靠产权纽带管分公司、子公司，不足为论，如何管控供应链、产业链，乃至控制生态链，才是滴天髓般的奥秘，惊心动魄的隐学。

如何做链主、控规则、架结构？白万纲、张俊所著的《超级集团管控》讲述持续二十载对近千家超大型集团实践看透后的超级理论，绝对让你坐立难安、毛骨悚然。

《超级集团管控》首先向读者描绘了超集团管控的整体框架，然后对于不同管控宽度从管控模式、管控支撑、管控特征等角度进行系统的阐述，并就这些操作方法运用的背景和适应性通过案例来说明，力求诸位读者能够在探索宇宙级奥秘的过程中寻找到实现高质量增长的宝石。《超级集团管控》由白万纲、张俊所著。

第一篇 由来篇

第一章 集团发展跃迁之量级与质级的完美融合

 第一节 利润层次深化：产品利润一公司利润一集团利润

一、利润层次深化

二、集团利润是被设计出来的

 第二节 “链”化世界中的新大陆：供应链一产业链一生态链

一、全球供应链体系推动规模化复制

二、全产业链运作体系提升集团多级控制力

三、打造生态链运作体系构筑平台经济

 第三节 王道与霸术的影像交织：显性存量经营与隐l生增量开发

一、王道不能完全解释世界

二、发现霸术

三、霸术的运作机制

四、霸术为何隐藏得如此之深

 第四节 全球化趋势下跨国企业生存之道与后发国家的强势崛起

一、国家战略支撑跨国企业本地化运作

二、跨国公司运作特征

三、国家管控体系与国家竞争力

四、国家管控对中国企业国际化的意义

五、跨国企业运作给中国企业国际化带来的启示

 第五节 企业运作本质探寻——霸术的超边界运用

本章小结

第二章 不确定性下系统设计演变反映了战略对管控的新诉求

 第一节 复杂系统的特性与管理方式

一、系统的发展历程

二、系统的认知论

三、复杂系统的七个特性及其管理方式

四、基于复杂系统管理的三大趋势

五、复杂系统的趋势管理

六、蝴蝶效应设计和管理的三种方法

 第二节 趋向超边界化发展的集团战略

一、战略规划环境的沧桑巨变

二、战略对象趋向超边界、战略层级逐渐深化

三、战略境界越高，越能解决根本问题

 第三节 超边界战略对管控的更高要求——掌控世界级盈利空间 

一、集团战略对集团管控体系的设计提出的要求

二、管控的本质与核心——揭示集团战略实现与价值创造的奥秘

三、管控模式的作用与意义

四、华彩集团管控咨询实践中的启示

本章小结

第二篇 概述篇

第三章 超级集团管控之2+4——认识和驾驭多层级价值掠夺

 第一节 总分管控——集团优势无限放大

一、总分管控的核心

二、总分模式的深度应用

三、总分模式优势分析

 第二节 集整型集团管控——获取变形金刚效应

一、集整型集团管控的核心

二、西方集团模式探秘

三、东方集团模式本质

四、东西方集团模式之利益取向

五、集团管控未来之集整型集团管控

六、东方集整型集团管控之价值追求

 第三节 供应链管控——掠夺层级利润

一、供应链管控的核心

二、供应链管控运作本质

 第四节 产业链管控——扣曲规律实现霸权掠夺

一、产业链管控的核心

二、产业链管控运作本质

三、产业链管控之深度延伸

 第五节 生态链管控——全球优势资源整合

一、生态链管控的核心

二、生态链管控之运作本质

三、生态链管控之现状及未来

 第六节 超边界管控——经营世界节奏

一、超边界管控的核心

二、超边界管控之运作本质

三、超边界管控之规律揭示

本章小结

第四章 超级集团管控之“2+4”效应

 第一节 世界500强企业成功的规律与本质

 第二节 超级集团管控之“2+4”综述

 第三节 超级集团管控模式三维度

一、治理阐述

二、控制阐述

三、宏观管理阐述

 第四节 超级集团管控六层级阐释

一、总分型管控体系

二、集整型集团管控体系

本章小结

第五章 超级集团管控之“总分”管控：效率与结构的均衡

 第一节 总分管控的基本特征与四大优势

 第二节 总分管控模式：核心维度之控制+增值维度之宏观管理

 第三节 总分公司管控体系设计与运作

本章小结

案例

第六章 超级集团管控之“集整型集团管控”：集整型集团管控最大化释放集团化优势

 第一节 集整型集团管控的特征与优势

 第二节 集整型集团管控大未来

本章小结

第七章 超级集团管控之“4”：供应链到超边界的真相

 第一节 供应链管控下的利润集成与资源掠夺

一、全球代工之王——富士康成功的奥秘揭示

二、富士康的三层级利润集成

三、富士康的三层面资源掠夺

 第二节 产业链管控下的结构霸权与价值掠夺

一、依托基干产业发展设计霸权

二、形成基干产业的技术专利霸权垄断

三、产业链掠夺与霸术应用

 第三节 生态链管控下的网络霸权与社会掠夺

一、生态网络霸权——以苹果为例

二、生态链下的社会掠夺

 第四节 超边界管控下的超价值霸权与国家掠夺

一、金融领域的霸权应用

二、高盛的国家掠夺

本章小结

第八章超级集团管控的机理：集团剩余控制权与剩余结构红利

 第一节 超集团战略六个层次的价值创造决定超管控价值实现

一、超集团战略六层级对应的价值创造

二、对应于集团战略，集团管控的五种导向

三、针对不同子公司的管控导向彰显集团价值的不同内涵

 第二节 超级集团管控获取超边界控制权、实现额外价值权最大化

一、超级集团管控体系设计追求超边界控制权

二、剩余结构设计决定额外红利水平、助推集团获取超额利润

案例：超级集团管控体系运作的极致——财团的剩余结构设计

本章小结

第三篇 价值型管控篇

第九章 集整型集团管控模式——实现剩余价值最大化

 第一节 集整型集团管控阐述

一、集团管控的再认识

二、管控常见的思维误区

三、管控操作误区

 第二节 集整型集团管控设计原则与核心追求

一、建立集团管控的原则

二、管控体系怎么构建

三、管控设计追求两权

 第三节 集整型集团管控模式：治理+控制+宏观管理

本章小结

第十章 集整型集团管控体系整体设计

 第一节 集整型集团管控体系概述

 第二节 治理体系的内涵阐释与趋势

一、治理阐述

二、公司治理结构模型

三、公司治理机制建设的目标

四、有关治理的延伸话题

 第三节 治理体系的设计

一、公司治理的三个导向

二、基于治理的导向设计治理体系

二、通过强化二级公司的治理，为控制打好法理基础

 第四节 治理体系的支撑与落地实施

一、治理体系的支撑

二、治理体系落地实施

 第五节 控制体系的内涵

一、控制的认识

二、控制基于法定程序和内部程序的正确实施

 第六节 控制体系及其三个导向

一、控制体系

二、控制的三个导向

 第七节 宏观管理体系的内涵与特征

一、宏观管理体系内涵阐释

二、宏观管理的本质特征

三、宏观管理的三个导向

四、细说宏观管理体系三个维度

 第八节 宏观管理的具体应用

一、宏观管理的具体应用概述

二、宏观调控

三、价值创造—各种平台的建设

四、制度整合与输出一母公司的制度安排与设计能力，行政统筹

本章小结

第十一章 集整型集团管控应用之发挥变形金刚效应

 第一节 集整型集团管控五步法概述

 第二节 集整型集团管控五步法之为什么管

 第三节 集整型集团管控集五步法之凭什么管

一、必先明确母公司实施管控的三个必备条件

二、凭什么管——治理、控制、宏观管理概述

三、母公司的三种基本角色

四、基于管控的五个导向进行三维度细化来承载不同集团

个性化的管控体系

 第四节 集整型集团管控集团管控五步法之管什么

一、构建管控对象之初必须厘清

二、基于运作模式，确定治理、控制、宏观管理管什么

 第五节 集整型集团管控五步法之如何管

一、如何管之治理体系

二、如何管之控制体系

三、宏观管理维度下对管控体系进行补充设计

四、三维度合成管理类管控子体系

五、三维度合成业务类控制子体系

 第六节 集整型集团管控五步法之管出高效益

 第七节 集整型集团管控之整体设计与分步导入

 第八节 集整型集团管控之分阶段应用

 本章小结

第十二章 集整型集团管控展望之挖掘深层利润

 第一节 投控型企业的集团管控——治理

一、第一个层面首先是治理体系的设计

二、治理体系的第二个层面——治理的运作

三、治理体系的第三个层面——治理的兜底

 第二节 投控型企业的集团管控——控制

一、第一条线，干部管理线

二、第二条线，资本运作型

三、第三条线，就是众所周知的资产线

 第三节 投控型企业的集团管控——宏观管理

一、第一条线，向上营销

二、第二条线，宏观调控

三、第三条线，变革推进体系

案例：复星集团管控体系的内在逻辑

 第四节 国际化战略下集团管控设计要点

一、国际化管控体系是国际化战略达成的强有力保障

二、国际化管控核心框架是从“治理+控制l+宏观管理”

三个维度整体设计出来的

三、从多个条线来设计各个管控子体系，最终复合成集整型集团管控体系

四、在国际化管控体系构建基础上，必须结合总部的定位，进行必要的组织结构优化整合，明确总部职能和权责界面，构建价值创造型强势总部

五、通过构建国际化管控机制，与日常运作紧密衔接，保障国际化管控体系的实施

六、国际化财务管控须以信息对称为基础，以融资管控为前导，以总部“强化控制”为手段，形成控制有力、监督有效、风险规避的财务管控体系

七、国际化人力资源管控应以支撑集团国际化发展战略为导向

八、设计并细化国际化管控子体系

第十三章 管控载体与平台塑造之总部建设

 概论

 第一节 总部类型与发展趋势

 第二节 总部功能定位

一、总部空心化、文职化的主要原因

二、总部职能定位

三、如何培育和发展集团公司总部的核心能力

 第三节 总部权力表达

一、战略管理权力的配置

二、投资管理权力的配置

三、财务管理权力的配置

四、人事管理权力的配置

五、信息系统管理权力的配置

六、营销管理权力的配置

 第四节 总部的价值创造及责权界面搭建

 第五节 总部运作与子公司(集团)改造

一、母公司作为出资主体—一要求母公司进行改造建设

二、子公司(集团)改造

案例：沃尔玛的总部运作

本章小结

第四篇 世界级企业管控奥秘篇

第十四章 供应链管控辐射链主控制力

 第一节 供应链管控发展与特点：强核心多层次的持续利益共同体联盟

一、供应链管控的概念

二、供应链管控特点

三、供应链管控的发展趋势

 第二节 供应链管控模式：集团管控三维度的第一次超离

一、供应链管控的意义：集团管控边界的第一次超离

二、供应链管控管控管控模式之三维度：供应链治理+供应链控制+

供应链宏观管理

 第三节 供应链管控的宽度与层次：发掘深入隐藏的供应链管控价值

一、供应链管控体系的架构

二、供应链管控体系的内涵

 第四节 供应链管控体系设计：供应链管控的排兵布阵

一、供应链控体系设计与落地基本原则

二、供应链管控体系设计八步法

三、战略性供应链的设计和构建

本章小结

第十五章 产业链管控彰显产业组织者力量

 第一节 产业链管控发展与特点：从一元到多元产业的利益集成效应

一、产业链管控的概念

二、产业链管控特点

三、产业链管控的发展趋势

 第二节 产业链管控模式：集团管控三维度的第二次超离

一、产业链管控模式之三维度：产业治理+产业控制+产业宏观管理

二、产业链管控模式的独特性表达

 第三节 产业链管控的宽度与层次：高效运作的产业链管控体系

一、产业链管控体系的架构

二、产业链管控体系的内涵

 第四节 产业链管控体系的设计：探寻产业管控的操作秘笈

一、产业链管控体系设计与落地基本原则

二、产业链管控体系设计七步法

三、产业链管控体系运作

本章小结

第十六章 生态链管控助推财团化价值集成

 第一节 生态链管控发展与特点：由链到网的管控形态演化

一、生态链管控的概念

二、生态链管控的特点

三、生态链管控的发展趋势

 第二节 生态链管控模式：集团管控三维度的第三次超离

一、生态链管控模式之三维度：生态链治理十生态链控制+生态链观管理

二、生态链管控模式的独特性表达

 第三节 生态链管控宽度与层次：商业生态网络价值创造的潜在机制

一、生态链管控体系的架构

二、生态链管控体系的内涵

 第四节 生态链管控体系设计：踏上生态链管控的离奇通道

一、生态链管控体系设计与落地基本原则

本章小结

第十七章 超边界管控揭示新垄断主义本质

 第一节 超边界管控发展与特点：全球系统生态下的管控体系

一、超边界管控的概念

二、超边界管控的特点

 第二节 超边界管控模式：集团管控三维度的终极化超离

一、超边界管控模式之三维度：超边界治理+超边界治理+超边界宏观管理

二、超边界管控的独特性表达

 第三节 超边界管控宽度与层次：追求极限世界的价值最大化一

一、超边界管控体系的架构

二、超边界管控体系的内涵

 第四节 超边界管控体系的设计：集团管控的无极之道

一、超边界管控体系设计与落地基本原则

二、超边界管控体系设计七步法

本章小结

第十八章 写给未来的话

 第一节 不同层级的价值实现彰显超集团不同特征

一、要素控制——节点卡位

二、集成控制、把握核心

三、平台控制构筑联盟

四、秩序控制整合资源

五、理念控制掌握先机

 第二节 从要素管控向集成管控转型

一、集团雏型化阶段通过要素管控实现效率最大化

二、以要素控制为核心——实现管控效率最大化

三、集团有序化阶段通过集整管控实现价值最大化

 第三节 中心统御之平台管控

一、集团能力化阶段通过平台管控实现优势放大

二、平台管控的特征

 第四节 新体系塑造之秩序管控

一、集团高效化阶段通过秩序管控提升资源与价值转化率

二、秩序管控的特征

 第五节 文化异构之理念管控

一、集团系统化阶段通过理念管控释放文化驱动力

二、理念管控的特征

附件一：宝钢集团管控案例研究

一、宝山集团基本背景

二、集团管控现状面临的挑战

三、基于集团战略的管控导向分析

四、集团管控模式概述

五、治理维度的管控亮点实践

六、控制维度的管控亮点实践

七、宏观管理维度的管控亮点实践

附件二：中航工业集团管控案例研究

一、中航工业集团基本背景

二、集团管控现状面临的挑战

三、基于集团战略的管控导向分析

四、集团管控模式概述

五、治理维度的管控亮点实践

六、控制维度的管控亮点实践

七、宏观管理维度的管控亮点实践

一、左右全球经济格局的五种力量

有五大不可避免的力量正在同时发生作用，政府和社会对它们的控制极为有限。因其影响巨大和同时发生的特征，仅称其为“力量”尚嫌不足，更恰当的表述是“驱动力量”。这五大驱动力量会以各种方式实实在在地影响全球的经济与产业格局。

1．全球化进程日益加快：各国和社会已跨越了社会、政治和文化界线，其经济联系变得越来越密切。据最近爆发的金融信贷危机表明，在过去原本毫不相关的独立实体内，资金、原材料、成品、工作和劳动力已出现全球性的大规模迁徙，甚至连公共政策也变得越来越全球化。除了社会出现动荡因素以外，部分退休基金和银行还面临着破产的危机，公众对金融机构的信任度也变得岌岌可危。以上驱动力量将每一个体、客户和企业之间的关系重新加以定位，这一切又在改变公众和企业对其政府的期望值(例如，出现基于web的国际化社会变迁和网络普及性；随着商业的发展，需要24x7全天候提供便利的政府服务)。

2．产业体系变革加剧：原有以自然资源、劳动力为比较优势基础的竞争力将逐步弱化。因此需要通过自主创新实现功能升级，占据价值链的高端，获得全球价值链的治理能力，实现收益的增长。新兴市场国家从现行产业体系向现代产业体系的转型必须有一个触发点或者说支撑条件，即发达国家主导的全球产业体系受到重大挑战，新兴市场国家在全球产业体系中主导权得到顺利宣告，新兴市场国家将有更大动力推动其产业结构的高级化进程。受此刺激重要的新兴产业(如新能源产业)将获得历史性发展机遇，而重要的传统支柱型产业(如汽车产业)将面临重组升级的巨大挑战。

3．社会有序性受到挑战：稳定与秩序所依靠，乃并非对于思想和真相的统一性管制，而毋宁是通过市场竞争而使真相浮现，从而达到社会的共同认识与基础，这才是终极性的秩序。社会面临着各种严峻挑战，既包括人为因素的(包括不同文化之间的摩擦)，也包括安全事故等偶然事件。这些挑战威胁的性质正在不断发生变化，由于缓解措施不到位、准备工作不充分以及响应速度迟钝所带来的潜在后果亟需引起高度注意。社会有序性的变革与挑战促进了对市场、行业的整合与监管，在一定程度上推进了国家秩序建设与完善。

4．集团的超边界运作：新卡特尔、新辛迪加、新托拉斯、新康采恩等运作模式的崛起。诸如巴西的淡水河谷与英澳矿商必和必拓及力拓等的卡特尔运作主宰着全球铁矿石行业的定价权，三家的合计出口量约占该大宗商品全球出口量的70％。新型托拉斯如由唐钢、邯钢联合组建的河北钢铁集团有限公司和由金能集团、峰峰集团整合重组的冀中能源集团有限责任公司在石家庄市正式挂牌成立，成为钢铁与煤炭领域的产能托管专家。在央企垄断石油和电力等一级物资的时候，省级企业正在试图垄断煤炭和钢铁等二级物资。河北省对省内钢铁和煤炭的大重组就是一个典范。

5．霸权力量的强势掠夺：

·跨国公司通过知识产权输出与垄断的方式进行技术专利霸占。如在世界专利和许可费用的跨国流动中，发达国家跨国公司占总收入的98％，发达国家的公司专利使用费收入与企业利润的比例为70：30。可见，发达国家已经不靠降低产品成本来增加利润了，而是靠经营技术专利增加收人。

·通过标准化策略垄断标准制定权进行制度垄断。谁的技术就很有可能成为国际技术标准，谁就掌握了国际市场上的操纵权。跨国公司通过确立行业标准，向使用这一标准的其他生产厂商收取高额的标准使用费，从而奠定自己在行业中的技术垄断地位，掌握本行业的竞争主导权。

·发达国家垄断了绝大部分世界驰名的商标和品牌垄断全球市场份额。依靠品牌的磁场效应，在世界市场的竞争中所占的市场份额遥遥领先，联合国工业计划署的统计显示，世界上各类名牌商品共约8．5万种，其中发达国家和新兴工业化经济体拥有90％以上的名牌所有权，处于垄断地位。逐渐从对有形资产及物资资源的经营与掠夺，发展到对以无形资产为显著特征的如商业信誉、非专利技巧等品牌的输出。发达国家的跨国公司利用其资金和技术优势，通过合资和并购等方式与国外企业合作，然后采用冷冻、自然淘汰等手法将原竞争对手的知名商标排挤掉，最后输出自有品牌并树立其在市场的霸主地位和良好形象。

二、世界500强十年回首——中国企业雄起轨迹

·10年来，人围世界500强的中国内地企业数量从10家跃升到58家，标志着中国集团企业正在由全球经济的融人者逐步向全球经济驱动者转换。  ·全球研发投入的80％、技术创新的70％、技术转移的60％都是由世界500强主导完成的。但我国500强的研发费用占营业收人的百分比平均只有1．41％，与跨国企业存在巨大差距。

·2011中国企业500强的出炉表明中国500强企业的体量迅速提升，营业收入超过千亿元的企业数量已达80家。同时500强所属行业的前十位都具较强资源垄断和规模经济特征，表明中国企业在通过集团化运作实现巨大的利润集成与优势整合的同时也加大了对产业链的控制与深耕能力。

从500强的发展轨迹揭示了中国企业未来发展趋势：

其一，全球化的领导者和推动力量是美国经济和美国模式，金融危机让世界人民对美国模式或华尔街模式失去信任，全球化有可能因此丧失根本动力；其二，金融危机加速世界多极化趋势，G7和IG20皆缺乏领导世界之能力，群龙无首，一盘散沙，自然无法统一思想，推进全球化；其三、金融危机导致许多地区出现国内政治危机和地缘政治危机，各国自顾不暇，很容易将“全球化”或“美国化”当做国内经济和政治危机的替罪羊，加强管制和闭关锁国在所难免。

三、高质量增长的源头

尽管有许多传统企业和产业正面临着困境，但全球成长型公司仍然能够蓬勃发展，它们在新兴市场和西方之间搭建新桥梁，处理旧的体系无法解决的新问题，开发改善社会和环境的新途径，在打破旧的商业模式的同时创造新的商业模式，书写了动荡经济时代的商业传奇。

企业作为一个复杂系统，是如何在全球竞争环境下维持可持续的高质量增长，是亟待我们将其揭示出来的。

P4-6

重组中国的DNA

——《缔造超级企业》书系总序

一个国家必须要持续培养超级企业，支撑国家的振兴，承担国家战略的抓手，顶住国际化进程中不公平时的压力与冲突，界定、引导产业发展、引领行业的升级，修正和界定行业游戏规则来驱除劣币、掌握关键技术与设备、承担产业及社会重大责任。

总之，一个国家的发展离不开超级企业；一个在复杂生存环境中有一定坚持的国家更是离不开超级企业；一个像中国一样，在复杂的国际风云中面对越来越复杂的局势和恶劣环境的国家，更是须臾不能离开超级企业。

超级企业未必一定很大，百度、阿里巴巴都不大。超级企业未必一定是央企，三一重工、华为、沙钢、延长石油都不是央企。超级企业未必一定是耳熟能详的，泛华建设、华夏幸福基业都是圈子内才很热的公司。

一、什么公司才是超级企业呢

我们认为作为超级企业至少应该有几个指标：

(一)能刷新关于企业管理、发展、员工、社会的理念思想，提出独特的、乃至革命性的经营哲学

在鱼龙混杂、泥沙俱下的当下，特别需要独特的经营哲学，来划破暗夜笼罩下的商业天空，点亮企业前行的道路，为企业家的灵魂进行标记，引领时代潮流。前不久稻盛和夫风靡中国，无数企业家为之膜拜，其背后根源在于，稻盛和夫提出了一套完整的从规律、本质、意义、价值层面来思考企业的经营理念，解开了企业家陈旧理念束缚的心灵枷锁，带来真正的心灵上的冲击。

企业家需要知道是什么导致企业这个系统的优化和持续成长，这个东西是由怎么样的认识论思考出来的，什么方法可以把这个认识论落实下去。

企业家不仅要知道战略规划，更要把握不确定性和发展过程中瞬息万变的机遇，更需要知道怎么样的认识和思辨能力才能把这个战略理解到位。

企业家还需要知道怎么样的战略、变革和制度设计在企业里起作用，是怎样起作用的。

凡此种种，需要企业家、企业形成一套能够驾驭多种提法和认识的能力，把多种理论和体系集成在一起，整合在一种更大更高格局的认识之下，使得它们为我所用，为我服务。

(二)有重新界定、改造产品、服务，甚至改造消费者的能力

当中国人在苹果专卖店门外苦苦排队哀叹我们不能创新此类产品时，当多国政府在google、facebook、Twitter的嚣张面前束手无策时，当我们在维基百科全书的知识管理能力面前拜服时，我们不应当忘记，企业家才应该是创新机制的加长版，一个国家所鼓励、培育的企业家群体首先应该是创新者，而不是简单的致富者，但我们适得其反。

重新界定产品、服务、产业，有可能深入到无节制商品消费的深处，打开潘多拉的盒子，把人性深处的魔性呼喊出来，使得人类的欲望被无限次地唤起和满足，从而用商品来异化人类，使得人类沉浸在动物性的消费中无法自拔。

但也有可能去呼唤、去唤醒人类神性一面，用好的产品去提高人的生存质量，贡献质量和影响质量，让更有价值、更前瞻、更能创造美好未来的想法、做法得以传播。

我们深信每过二三百年就会有类似互联网、电脑、核能、基因工程等令整个社会范式发生颠覆式变化的发明出现，每过几十年就有一些类似金融衍生品、手机、电子游戏、生物制药等改变社会效率和行为的核心发明出现，每过十年左右就会有一批类似伟哥、射频卡、鸡尾酒疗法等重大发明出现。

我们唯一要问的是，我们要怎么做，才能使这些发明出现在中国，如何让一批批企业前赴后继地做到类似发明或创举。

(三)有超出一般水平的上下游带动能力，甚至影响产业链、改造产业链的能力

全球的竞争不在竞争战略或企业家，也不是管理能力和供应链，我们慢慢看清楚了，归根结底是在竞争重组世界的能力。广义来看，一个企业在全球整合某个产业的过程，就是从某个特殊角度整合世界所有优秀资源，包括人员、能力、环境、社会制度、配套、消费者等过程。谁能带动上下游，不仅是彰显社会及企业管理制度优越性，更是看谁对系统的认识、全球的了解、复杂系统的塑造的境界和能量。

美国的厉害就是一批诸如从金融维度已经把世界看得底朝天的高盛之流，再加上对国际局势看得底朝天的兰德之流，配合着具有世界级产业链理解和驾驭能力的波音、GE、沃尔玛、洛克希德马丁之流，在控制北约，多个区域经贸协定，并绑架，IMF、世界银行、联合国等组织的背景下表达出的综合能力。

中国必须最快时间启动在国家战略安排下、国家金融体系的支持下、经贸和外交系统的带动下、文化体系的簇拥下的国际化，而不是只是傻乎乎鼓励一批企业出去趟路、试错、交学费，通过漫长而逐步成为事实做法来国际化。

但前提是我们首先需要一批能够整合供应链、产业链和生态链的领头羊，我们首先要求他们具有可以被帮助、可以被支持的前提。

二、为什么要缔造超级企业

(一)超级企业是应对体制冲突的需要

亨廷顿认为文明的冲突是最后的冲突，但随着拉登被击毙，世界突然而并不出人意外地走到了体制冲突。

从经济角度看，向市场转轨意味着国家作为一家计划严密、目标层层分解的超大型集团而存在的现象从此消失了，换句话说，企业作为国家的基因开始变得活跃，基于微观企业主体的市场开始在社会主义国家复活了。但并不意味着计划调控手段消失了，相反它使得计划和市场更好地结合了起来，使得企业发展充满了想象力，使得国家经济更趋活力化、可控化，因为企业既可借助外部的市场竞争压力激发自身的活力，同样它也可以通过对接国家战略精心设计自身的系统，扩大自己对供应链、产业链及生态链的影响力、控制力，从而发展成为具有全球竞争力和顽强生命力的超大集团。从实践层面看，它使得资本主义与社会主义的冲突对抗关系变成了一种新型的竞合关系。

(二)超级企业是应对国际化竞争的需要

全球化时代的一大特征就是，竞争将是开放式的、全方位的。在此过程中，跨国企业作为竞争的主角登上历史舞台，他们主导全球资源、市场的竞争，左右着全球化时代的经济、政治及文化走向。

这场竞争中，发达国家和发展中国家的企业竞争花样层出不穷。作为先行者，西方跨国企业的发展历史较长，积累了丰富的经验，练就了一身的本领，犹如内功深厚的武林高手。

1．制度设计、打造能力高人一等。

从这一点看，我们不得不承认西方企业确实值得我们借鉴，这也是王道的核心。

2．全方位、全球化的资源获取、掠夺。

政治支持的伎俩频繁使用，军事干预更是屡见不鲜，阿拉伯世界近年之乱局即是明证，除了资源上的回报，谁能负得起这个代价。

3．霸术与王道的巧妙结合，王道占义，霸术占位。

西方总是鼓吹企业的运作在于诸如创新、制度之类的王道，你信乎？若真如此，且有日本广场协议、且有动不动的反倾销调查？

作为发展中国家的企业，面对后发的劣势，如何颠覆格局、扭转乾坤？非群起而攻之、非奇术不可胜，非超级企业必不可为。首先，利用打群架效应轮番上阵，利用变形金刚效应全面攻防，突破西方企业的封锁桎梏。其次，霸术出尽。超级企业通过放大自身能量，扭曲时间、空间函数，缔造出新的供应链、产业链、生态链关系，创造出新的生存宇宙，以此赢取全球化时代的商战。

(三)超级企业是在国际供应链竞争中胜出的充分必要条件

全球化供应链竞争时代已经到来，通过系统构建供应链系统，整合全球的供应链资源已成为当今竞争的焦点之一。当年的丰田在美国市场一路过关斩将、攻城略地，真可谓把美国人吓破了胆，一举成就了伟大的汽车帝国，其背后的强大供应链系统造就了丰田帝国的传奇。

在全球化、国际化的供应链竞争中，企业边界是开放的，它必须突破传统的、内化的视野和格局，建立起基于全球化战略、全球供应链资源整合的思考模式，构筑全新的供应链系统。当然在此过程中，并非供应链系统中的每一个企业都是平等的，平行力量难以整合出一个高效的系统，因为平行力量组成的系统往往耗散大于聚合，所以它的结构必须是金字塔形的，而金字塔尖就是整个供应链的主导者、缔造者、引领者。

作为供应链的主导者，塔尖的企业必须具备系统地构建供应链整体战略、设计系统并管控整个系统、引导供应链系统发展的能力。通常，能承担起供应链主导者角色的企业并非我们常见的规模型企业，而是顺应时代诞生的人造经济的主体——超级企业。

(四)超级企业是在国家产业链竞争中胜出的绝对条件

比供应链竞争高一级的竞争就是产业链的竞争，产业链竞争胜出的关键在于产业组织。现在全球治理这个概念甚嚣，企业纷纷要求参与全球治理，主要是参与行业治理、制定行业规则、参与行业主要价格控制机制、主要的期货市场、争夺市场主要话语权等，这反映了当下的一种商业竞争态势，那就是如果你想赢得胜利，你不仅要做产业的参与者，更要做产业的组织者。

改革开放以来，我们以制造廉价商品而闻名于世，并不断地在国际市场上攻城略地，似乎这是一个很美好的传奇故事。实际上，故事发展到现在，我们发现自己并非主角，而是欧美的配角和奴仆，欧美的跨国企业才是真正的主人。这些跨国企业作为全球产业组织者，不断地在从全球获取资源、整合资源，进行全球经营，获取超高收益。其常用的手法有几种：

1．扭曲异化产业空间函数。

从资源配置的角度看，全球资源应该自由流动。但是，现实是西方世界主导着产业空间的演化，它通过人为地进行产业梯级分工，异化产业梯度分布，把发展中国家牢牢锁定在产业链系统的底端。

2．拉长、压缩时间函数。

INTEL就是经营时间函数的高手，通过周期化的芯片推出，使产业链的上下游必须跟着它起舞。

3．设计范式价值。

通过范式价值的设计获取多层收益。

最近几年，我们的企业领导人已经开始彻底反思，宁高宁的全产业链思维就是反思的一个结果。过去中粮是各个环节、各个部门分开赚利润，利润分散，无法形成联动共振，如今开始整合做全产业链，甚至还有网上销售、食品零售店。中粮现在形成三条产业链，分别是食品全产业链、程式化运作全产业链、金融服务全服务链。

是反思和突围的时候了，否则我们必将在全球化经济时代，沦为跨国公司的新殖民地。

(五)超级企业是在国际生态链竞技中胜出的底线条件

未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业“生态链”之间的对抗，谁能构建运作良好的生态系统或生态链，谁就能在竞争中胜出。本质上，生态链就是在缔造新的可能性，也就是在规范、定义、创造一个生态链以后，产生很多新利润空间、新价值空间的可能性，这也是国际生态链竞争的核心所在。

我们都知道，范式创新、范式价值的创造并非易事，而商业生态链或生态系统的构筑却必须基于此，因此现实中的生态系统构筑，成功者寥寥无几，苹果公司算是其中的异数。那么我们在国际生态链竞争中是否就束手无策了呢？答案是否定的，基于我们的文化基础，我们完全有可能打造出一批具有社会主义特征的“红色苹果”，并由此异化、扭曲、创造出不同于西方世界的生态链系统，缔造出独特的东方商业生态宇宙，在国际竞争中胜出。

三、为什么超级企业可以再造一个国家的DNA  (一)超级企业的带动力极强

超级企业通过范式创新、理念传播、模式输出、技术溢出、资源整合等方式，对其所构筑的供应链、产业链和生态链系统产生正向的推动效应，实现整体层级的提升，助力国家发展。

1．国际化的先驱者。

超级企业将以先驱者身份走出国门、参与全球竞争，同时以领导者身份把其利益相关者的视野打开、格局提升，并最终把其构筑的供应链、产业链、生态链系统引入全球竞技场。

2．资源整合、活化再造供应链和产业链。

利用自身独特的全球资源整合、模式创新优势，去改造供应链、产业链。

3．管理蝴蝶效应，催生商业生态系统。

超级企业凭借其敏锐的洞察力，去发现蝴蝶效应并管理蝴蝶效应，从而缔造出一个生态宇宙，活化商业空间，引领商业演化的潮流和世界发展的潮流。

4．革命性的经营哲学。

未来的世界是一个人造经济加市场经济的世界，谁能生成人造经济圈，谁将会在未来竞争中获胜，这是对传统经营哲学的革命性颠覆。

(二)超级企业带来的思维冲击的价值

超级企业往往不甘于作为社会经济系统的参与者，而是利用其远见能力或创见，去发现和攻击现有系统的缺陷，从而影响和改造现有系统，或者凭借其巨大的能量，成为“人造经济”的肇始者。

超级企业从不相信宿命，一种西方世界强加给我们的宿命。它们认为世界并非是自然演化的结果，而是设计的结果。企业不仅参与世界运行，更重要的是去经营世界。若要经营好世界，仅靠王道是远远不够的，王道加霸术才是取胜之道，这是一种认识论上的彻底突破，是对我们传统经营哲学的彻底颠覆。

(三)超级企业带来的供应链整合能力的隆起效应

曾几何时，供应链之间的竞争学问被炒得沸沸扬扬，似乎不研究供应链我们也就“OUT”了。供应链的研究之所以曾经如此火热，其背景在于完全竞争时代的结束和垄断竞争时代的开始，供应链问竞争使我们的企业告别了单打独斗的时代，它不得不打开其边界实现供应链通路的无缝对接和联盟关系的建立，以此产生合谋性的垄断优势，从而把无利润区打造成一片利润丰厚的隆起区域，即所谓的隆起效应。隆起效应促使企业获取多层次利润。它包括产品利润、产品组合利润、系统利润和垄断利润。

当然，隆起效应的产生需要非均衡的供应链系统的生成，因为力量均衡的上下游企业，他们间的博弈关系将会替代合作关系，从而导致供应链整合梦想的破裂。因此，要想形成供应链优势，均衡力量必须由高能级的企业来打破，此时一如跨国巨头或超级企业之类的超能企业并粉墨登场，唱起了主角。

(四)超级企业带来的产业链再造能力的涌现效应

当前，转变发展方式已成为国内发展的主流，其核心就在产业链的再造上。我们都知道，产业链的再造并非想象的那么容易，浙江的集群化发展曾经成绩骄人，近年来却陷于路径依赖的困境中难以自拔，尽管企业已经认识到转型升级之重要性、迫切性，但产业链升级与再造迟迟未见起色，搞得浙江很多地方政府纷纷引入央企，以此作为升级和再造集群产业链的突破口。

引入央企的理由很简单，央企本身除了体量大、能级高之外，还在于它对产业、金融、国家资源的获取、整合、配置的能力，这些能力往往帮助当地企业跳出路径依赖的怪圈。其一，央企通过在当地植人若干新供应链，引领当地产业结构转换和升级。其二，央企通过重构和整合原有当地的若干供应链，由此打通原有产业链的上下游关节，甚至延展、异化出新的产业链，从而突破路径依赖和路径封锁，实现产业链升级和再造的目的。

(五)超级企业的生态链再造能力的蝴蝶效应

生态链揭示了经营社会、推动社会的核心理念，生态链更大的是化学上有机的推动。通常，生态链有一个漫长的发育过程，而且你永远不知道他要发育到哪里去，因为生态链更多的是对蝴蝶效应的管理推动。

蝴蝶效应的管理包括坏因素的抑制和好因素的促进两个方面。过去有人认为蝴蝶效应是不可以被管理的，但是现在我们发现，蝴蝶效应是可管理的，凡客体就属于对蝴蝶效应管理的一个产物。

生态链系统是复杂的、演进的，超级企业的厉害之处就在于它可以敏锐地发现并管理蝴蝶效应，从而演化出由N多供应链、产业链和小生态链叠加而成的大生态链，构筑由生态系统组成的高壁垒，最终赢取全球商战的胜利，建立国家经济安全的屏障。

四、缔造超级企业需要什么样的环境

(一)超级企业成长的沃土——国家、社会对创新的支持与保护

众所周知，创新是超级企业的最显著特征，如商业模式创新、制度创新、范式创新等。从某种意义上，甚至可以说创新就是超级企业的灵魂，没有创新就没有超级企业。

欧美日产生诸如福特、索尼、苹果这类伟大的企业，和他们对创新的重视和支持是分不开的。一方面，国家、社会投人巨额的资源支持机构、企业进行创新，这是“硬”支持；另一方面，国家对创新进行制度设计和保护，如专利制度、产权制度等，从本质上体现了对创新的尊重，这是“软”支持。正是由于这种“软+硬”的复合支持模式，成为了欧美日持续创新的源泉。

(二)撒下成长的种子——对创新型企业家的培育

企业家和企业家精神是推动经济、社会发展的动力源泉。某种程度上可以说，有什么样的企业家，就有什么样的企业，有什么的企业就有什么样的国家。要缔造超级大国，实现中华民族的伟大复兴，就必须以重组超级企业这一国家的新型DNA为基础。

创新型国家建设的重担非由创新型企业、企业家担当不可，但是创新型企业家的诞生并不是一蹴而就、顺理成章的事情，通常只有在鼓励冒险的国度里，才具备创新型企业家诞生的土壤和条件。这样的土壤和条件必须从国家、社会和文化多个层面进行打造，国家必须建立起适宜创业、创新的制度环境，社会必须建立起鼓励追求梦想、摒弃守旧的氛围。

(三)泛化坐标价值——坐标式领袖的引领价值

一个成功的企业家和企业往往被神化，你我对此总会感到迷惑不解，实际上这意味着新坐标的树立，正是这个坐标引领着无数的企业向前航行。正如乔布斯缔造了苹果的传奇，从此树立起了一宗创新丰碑，使他和苹果成为了创新的坐标式精神领袖，很多创新型企业也正暗暗努力向这一坐标靠近，最终诞生很多超越原有坐标的新超级企业，这就是坐标式领袖的引领价值。

(四)阳光雨露的滋润——理想主义文化的塑造和推崇

人们都说，伟大的企业通常需要伟大的企业家来缔造，而伟大的企业家就是偏执狂，其实这是对理想主义的执著与追求的结果。试想，如果我们没有一种偏执狂般的执著，那么我们如何做到专注呢？如果我们不做到专注，那么我们又如何超出所在领域的平均水准呢？因此，要想超级企业持续不断地涌现，理想主义的文化塑造是前提。  (五)精神内核的生成——科学家精神、工程师文化、研发思维的培育

驾驭一个系统之前必须对其本质、规律有充分的认知。一方面，作为供应链、产业链整合者及生态链的缔造者的超级企业，要抑制其所管理系统内部的负面因素，促进正面因素的生长；另一方面，要应对外部因素对系统本身的冲击。当系统处于非稳态时，其本身抗冲击的能力较弱，这时候哪怕一些微小因素的干扰也会带来系统的崩溃。除此之外，超级企业通常还利用自己对系统的本质认知，识别和攻击现有社会系统、商业系统的缺陷，并由此建立自己的主导地位。

本质上讲，要想从一般的企业演化为超级企业，企业必须强化对复杂系统的深刻认知。科学家精神、工程师文化和研发思维体现的是一种勇于持续探究、探索未知的精神，这些精神为企业认知复杂系统提供了可能性，实现从一般企业到超级企业的跨越。

五、谁来缔造超级企业

(一)企业家自身

无论何时，企业家都是企业缔造的主角，超级企业的诞生也不例外。我们很难想象，没有比尔·盖茨会有长期垄断系统软件的微软，没有乔布斯会有苹果公司辉煌的今天。

我们认为，后危机时代，超级企业在全球化竞争中的主导作用将会日趋明显，而作为超级企业缔造者的企业家也将悉数登场亮相。

(二)培育超级企业的平台

如果仅凭企业自然演化成超级企业的话，无疑那将是一段漫长的历史过程。通过人为的构造和有意识地推动促生超级企业将是我们取得未来竞争主导权的重点，超级企业的培育平台说白了就是支持超级企业发展的经济、金融、政治、制度资源的聚集系统，它通过各类资源的超量注人，加速超级企业的诞生。

(三)文化环境缔造者

文化环境是支持超级企业长期持续发展的灵魂，文化环境的缔造者将是超级企业魂魄的塑造者。美国强调创新、冒险的社会文化为很多伟大公司的诞生打下了基础，如INTEL等，而德国和日本严谨的民族风格使两国成为了装备制造的引领者，并诞生了诸如西门子、丰田之类的超级企业。

当下，金融危机的迷雾尚未散去，欧债危机越演越烈，美国经济持续疲软，世界经济不确定性加大，全球经济进入混沌时代。国内应该抓住机遇，培育出一批超级企业，大道无形于世，通过全球资源获取全球产业链控制等抢占全球化竞争时代的战略制高点。

作为咨询人，研究企业十几载，尤其是集团型企业的研究，极力想要探究世界伟大企业的运作之道，并由此形成《缔造超级企业》系列书籍，借以抛砖引玉，以期助力国内超级企业的发展。未来世界的主流将是“人造经济+市场经济”的混搭版。

未来具有中国特色的“红色苹果”必将在全球化竞争的舞台上长袖善舞、技压群雄，对此，我们坚信并拭目以待。

“转方式、调结构”是中国企业未来十年的主题，华彩自万纲博士的集团管控思考对于中国集团企业实践发展模式的转型升级和管控能力的提升非常有启发。

——朱永芃 国电集团总经理

或早或迟，我们必须想到控股公司对有产权纽带的分子公司的控制。只是幼儿在牙牙学语；而如何充分的利用长期合约、产业标准、营销网络、进入壁垒、消费者锁定等控制要素来塑造供应链体系，乃至产业链体系，是一个控股公司的真正奥秘。

——弗雷德里克·格卢克 麦肯锡前董事总经理

富士康通过控制全球最高效的产能资源来对接全球最成功的产品需求体系，我们不仅可以把产业组织变成一门艺术。并且会把所有的产业参与者精巧地编制在富士康复杂而庞大的机器当中，不仅在产能、生产组织、物料采购、信息管理上形成一个强大的链条，而且各部分分兵合击。高效运转，战斗力非凡。

——郭台铭 鸿海精密集团董事长，富士康总裁

ViSA卡通过全球高度生态化的合作联盟网络，通过给多个层次合作机构和联盟精巧和严密的管理系统，使得VISA成为覆盖全球的、一个活着的金融生态系统，就像热带雨林那样自由地呼吸、成长，数万亿美元就通过这个网络高效流转，并改变这个世界。

——迪伊·霍克 VISA创始人及名誉CEO

国家电网不仅是全球最庞大、最复杂的公共产品提供体系，更是一个有效的大供应链，多个产业链的综合与汇聚体，未来它更将会通过智能电网为核心，构建一个生机勃勃的生态链系统。未来国家电网会通过开放友好的接口，对外合作的机制，集成商与供应商知识与产品的交融，供应链管理机制，新产品、新技术的应用机制，打造一个有效的态系平台，从而培育若干中小企业，缔造一批强大企业，推进一批世界级企业。

——刘振亚 国家电网总经理

通过中航工业打造成一个多产业链融合，多节点汇总，既融入多个世界级大产业链，又充分融入国内多个地方的经济发动机，从而构成一个汇集多个经济发展的波峰，在时代和周期中冲浪式前进的巨型集团。

——林左鸣 中航工业总经理