义、创造一个生态链以后，产生很多新利润空间、新价值空间的可能性，这也是国际生态链竞争的核心所在。

我们都知道，范式创新、范式价值的创造并非易事，而商业生态链或生态系统的构筑却必须基于此，因此现实中的生态系统构筑，成功者寥寥无几，苹果公司算是其中的异数。那么我们在国际生态链竞争中是否就束手无策了呢？答案是否定的，基于我们的文化基础，我们完全有可能打造出一批具有社会主义特征的“红色苹果”，并由此异化、扭曲、创造出不同于西方世界的生态链系统，缔造出独特的东方商业生态宇宙，在国际竞争中胜出。

三、为什么超级企业可以再造一个国家的DNA  (一)超级企业的带动力极强

超级企业通过范式创新、理念传播、模式输出、技术溢出、资源整合等方式，对其所构筑的供应链、产业链和生态链系统产生正向的推动效应，实现整体层级的提升，助力国家发展。

1．国际化的先驱者。

超级企业将以先驱者身份走出国门、参与全球竞争，同时以领导者身份把其利益相关者的视野打开、格局提升，并最终把其构筑的供应链、产业链、生态链系统引入全球竞技场。

2．资源整合、活化再造供应链和产业链。

利用自身独特的全球资源整合、模式创新优势，去改造供应链、产业链。

3．管理蝴蝶效应，催生商业生态系统。

超级企业凭借其敏锐的洞察力，去发现蝴蝶效应并管理蝴蝶效应，从而缔造出一个生态宇宙，活化商业空间，引领商业演化的潮流和世界发展的潮流。

4．革命性的经营哲学。

未来的世界是一个人造经济加市场经济的世界，谁能生成人造经济圈，谁将会在未来竞争中获胜，这是对传统经营哲学的革命性颠覆。

(二)超级企业带来的思维冲击的价值

超级企业往往不甘于作为社会经济系统的参与者，而是利用其远见能力或创见，去发现和攻击现有系统的缺陷，从而影响和改造现有系统，或者凭借其巨大的能量，成为“人造经济”的肇始者。

超级企业从不相信宿命，一种西方世界强加给我们的宿命。它们认为世界并非是自然演化的结果，而是设计的结果。企业不仅参与世界运行，更重要的是去经营世界。若要经营好世界，仅靠王道是远远不够的，王道加霸术才是取胜之道，这是一种认识论上的彻底突破，是对我们传统经营哲学的彻底颠覆。

(三)超级企业带来的供应链整合能力的隆起效应

曾几何时，供应链之间的竞争学问被炒得沸沸扬扬，似乎不研究供应链我们也就“OUT”了。供应链的研究之所以曾经如此火热，其背景在于完全竞争时代的结束和垄断竞争时代的开始，供应链问竞争使我们的企业告别了单打独斗的时代，它不得不打开其边界实现供应链通路的无缝对接和联盟关系的建立，以此产生合谋性的垄断优势，从而把无利润区打造成一片利润丰厚的隆起区域，即所谓的隆起效应。隆起效应促使企业获取多层次利润。它包括产品利润、产品组合利润、系统利润和垄断利润。

当然，隆起效应的产生需要非均衡的供应链系统的生成，因为力量均衡的上下游企业，他们间的博弈关系将会替代合作关系，从而导致供应链整合梦想的破裂。因此，要想形成供应链优势，均衡力量必须由高能级的企业来打破，此时一如跨国巨头或超级企业之类的超能企业并粉墨登场，唱起了主角。

(四)超级企业带来的产业链再造能力的涌现效应

当前，转变发展方式已成为国内发展的主流，其核心就在产业链的再造上。我们都知道，产业链的再造并非想象的那么容易，浙江的集群化发展曾经成绩骄人，近年来却陷于路径依赖的困境中难以自拔，尽管企业已经认识到转型升级之重要性、迫切性，但产业链升级与再造迟迟未见起色，搞得浙江很多地方政府纷纷引入央企，以此作为升级和再造集群产业链的突破口。

引入央企的理由很简单，央企本身除了体量大、能级高之外，还在于它对产业、金融、国家资源的获取、整合、配置的能力，这些能力往往帮助当地企业跳出路径依赖的怪圈。其一，央企通过在当地植人若干新供应链，引领当地产业结构转换和升级。其二，央企通过重构和整合原有当地的若干供应链，由此打通原有产业链的上下游关节，甚至延展、异化出新的产业链，从而突破路径依赖和路径封锁，实现产业链升级和再造的目的。

(五)超级企业的生态链再造能力的蝴蝶效应

生态链揭示了经营社会、推动社会的核心理念，生态链更大的是化学上有机的推动。通常，生态链有一个漫长的发育过程，而且你永远不知道他要发育到哪里去，因为生态链更多的是对蝴蝶效应的管理推动。

蝴蝶效应的管理包括坏因素的抑制和好因素的促进两个方面。过去有人认为蝴蝶效应是不可以被管理的，但是现在我们发现，蝴蝶效应是可管理的，凡客体就属于对蝴蝶效应管理的一个产物。

生态链系统是复杂的、演进的，超级企业的厉害之处就在于它可以敏锐地发现并管理蝴蝶效应，从而演化出由N多供应链、产业链和小生态链叠加而成的大生态链，构筑由生态系统组成的高壁垒，最终赢取全球商战的胜利，建立国家经济安全的屏障。

四、缔造超级企业需要什么样的环境

(一)超级企业成长的沃土——国家、社会对创新的支持与保护

众所周知，创新是超级企业的最显著特征，如商业模式创新、制度创新、范式创新等。从某种意义上，甚至可以说创新就是超级企业的灵魂，没有创新就没有超级企业。

欧美日产生诸如福特、索尼、苹果这类伟大的企业，和他们对创新的重视和支持是分不开的。一方面，国家、社会投人巨额的资源支持机构、企业进行创新，这是“硬”支持；另一方面，国家对创新进行制度设计和保护，如专利制度、产权制度等，从本质上体现了对创新的尊重，这是“软”支持。正是由于这种“软+硬”的复合支持模式，成为了欧美日持续创新的源泉。

(二)撒下成长的种子——对创新型企业家的培育

企业家和企业家精神是推动经济、社会发展的动力源泉。某种程度上可以说，有什么样的企业家，就有什么样的企业，有什么的企业就有什么样的国家。要缔造超级大国，实现中华民族的伟大复兴，就必须以重组超级企业这一国家的新型DNA为基础。

创新型国家建设的重担非由创新型企业、企业家担当不可，但是创新型企业家的诞生并不是一蹴而就、顺理成章的事情，通常只有在鼓励冒险的国度里，才具备创新型企业家诞生的土壤和条件。这样的土壤和条件必须从国家、社会和文化多个层面进行打造，国家必须建立起适宜创业、创新的制度环境，社会必须建立起鼓励追求梦想、摒弃守旧的氛围。

(三)泛化坐标价值——坐标式领袖的引领价值

一个成功的企业家和企业往往被神化，你我对此总会感到迷惑不解，实际上这意味着新坐标的树立，正是这个坐标引领着无数的企业向前航行。正如乔布斯缔造了苹果的传奇，从此树立起了一宗创新丰碑，使他和苹果成为了创新的坐标式精神领袖，很多创新型企业也正暗暗努力向这一坐标靠近，最终诞生很多超越原有坐标的新超级企业，这就是坐标式领袖的引领价值。

(四)阳光雨露的滋润——理想主义文化的塑造和推崇

人们都说，伟大的企业通常需要伟大的企业家来缔造，而伟大的企业家就是偏执狂，其实这是对理想主义的执著与追求的结果。试想，如果我们没有一种偏执狂般的执著，那么我们如何做到专注呢？如果我们不做到专注，那么我们又如何超出所在领域的平均水准呢？因此，要想超级企业持续不断地涌现，理想主义的文化塑造是前提。  (五)精神内核的生成——科学家精神、工程师文化、研发思维的培育

驾驭一个系统之前必须对其本质、规律有充分的认知。一方面，作为供应链、产业链整合者及生态链的缔造者的超级企业，要抑制其所管理系统内部的负面因素，促进正面因素的生长；另一方面，要应对外部因素对系统本身的冲击。当系统处于非稳态时，其本身抗冲击的能力较弱，这时候哪怕一些微小因素的干扰也会带来系统的崩溃。除此之外，超级企业通常还利用自己对系统的本质认知，识别和攻击现有社会系统、商业系统的缺陷，并由此建立自己的主导地位。

本质上讲，要想从一般的企业演化为超级企业，企业必须强化对复杂系统的深刻认知。科学家精神、工程师文化和研发思维体现的是一种勇于持续探究、探索未知的精神，这些精神为企业认知复杂系统提供了可能性，实现从一般企业到超级企业的跨越。

五、谁来缔造超级企业

(一)企业家自身

无论何时，企业家都是企业缔造的主角，超级企业的诞生也不例外。我们很难想象，没有比尔·盖茨会有长期垄断系统软件的微软，没有乔布斯会有苹果公司辉煌的今天。

我们认为，后危机时代，超级企业在全球化竞争中的主导作用将会日趋明显，而作为超级企业缔造者的企业家也将悉数登场亮相。

(二)培育超级企业的平台

如果仅凭企业自然演化成超级企业的话，无疑那将是一段漫长的历史过程。通过人为的构造和有意识地推动促生超级企业将是我们取得未来竞争主导权的重点，超级企业的培育平台说白了就是支持超级企业发展的经济、金融、政治、制度资源的聚集系统，它通过各类资源的超量注人，加速超级企业的诞生。

(三)文化环境缔造者

文化环境是支持超级企业长期持续发展的灵魂，文化环境的缔造者将是超级企业魂魄的塑造者。美国强调创新、冒险的社会文化为很多伟大公司的诞生打下了基础，如INTEL等，而德国和日本严谨的民族风格使两国成为了装备制造的引领者，并诞生了诸如西门子、丰田之类的超级企业。

当下，金融危机的迷雾尚未散去，欧债危机越演越烈，美国经济持续疲软，世界经济不确定性加大，全球经济进入混沌时代。国内应该抓住机遇，培育出一批超级企业，大道无形于世，通过全球资源获取全球产业链控制等抢占全球化竞争时代的战略制高点。

作为咨询人，研究企业十几载，尤其是集团型企业的研究，极力想要探究世界伟大企业的运作之道，并由此形成《缔造超级企业》系列书籍，借以抛砖引玉，以期助力国内超级企业的发展。未来世界的主流将是“人造经济+市场经济”的混搭版。

未来具有中国特色的“红色苹果”必将在全球化竞争的舞台上长袖善舞、技压群雄，对此，我们坚信并拭目以待。

集团型企业获取成功的关键在于透过表象洞察企业做大做强的实质，掌控在复杂经济环境中驰骋自如的运作手法。华彩经过多年研究和咨询实践，从纷繁复杂的集团运作中抽丝剥茧地归纳出了隐藏于深处的运作规律，揭示了世界500强企业发展中的攻击和掠夺的本质。对海航的发展非常有价值!值得各界借鉴。

——陈峰海航集团董事局主席

我们用战略制衡战略，我们用控制超越控制，我们用国家联盟打败国家联盟，我们用统驭能力打败另一种统驭行为。

——兹比格涅夫·布热津斯基 国际政治家中的政治家

为了英特尔战略的实现。我们必须形成五千个优势!用庞大的优势群来护卫我们卓越的战略。用偏执精神和大量精密的操作来打造一个有利于我们的商业生态系统，而我们在其中既是造物主，又是唱赞美诗的人。

——安德鲁·格鲁夫 英特尔前总裁兼CEO

俄罗斯的重新崛起是一个精心计算的必然。是一个结合理性管理，综合各种目标，强有力均衡的历程，在政治体制、能源、军事、外交、经济和历史地位的恢复和捍卫的过程中，我们不断形成不同层次上的联盟，用利益和共同追求把我们联结在一起。使得我们的软实力延伸得更远。(我们)投入和获得都在我们的意料之中，并且(这个过程)还在延续。

——弗拉基米尔·普京

你以为金融市场的风云变幻都是所谓的市场因素在起作用吗?是我们一直在操纵这一切。我们利用一切机会，制造所有需要的机会。以攫取巨额利润。这是上帝赋予我们的使命。也是我们存在的意义。我们将继续专注干“长期贪婪”，但贪图的是长期利益。

——劳埃德·布兰克梵 高盛董事长兼首席执行官