位于企业生态链顶端的集团企业，如何重构整个产业系统？控制游戏规则的大玩家，如何通过价值网操作？

异化、解构、重组产业链、生态链，如何攫取到更大范围、更深层次、更广空间、更长时间的价值？

白万纲博士、李银所著《超级集团战略》揭示的真相绝对令你瞠目结舌、撕心裂肺！

战略或文化分明就是个复杂系统，一个企业更是一个大尺度的复杂系统，还不是简单的生物系统，《超级集团战略》就是在系统论前提下，对集团战略如何规划与布局进行阐释。

《超级集团战略》由白万纲博士、李银所著。

第一篇 系统认知篇

第一章 对系统的认知决定了系统的干预行为

 第一节 系统的发展历程

 第二节 系统的不同种类

一、按规模程度分

二、按复杂程度分

第二章 系统是可以被设计和被管理的

 第一节 系统的认知论

一、系统的结构组成

二、系统的决定认知

 第二节 系统的设计和管理

一、系统的设计

二、系统的管理

第三章 复杂系统的特性与管理方式

 第一节 复杂系统及其带来的挑战

 第二节 复杂系统的七个特性及其管理方式

 第三节 基于复杂系统管理的三大趋势

 第四节 复杂系统的趋势管理

第四章 复杂VS企业——基于复杂系统建立和管理企业战略

 第一节 复杂在企业中的体现与影响

 第二节 企业自身就是一个可以设计的复杂系统

 第三节 如何基于复杂系统观，建立和管理企业系统的蝴蝶效应

 第四节 蝴蝶效应设计和管理的三种方法

第二篇 战略刷新篇

第五章 必须认清战略的发展、变革与管理趋势

 第一节 在全球社会系统下，战略的认识、变革与管理日趋复杂

 第二节 东西方无法发现集团战略的根本原因

一、西方无法发现集团战略奥秘的三大原罪

二、西方无限接近集团战略的三次突破

三、东方无法发现集团战略奥秘的七大局限

四、东方企业在集团战略上的一些探索

 第三节 必须从现在起，建立对战略的颠覆性认知

一、认清战略的真实内涵

二、战略境界越高，越能解决根本问题

三、战略在新范式里的角色及华彩对战略机理的认识

第六章 你的战略思维是错的

 第一节 又在用单体公司思维设计你的集团战略了吧

一、新旧战略分水岭

二、看清单体公司战略与集团战略问的鸿沟了吗

三、该重新认识下集团战略了

四、集团战略必须破解的“三大魔咒”

 第二节 找到了正确的企业战略之道了吗

 第三节 从现在开始，必须做出正确的诀择!

一、常规战略规划的九大死局

二、虚心领悟华彩关于集团战略的十大主张

三、战略规划核心方案形成的九大方法模式

第三篇 “2+4”战略篇

第七章 “2+4”战略——总论

 第一节 综述——超级战略的六个层次

 第二节 从三个层面解读超级集团战略六层次

第八章 总分公司战略——其核心是效率导向

 第一节 总分公司战略的概述

一、总分战略的内涵

二、总分战略的特点

三、总分战略结构的四种类型

 第二节 总分战略的三层级构建

一、集团总分战略之整体层面设计战略

二、总分战略之核心层面战略

三、总分战略之组成要素层面战略

 第三节 总分战略的构建四步法

一、获取可稀释资源

二、识别关键成功要素

三、总部的内稳性控制

四、总部的社会化运营

第九章 母子集团战略——其核心是价值导向

 第一节 母子公司集团战略的概述

一、母子集团战略的内涵

二、母子集团战略的五个价值源泉

三、母子集团战略的本质

 第二节 母子集团战略

一、集团层面战略

二、集团总部战略

 第三节 母子集团战略(母子战略)构建的七步法

一、界定集团发展模式

二、制定集团资本运作战略

三、对集团产业进行组合配置

五、构建集团能力战略

六、集团战略个性化解读

七、集团总部战略构建和总部协同

第十章 供应链战略——其核心是集成导向

 第一节 供应链战略概述

一、供应链战略的内涵

二、供应链战略和传统的供应链的战略的区别

三、供应链战略的类型

 第二节 供应链战略的三层面构建

一、供应链整体层面战略

二、链主层面战略

三、供应链参与者层面业务战略

 第三节 供应链战略的构建

一、供应链战略构建的五步法

二、供应链战略的新发展

第十一章 产业链战略——其核心是结构导向

 第一节 产业链战略概述

一、透析产业链战略本质

二、值得关注的几种产业链战略

三、塑造产业链战略思维

 第二节 结构化的产业链战略

一、产业链整体层面战略

二、产业链链主层面战略

三、产业链参与者层面战略

四、典型的产业链战略运作模式

五、产业链战略构建八步法_

第十二章 生态链战略——其核心是网络导向

 第一节 生态链战略概述

一、揭秘生态链战略

二、生态链战略核心——管理蝴蝶效应

三、发挥生态链的网络叠加效应

四、塑造生态链战略思维

 第二节 网络化的生态链战略

一、生态链整体层面的战略

二、生态链链主层面的战略

三、生态链参与者层面的业务战略

四、生态链战略构建十步法

第十三章 超边界战略——其核心是超价值导向

 第一节 超边界战略概述

一、探秘超边界战略

二、几种典型模式

 第二节 构建超边界战略实现超价值

一、超联盟边界体整体层面的战略

二、核心层面战略

三、参与者业务层面战略

四、超边界型战略构建九步法

第十四章 “2+4”战略核心——组织智商的构建

 第一节 组织智商的提出

一、织智商的内涵

二、组织智商的理念

三、组织智商的模式

四、组织智商的框架

 第二节 组织智商理论在战略“2+4”上的应用

一、从总分结构层面

二、从母子结构层面

三、从供应链的层面

四、产业链层面

五、从生态链层面

六、从新型超边界组织层面

第四篇 三层面集团整体战略篇

第十五章 三层面集团整体战略

 第一节 三层面集团整体战略是整个集团运作的共同纲领

一、三层面集团整体战略是获得集团优势的根

二、对三层面集团整体战略的几个重要认识

三、三层面集团整体战略的变形金刚效应

 第二节 华彩三层面集团整体战略

一、三层面战略的内涵

二、三层面集团整体战略的运作

三、三层面集团整体战略中的主体定位

四、打造集团多维度多层次利润来源

第十六章 集团发展模式

 第一节 集团发展模式是设计出来的

 第二节 从认识高度上把握发展模式

一、把握集团发展模式的要素

二、把握决定集团模式的一般规律和特殊规律

 第三节 集团发展模式的构筑

一、战略思考重建

二、确立发展原则

三、设计发展目标体系

四、超级理论构建

五、发展路径选择

六、对集团三层面提出的要求

 第四节 集团发展模式的本质思考

一、集团一般发展模式

第十七章 资本运作战略

 第一节 资本运作战略的本质与任务

一、资本运作战略的本质

二、资本运作战略的任务

 第二节 资本运作战略的构筑

一、资本运作战略导向

二、集团资本运作平台

三、资本运作五维度

四、资本运作组织与管理

五、资本运作对集团(总部和子公司)提出的要求

第十八章 产业组合战略

 第一节 集团的产业组合决定了集团运作的实质和规律，它构成的关系是一切外部特征的根基

 第二节 产业组合战略的核心是未来的理想组合模型的设计

 第三节 产业组合战略的构筑

一、集团产业组合战略导向

二、集团产业组合平台

三、产业组合维度

四、产业组合的组织与管理

五、产业组合对集团(总部和子公司)提出的要求

第十九章 横向战略

 第一节 横向价值与横向战略构建的关键

一、什么是横向战略

二、横向价值

三、横向协同战略构建的关键在于识别和管理“关联”

 第二节 横向战略的构筑

一、横向战略的平台与基础设施

二、生态链层面的横向战略

三、产业链层面的横向战略

四、公司之间横向战略

五、产品与服务之间横向战略

六、横向战略的组织与管理

七、横向战略对集团提出的要求

第二十章 集团能力战略

 第一节 集团战略对核心能力体系构建的诉求

一、复杂化运作的能力

二、复杂系统构建和运行的能力

三、组织层面的系统思考能力

 第二节 集团能力战略的构筑

一、集团能力战略平台

二、整体集团能力战略

三、总部能力战略

四、子集团／孙公司能力战略

五、能力战略的组织与管理

六、能力战略对集团(总部与子公司)提出的要求

第二十一章 集团战略五要素的分层次应用

 第一节 三层面集团整体集团战略的五个层次及应用

 第二节 集团战略的第一个层次——初步集团化

一、思路统一

二、资金集中

三、集中重要业务职能

四、内部交易管理

五、总部协调能力

 第三节 集团战略的第二个层次——集团有序化

 第四节 集团战略的第三个层次——集团能力化

 第五节 集团战略的第四个层次——集团高效化

 第六节 集团战略的第五个层次——集团系统化

第二十二章 三层面集团整体战略之总部战略

 第一节 母公司战略与总部战略结构

一、母公司战略

二、总部层面战略的结构

 第二节 集团总部的关键功能、组织优化与分阶段打造

一、集团总部六大关键功能

二、根据总部战略定位，优化总部组织结构

三、分阶段打造集团强势价值型总部

第二十三章 三层面集团整体战略之产业板块战略

 第一节 集团三链模型设计

 第二节 集团产业板块战略规划与管理八步法

一、进行资源与环境分析

二、进行产业未来情景塑造

三、挖掘产业板块产业价值

四、设计产业板块发展模式

五、搭建能力与平台

六、规划产业板块发展路径

七、实施产业板块战略管控

八、进行产业板块战略反思

第二十四章 战略实施与战略绩效

 第一节 战略落地十大工程体系

一、十大工程体系——把战略转化为未来若干年有序作战计划和工作日程的工作体系

二、战略十大工程设计依据

三、华彩战略落地十大工程设计十步法

 第二节 集团战略管理体系(三体系、四报告与硬战略管理体系)

一、华彩战略管理体系——三体系、四报告

二、硬战略管理体系

 第三节 战略绩效管理体系

一、战略绩效管理作用

二、战略绩效管理体系——二层面一平台

三、构建战略绩效管理体系需要思考的问题和原则

第二十五章 国家战略模式与中国“未来黄金十年”的崛起之道

 第一节 国家层面战略模式大调整

一、海洋模式(比较优势学说)

二、大陆模式

三、山地模式

四、基于产业模式

五、基干产业+科技模式

六、基干产业+科技+金融模式

七、联盟与互补模式

八、国家控制力模式

 第二节 发展中国家崛起战略——螺旋上升

一、自觉追求战略

二、自觉完善战略思考

三、自觉形成区域战略

四、自觉追求生态链效应

第二十六章 未来五年黄金十年中国变化造就的中国新格局

 第一节 中国未来五年黄金十年变化

一、四个基本国策的变化

二、四大周期的剧烈更迭

 第二节 “未来黄金十年”规划需要大思考大格局

第二十七章 企业“未来黄金十年”期间战略与组织的适应性调整

 第一节 加快的时间进程一战略强度一组织责任体系

 第二节 新带来的机遇一战略跳跃性一组织协调性

 第三节 新时期的竞争一战略复杂性一管控体系性

 第四节 拔高的运作层次一战略难度一组织智商

第二十八章 世界五百强企业的战略变迁

 第一节 世界五百强经营理念更迭

 一、规模效益

二、科学管理

三、人际关系管理

四、组织功能结构

五、战略规划

六、预测与战略互动

七、市场与组织层面战略落实

八、全球化

九、复杂管理

 第二节 世界五百强投射出的战略变迁

一、哲学思考

二、组织智商

三、构建型战略

四、发挥极限

五、超级理论

六、深层利润

七、产业组织者

八、系统演化

 第三节 世界500强的现实与启示

一、世界500强说明的事实

二、世界500强带来的启示

第二十九章 世界级企业经营的王道与霸术

 第一节 王道解释世界

 第二节 窥探霸术

 第三节 霸术的运作机制

 第四节 霸术为何隐藏得如此之深

 第五节 霸术从何而来

 第六节 霸术的攻击性和掠夺性

第三十章 超额利润的核心——隐性霸术体系的构建

 第一节 企业层面的霸术

 第二节 霸术塑造的十三个层面

 第三节 构建和应用霸术的总体方案

 第四节 构建和认识霸术的维度

 第五节 用透视眼看世界，发现霸术的存在和呼吸

第三十一章 不同体制与规模的集团战略运作

 第一节 不同规模下的企业战略运作

一、中小企业战略操作

二、大企业战略操作

三、超大企业战略操作

 第二节 不同体制下集团战略运作差别

一、民营企业战略运作

二、国有企业战略运作

三、外资企业战略运作

第三十二章 央企的战略运作

 第一节 央企的特性

一、宏观调控之手

二、构成中国核心产业

三、搭建运行框架和交易平台

四、推动产业发展，兼具行政管理

 第二节 央企的集团效应

一、规模效应

二、范围效应

三、速度效应

四、网络效应

五、协同效应

六、结构效应

七、资本运作效应

 第三节 央企的战略主张

一、龙头作脊梁、国企做肋骨、民企做支撑

二、三层利润(产品利润，公司及资产利润，集团利润)

三、市场经济+计划经济+人造经济式发展

四、超产融结合式发展——四金融要素全方位融人产业

五、有机+随机式发展(主业+关联+潜在可进入产业研究)

六、混血式发展

七、发展组织智商

八、省级发展规划及进入战略

九、人脉+布局+轮动式国际化

十、新垄断主义

第三十三章 省属国企的战略运作

 第一节 省属国企的发展背景

一、国策四大变化

二、四大周期的剧烈更迭

 第二节 省属国企的战略主张

一、支援本省、影响本省规划

二、以外打内，以外拓内

三、混合所有制，混血式发展

四、本省整合+跨省整合

五、国企横连、省部合作

附件一：夜观天象——神秘的集团战略之约

附件二：倡议书

 《华彩咨询国家战略规划联盟课题组》

附件三：集团战略规划操作七步法

附件四：建立和谐社会需要设计和管理合谋

1．机械系统——简单的输入与输出管理

机械的系统认为系统的各个机能之间因果反应，可预测，可管理，可拆可合。机械系统最简洁的功用就是输入与输出管理，其中问过程是简单的单因素或为数不多的因素之间相互关联形成的最初级链式传导，每个环节可以进行严格控制，结果可预测可管理。

2．有机系统——元素的关联性管理

有机系统论认为系统是多个要素之间集成化、生态化的必然。只要你抓住系统一些关键因素，然后输入成长因素，就可促成系统成长，由此导出了大名鼎鼎的制度经济学派，其核心就是一个系统是由最内核的几个核心制度决定的。

咨询公司之所以能活下来，就是靠有机学派的理论支撑着它微弱的信心，世界是有机的，战略是有机的，只要把它画龙点睛，几个核心的要素抽出来，核心的体系设计好，逻辑化，必将赚到更多的钱。而整合营销学说，品牌学说，企业文化学说，更是有机系统理论的私生子。

3．生物系统——系统是基因的

紧接着另外一个学派豁然登上历史舞台，认为有机学派还太小看了系统的高度，他认为系统就是个生命，它是活的，它有基因的，如果说制度设计学派核心就是要素设计，而生物学派认为系统是有基因的，不是简单的制度安排，是设计它的基因，从而影响它的发展，未来和命运。波音、洛克西德马丁、可口可乐、沃尔玛，真的按照这个学说来设计自己的生态系统，而且取得了丰硕的成果。

4．混沌系统——突变效应与嵌套结构的影响式管理

在上世纪80年代之后，在混沌科学广泛被接受，7昆沌系统演变过程对初态非常敏感，内部的无穷嵌套结构具有标度变换的不变性，局部放大后与整体相似。

混沌是决定性动力学系统中出现的一种貌似随机的运动，其本质是系统的长期行为对初始条件的敏感性。因此对混沌系统的管理多表现为对突变效应的系统影响式管理。

5．复杂系统——系统智商的文化渗透式管理

复杂系统爬上桌面以后，我们对系统的认知上升到一个更高的高度。

西方自从笛卡尔以来，把学科分得无限细，以至于两个分子物理学家彼此喝酒聊一晚上，都不知道对方在说什么。上世纪60年代有识之士开始反省，所有的学科海量系统背后，是不是能够寻找到一个超级母科学，终于大有所成，这门科学就叫Chaos，混沌，后来混沌发育为一门更博大的科学，叫复杂系统。复杂系统是混沌系统的升级版，它们中间有很多的类似性。

复杂科学认为，所有的系统，尤其是高等系统，它其实是有规律的，只不过它的规律是个很复杂的规律，只是正常视角没法发现和界定而已。

战略或文化分明就是个复杂系统，一个企业更是一个大尺度的复杂系统，还不是简单的生物系统，这么说吧，生物相对还是静止的，复杂系统是发育中的，持续变得更复杂，今天比昨天复杂，明天比今天复杂。大系统当中不断孕育出多层次的小系统，小系统当中有微系统，大系统外面有巨系统还在复杂化，成长，发育，巨系统外面有超巨系统在演进。

最终企业大系统，还在和部门，产品等中小系统逐渐地发生反应，成为管理内部的中小系统，又被中小系统所反作用的一个聪明的学习者。

它还在和外界产业链大系统交换能量，很智慧的和外界交换能量，管理外界，又被外界影响。

最终企业有他自己的性格、脾气，企业家可以创建它，但后来企业家只能去影响它。

简单地说吧，复杂系统里面，每天每时每刻会发生多次的化学反应，多次的蝴蝶效应，企业所能做的就是抑制负面，不可被管理的蝴蝶效应。管理和加工，驾驭那些正向，可能令企业发达的蝴蝶效应。

雅芳、安利根据这些理论，重新设计它的传销系统，在全球盘大了。美国根据这个理论，构筑它多层次的联盟体系，分别与不同国家，组织形成了双边对话机制，多边对话机制，课题对话机制和临时『生联盟机制等等，来扩展它的影响力。

6．系统发展背后的结构性思维变迁

人们对系统认知的变迁其背后原因复杂，这与人类文明历史的进程息息相关，背后是社会认知心理的现实反应。人类对系统的认知经历了神秘系统、神造系统和现代可认知系统的变迁。

在远古时代，人们对于社会充满陌生感，也没有探究到认知社会等系统的有效方法论，因此所有的系统充满了神秘感，对于人的认知来说，这些系统就是神秘系统。

在时代的发展过程中，人们慢慢了解与探索到了一些对系统的认知，也逐渐掌握到了一些认识工具，但对绝大部分的系统特点仍充满了不解，于是，人们充分发挥自己的想象力去感知整个世界，对于不明白的事物，人们创造了一个可以解释一切的对象：神和上帝！他们让人们开始相信，世界是可知的！尽管这个阶段，人们仍然充满了无知。

伴随而来的探索，人们不断寻求到了科学的方法，部分人认为，通过建立科学的方法，寻找到科学的理论与工具，现代是可认知的，而且是可以被充分管理的，因此科学的、系统的认知方法在不断前进，而在整个系统认知的历史进程中，现代科学的可认知系统理论与神造系统理念在不断发生冲突，而随着时间的不断后续延进，现代可认知理论不断赢得了人们的认可。

复杂性科学所感兴趣的正是最后一种有组织的复杂系统。因为对于前三种系统来说，传统的牛顿力学范式的分析方法已经给出了这类系统行为的很好的解释。而对于第四类和第五类系统，由于其元素数目太多，必然是元素间的耦合展现出复杂性，从而应对复杂系统必须应用复杂的理念和多手段交互使用的方法去运用和管理。

第二节 系统的不同种类

一、按规模程度分

1．小系统

小系统就是构成元素较少，空间，运作层次跨度较小的系统，时间跨度较小，边界相对清楚的系统，这种系统因为相对关系简单，基本呈现决定论特征。

·因果关系直接相关

·运作过程拥有可理解的逻辑

·可预测

·运作过程可预测可管理

小系统就像一个可爱的小村落，一个小而美的工厂，或者一个简单的产品，它的运作机理比较简单，因果性逻辑性较强，随机性不大，相对好预测，就像三天以内的天气预报一样。

P4-6

重组中国的DNA

——《缔造超级企业》书系总序

一个国家必须要持续培养超级企业，支撑国家的振兴，承担国家战略的抓手，顶住国际化进程中不公平时的压力与冲突，界定、引导产业发展、引领行业的升级，修正和界定行业游戏规则来驱除劣币、掌握关键技术与设备、承担产业及社会重大责任。

总之，一个国家的发展离不开超级企业；一个在复杂生存环境中有一定坚持的国家更是离不开超级企业；一个像中国一样，在复杂的国际风云中面对越来越复杂的局势和恶劣环境的国家，更是须臾不能离开超级企业。

超级企业未必一定很大，百度、阿里巴巴都不大。超级企业未必一定是央企，三一重工、华为、沙钢、延长石油都不是央企。超级企业未必一定是耳熟能详的，泛华建设、华夏幸福基业都是圈子内才很热的公司。

一、什么公司才是超级企业呢

我们认为作为超级企业至少应该有几个指标：

(一)能刷新关于企业管理、发展、员工、社会的理念思想，提出独特的、乃至革命性的经营哲学

在鱼龙混杂、泥沙俱下的当下，特别需要独特的经营哲学，来划破暗夜笼罩下的商业天空，点亮企业前行的道路，为企业家的灵魂进行标记，引领时代潮流。前不久稻盛和夫风靡中国，无数企业家为之膜拜，其背后根源在于，稻盛和夫提出了一套完整的从规律、本质、意义、价值层面来思考企业的经营理念，解开了企业家陈旧理念束缚的心灵枷锁，带来真正的心灵上的冲击。

企业家需要知道是什么导致企业这个系统的优化和持续成长，这个东西是由怎么样的认识论思考出来的，什么方法可以把这个认识论落实下去。

企业家不仅要知道战略规划，更要把握不确定性和发展过程中瞬息万变的机遇，更需要知道怎么样的认识和思辨能力才能把这个战略理解到位。

企业家还需要知道怎么样的战略、变革和制度设计在企业里起作用，是怎样起作用的。

凡此种种，需要企业家、企业形成一套能够驾驭多种提法和认识的能力，把多种理论和体系集成在一起，整合在一种更大更高格局的认识之下，使得它们为我所用，为我服务。

(二)有重新界定、改造产品、服务，甚至改造消费者的能力

当中国人在苹果专卖店门外苦苦排队哀叹我们不能创新此类产品时，当多国政府在google、facebook、Twitter的嚣张面前束手无策时，当我们在维基百科全书的知识管理能力面前拜服时，我们不应当忘记，企业家才应该是创新机制的加长版，一个国家所鼓励、培育的企业家群体首先应该是创新者，而不是简单的致富者，但我们适得其反。

重新界定产品、服务、产业，有可能深入到无节制商品消费的深处，打开潘多拉的盒子，把人性深处的魔性呼喊出来，使得人类的欲望被无限次地唤起和满足，从而用商品来异化人类，使得人类沉浸在动物性的消费中无法自拔。

但也有可能去呼唤、去唤醒人类神性一面，用好的产品去提高人的生存质量，贡献质量和影响质量，让更有价值、更前瞻、更能创造美好未来的想法、做法得以传播。

我们深信每过二三百年就会有类似互联网、电脑、核能、基因工程等令整个社会范式发生颠覆式变化的发明出现，每过几十年就有一些类似金融衍生品、手机、电子游戏、生物制药等改变社会效率和行为的核心发明出现，每过十年左右就会有一批类似伟哥、射频卡、鸡尾酒疗法等重大发明出现。

我们唯一要问的是，我们要怎么做，才能使这些发明出现在中国，如何让一批批企业前赴后继地做到类似发明或创举。

(三)有超出一般水平的上下游带动能力，甚至影响产业链、改造产业链的能力

全球的竞争不在竞争战略或企业家，也不是管理能力和供应链，我们慢慢看清楚了，归根结底是在竞争重组世界的能力。广义来看，一个企业在全球整合某个产业的过程，就是从某个特殊角度整合世界所有优秀资源，包括人员、能力、环境、社会制度、配套、消费者等过程。谁能带动上下游，不仅是彰显社会及企业管理制度优越性，更是看谁对系统的认识、全球的了解、复杂系统的塑造的境界和能量。

美国的厉害就是一批诸如从金融维度已经把世界看得底朝天的高盛之流，再加上对国际局势看得底朝天的兰德之流，配合着具有世界级产业链理解和驾驭能力的波音、GE、沃尔玛、洛克希德马丁之流，在控制北约，多个区域经贸协定，并绑架，IMF、世界银行、联合国等组织的背景下表达出的综合能力。

中国必须最快时间启动在国家战略安排下、国家金融体系的支持下、经贸和外交系统的带动下、文化体系的簇拥下的国际化，而不是只是傻乎乎鼓励一批企业出去趟路、试错、交学费，通过漫长而逐步成为事实做法来国际化。

但前提是我们首先需要一批能够整合供应链、产业链和生态链的领头羊，我们首先要求他们具有可以被帮助、可以被支持的前提。

二、为什么要缔造超级企业

(一)超级企业是应对体制冲突的需要

亨廷顿认为文明的冲突是最后的冲突，但随着拉登被击毙，世界突然而并不出人意外地走到了体制冲突。

从经济角度看，向市场转轨意味着国家作为一家计划严密、目标层层分解的超大型集团而存在的现象从此消失了，换句话说，企业作为国家的基因开始变得活跃，基于微观企业主体的市场开始在社会主义国家复活了。但并不意味着计划调控手段消失了，相反它使得计划和市场更好地结合了起来，使得企业发展充满了想象力，使得国家经济更趋活力化、可控化，因为企业既可借助外部的市场竞争压力激发自身的活力，同样它也可以通过对接国家战略精心设计自身的系统，扩大自己对供应链、产业链及生态链的影响力、控制力，从而发展成为具有全球竞争力和顽强生命力的超大集团。从实践层面看，它使得资本主义与社会主义的冲突对抗关系变成了一种新型的竞合关系。

(二)超级企业是应对国际化竞争的需要

全球化时代的一大特征就是，竞争将是开放式的、全方位的。在此过程中，跨国企业作为竞争的主角登上历史舞台，他们主导全球资源、市场的竞争，左右着全球化时代的经济、政治及文化走向。

这场竞争中，发达国家和发展中国家的企业竞争花样层出不穷。作为先行者，西方跨国企业的发展历史较长，积累了丰富的经验，练就了一身的本领，犹如内功深厚的武林高手。

1．制度设计、打造能力高人一等。

从这一点看，我们不得不承认西方企业确实值得我们借鉴，这也是王道的核心。

2．全方位、全球化的资源获取、掠夺。

政治支持的伎俩频繁使用，军事干预更是屡见不鲜，阿拉伯世界近年之乱局即是明证，除了资源上的回报，谁能负得起这个代价。  3．霸术与王道的巧妙结合，王道占义，霸术占位。

西方总是鼓吹企业的运作在于诸如创新、制度之类的王道，你信乎？若真如此，且有日本广场协议、且有动不动的反倾销调查？

作为发展中国家的企业，面对后发的劣势，如何颠覆格局、扭转乾坤？非群起而攻之、非奇术不可胜，非超级企业必不可为。首先，利用打群架效应轮番上阵，利用变形金刚效应全面攻防，突破西方企业的封锁桎梏。其次，霸术出尽。超级企业通过放大自身能量，扭曲时间、空间函数，缔造出新的供应链、产业链、生态链关系，创造出新的生存宇宙，以此赢取全球化时代的商战。

(三)超级企业是在国际供应链竞争中胜出的充分必要条件

全球化供应链竞争时代已经到来，通过系统构建供应链系统，整合全球的供应链资源已成为当今竞争的焦点之一。当年的丰田在美国市场一路过关斩将、攻城略地，真可谓把美国人吓破了胆，一举成就了伟大的汽车帝国，其背后的强大供应链系统造就了丰田帝国的传奇。

在全球化、国际化的供应链竞争中，企业边界是开放的，它必须突破传统的、内化的视野和格局，建立起基于全球化战略、全球供应链资源整合的思考模式，构筑全新的供应链系统。当然在此过程中，并非供应链系统中的每一个企业都是平等的，平行力量难以整合出一个高效的系统，因为平行力量组成的系统往往耗散大于聚合，所以它的结构必须是金字塔形的，而金字塔尖就是整个供应链的主导者、缔造者、引领者。

作为供应链的主导者，塔尖的企业必须具备系统地构建供应链整体战略、设计系统并管控整个系统、引导供应链系统发展的能力。通常，能承担起供应链主导者角色的企业并非我们常见的规模型企业，而是顺应时代诞生的人造经济的主体——超级企业。

(四)超级企业是在国家产业链竞争中胜出的绝对条件

比供应链竞争高一级的竞争就是产业链的竞争，产业链竞争胜出的关键在于产业组织。现在全球治理这个概念甚嚣，企业纷纷要求参与全球治理，主要是参与行业治理、制定行业规则、参与行业主要价格控制机制、主要的期货市场、争夺市场主要话语权等，这反映了当下的一种商业竞争态势，那就是如果你想赢得胜利，你不仅要做产业的参与者，更要做产业的组织者。

改革开放以来，我们以制造廉价商品而闻名于世，并不断地在国际市场上攻城略地，似乎这是一个很美好的传奇故事。实际上，故事发展到现在，我们发现自己并非主角，而是欧美的配角和奴仆，欧美的跨国企业才是真正的主人。这些跨国企业作为全球产业组织者，不断地在从全球获取资源、整合资源，进行全球经营，获取超高收益。其常用的手法有几种：

1．扭曲异化产业空间函数。

从资源配置的角度看，全球资源应该自由流动。但是，现实是西方世界主导着产业空间的演化，它通过人为地进行产业梯级分工，异化产业梯度分布，把发展中国家牢牢锁定在产业链系统的底端。

2．拉长、压缩时间函数。

INTEL就是经营时间函数的高手，通过周期化的芯片推出，使产业链的上下游必须跟着它起舞。

3．设计范式价值。

通过范式价值的设计获取多层收益。

最近几年，我们的企业领导人已经开始彻底反思，宁高宁的全产业链思维就是反思的一个结果。过去中粮是各个环节、各个部门分开赚利润，利润分散，无法形成联动共振，如今开始整合做全产业链，甚至还有网上销售、食品零售店。中粮现在形成三条产业链，分别是食品全产业链、程式化运作全产业链、金融服务全服务链。  是反思和突围的时候了，否则我们必将在全球化经济时代，沦为跨国公司的新殖民地。

(五)超级企业是在国际生态链竞技中胜出的底线条件

未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业“生态链”之间的对抗，谁能构建运作良好的生态系统或生态链，谁就能在竞争中胜出。本质上，生态链就是在缔造新的可能性，也就是在规范、定义、创造一个生态链以后，产生很多新利润空间、新价值空间的可能性，这也是国际生态链竞争的核心所在。

我们都知道，范式创新、范式价值的创造并非易事，而商业生态链或生态系统的构筑却必须基于此，因此现实中的生态系统构筑，成功者寥寥无几，苹果公司算是其中的异数。那么我们在国际生态链竞争中是否就束手无策了呢？答案是否定的，基于我们的文化基础，我们完全有可能打造出一批具有社会主义特征的“红色苹果”，并由此异化、扭曲、创造出不同于西方世界的生态链系统，缔造出独特的东方商业生态宇宙，在国际竞争中胜出。

三、为什么超级企业可以再造一个国家的DNA

(一)超级企业的带动力极强

超级企业通过范式创新、理念传播、模式输出、技术溢出、资源整合等方式，对其所构筑的供应链、产业链和生态链系统产生正向的推动效应，实现整体层级的提升，助力国家发展。

1．国际化的先驱者。

超级企业将以先驱者身份走出国门、参与全球竞争，同时以领导者身份把其利益相关者的视野打开、格局提升，并最终把其构筑的供应链、产业链、生态链系统引入全球竞技场。

2．资源整合、活化再造供应链和产业链。

利用自身独特的全球资源整合、模式创新优势，去改造供应链、产业链。

3．管理蝴蝶效应，催生商业生态系统。

超级企业凭借其敏锐的洞察力，去发现蝴蝶效应并管理蝴蝶效应，从而缔造出一个生态宇宙，活化商业空间，引领商业演化的潮流和世界发展的潮流。

4．革命性的经营哲学。

未来的世界是一个人造经济加市场经济的世界，谁能生成人造经济圈，谁将会在未来竞争中获胜，这是对传统经营哲学的革命性颠覆。

(二)超级企业带来的思维冲击的价值

超级企业往往不甘于作为社会经济系统的参与者，而是利用其远见能力或创见，去发现和攻击现有系统的缺陷，从而影响和改造现有系统，或者凭借其巨大的能量，成为“人造经济”的肇始者。

超级企业从不相信宿命，一种西方世界强加给我们的宿命。它们认为世界并非是自然演化的结果，而是设计的结果。企业不仅参与世界运行，更重要的是去经营世界。若要经营好世界，仅靠王道是远远不够的，王道加霸术才是取胜之道，这是一种认识论上的彻底突破，是对我们传统经营哲学的彻底颠覆。

(三)超级企业带来的供应链整合能力的隆起效应

曾几何时，供应链之间的竞争学问被炒得沸沸扬扬，似乎不研究供应链我们也就“OUT”了。供应链的研究之所以曾经如此火热，其背景在于完全竞争时代的结束和垄断竞争时代的开始，供应链问竞争使我们的企业告别了单打独斗的时代，它不得不打开其边界实现供应链通路的无缝对接和联盟关系的建立，以此产生合谋性的垄断优势，从而把无利润区打造成一片利润丰厚的隆起区域，即所谓的隆起效应。隆起效应促使企业获取多层次利润。它包括产品利润、产品组合利润、系统利润和垄断利润。

当然，隆起效应的产生需要非均衡的供应链系统的生成，因为力量均衡的上下游企业，他们间的博弈关系将会替代合作关系，从而导致供应链整合梦想的破裂。因此，要想形成供应链优势，均衡力量必须由高能级的企业来打破，此时一如跨国巨头或超级企业之类的超能企业并粉墨登场，唱起了主角。

(四)超级企业带来的产业链再造能力的涌现效应

当前，转变发展方式已成为国内发展的主流，其核心就在产业链的再造上。我们都知道，产业链的再造并非想象的那么容易，浙江的集群化发展曾经成绩骄人，近年来却陷于路径依赖的困境中难以自拔，尽管企业已经认识到转型升级之重要性、迫切性，但产业链升级与再造迟迟未见起色，搞得浙江很多地方政府纷纷引入央企，以此作为升级和再造集群产业链的突破口。

引入央企的理由很简单，央企本身除了体量大、能级高之外，还在于它对产业、金融、国家资源的获取、整合、配置的能力，这些能力往往帮助当地企业跳出路径依赖的怪圈。其一，央企通过在当地植人若干新供应链，引领当地产业结构转换和升级。其二，央企通过重构和整合原有当地的若干供应链，由此打通原有产业链的上下游关节，甚至延展、异化出新的产业链，从而突破路径依赖和路径封锁，实现产业链升级和再造的目的。

(五)超级企业的生态链再造能力的蝴蝶效应

生态链揭示了经营社会、推动社会的核心理念，生态链更大的是化学上有机的推动。通常，生态链有一个漫长的发育过程，而且你永远不知道他要发育到哪里去，因为生态链更多的是对蝴蝶效应的管理推动。

蝴蝶效应的管理包括坏因素的抑制和好因素的促进两个方面。过去有人认为蝴蝶效应是不可以被管理的，但是现在我们发现，蝴蝶效应是可管理的，凡客体就属于对蝴蝶效应管理的一个产物。

生态链系统是复杂的、演进的，超级企业的厉害之处就在于它可以敏锐地发现并管理蝴蝶效应，从而演化出由N多供应链、产业链和小生态链叠加而成的大生态链，构筑由生态系统组成的高壁垒，最终赢取全球商战的胜利，建立国家经济安全的屏障。

四、缔造超级企业需要什么样的环境

(一)超级企业成长的沃土——国家、社会对创新的支持与保护

众所周知，创新是超级企业的最显著特征，如商业模式创新、制度创新、范式创新等。从某种意义上，甚至可以说创新就是超级企业的灵魂，没有创新就没有超级企业。

欧美日产生诸如福特、索尼、苹果这类伟大的企业，和他们对创新的重视和支持是分不开的。一方面，国家、社会投人巨额的资源支持机构、企业进行创新，这是“硬”支持；另一方面，国家对创新进行制度设计和保护，如专利制度、产权制度等，从本质上体现了对创新的尊重，这是“软”支持。正是由于这种“软+硬”的复合支持模式，成为了欧美日持续创新的源泉。

(二)撒下成长的种子——对创新型企业家的培育

企业家和企业家精神是推动经济、社会发展的动力源泉。某种程度上可以说，有什么样的企业家，就有什么样的企业，有什么的企业就有什么样的国家。要缔造超级大国，实现中华民族的伟大复兴，就必须以重组超级企业这一国家的新型DNA为基础。

创新型国家建设的重担非由创新型企业、企业家担当不可，但是创新型企业家的诞生并不是一蹴而就、顺理成章的事情，通常只有在鼓励冒险的国度里，才具备创新型企业家诞生的土壤和条件。这样的土壤和条件必须从国家、社会和文化多个层面进行打造，国家必须建立起适宜创业、创新的制度环境，社会必须建立起鼓励追求梦想、摒弃守旧的氛围。

(三)泛化坐标价值——坐标式领袖的引领价值

一个成功的企业家和企业往往被神化，你我对此总会感到迷惑不解，实际上这意味着新坐标的树立，正是这个坐标引领着无数的企业向前航行。正如乔布斯缔造了苹果的传奇，从此树立起了一宗创新丰碑，使他和苹果成为了创新的坐标式精神领袖，很多创新型企业也正暗暗努力向这一坐标靠近，最终诞生很多超越原有坐标的新超级企业，这就是坐标式领袖的引领价值。

(四)阳光雨露的滋润——理想主义文化的塑造和推崇

人们都说，伟大的企业通常需要伟大的企业家来缔造，而伟大的企业家就是偏执狂，其实这是对理想主义的执著与追求的结果。试想，如果我们没有一种偏执狂般的执著，那么我们如何做到专注呢？如果我们不做到专注，那么我们又如何超出所在领域的平均水准呢？因此，要想超级企业持续不断地涌现，理想主义的文化塑造是前提。

(五)精神内核的生成——科学家精神、工程师文化、研发思维的培育

驾驭一个系统之前必须对其本质、规律有充分的认知。一方面，作为供应链、产业链整合者及生态链的缔造者的超级企业，要抑制其所管理系统内部的负面因素，促进正面因素的生长；另一方面，要应对外部因素对系统本身的冲击。当系统处于非稳态时，其本身抗冲击的能力较弱，这时候哪怕一些微小因素的干扰也会带来系统的崩溃。除此之外，超级企业通常还利用自己对系统的本质认知，识别和攻击现有社会系统、商业系统的缺陷，并由此建立自己的主导地位。

本质上讲，要想从一般的企业演化为超级企业，企业必须强化对复杂系统的深刻认知。科学家精神、工程师文化和研发思维体现的是一种勇于持续探究、探索未知的精神，这些精神为企业认知复杂系统提供了可能性，实现从一般企业到超级企业的跨越。

五、谁来缔造超级企业

(一)企业家自身

无论何时，企业家都是企业缔造的主角，超级企业的诞生也不例外。我们很难想象，没有比尔·盖茨会有长期垄断系统软件的微软，没有乔布斯会有苹果公司辉煌的今天。

我们认为，后危机时代，超级企业在全球化竞争中的主导作用将会日趋明显，而作为超级企业缔造者的企业家也将悉数登场亮相。

(二)培育超级企业的平台

如果仅凭企业自然演化成超级企业的话，无疑那将是一段漫长的历史过程。通过人为的构造和有意识地推动促生超级企业将是我们取得未来竞争主导权的重点，超级企业的培育平台说白了就是支持超级企业发展的经济、金融、政治、制度资源的聚集系统，它通过各类资源的超量注人，加速超级企业的诞生。

(三)文化环境缔造者

文化环境是支持超级企业长期持续发展的灵魂，文化环境的缔造者将是超级企业魂魄的塑造者。美国强调创新、冒险的社会文化为很多伟大公司的诞生打下了基础，如INTEL等，而德国和日本严谨的民族风格使两国成为了装备制造的引领者，并诞生了诸如西门子、丰田之类的超级企业。

当下，金融危机的迷雾尚未散去，欧债危机越演越烈，美国经济持续疲软，世界经济不确定性加大，全球经济进入混沌时代。国内应该抓住机遇，培育出一批超级企业，大道无形于世，通过全球资源获取全球产业链控制等抢占全球化竞争时代的战略制高点。

作为咨询人，研究企业十几载，尤其是集团型企业的研究，极力想要探究世界伟大企业的运作之道，并由此形成《缔造超级企业》系列书籍，借以抛砖引玉，以期助力国内超级企业的发展。未来世界的主流将是“人造经济+市场经济”的混搭版。

未来具有中国特色的“红色苹果”必将在全球化竞争的舞台上长袖善舞、技压群雄，对此，我们坚信并拭目以待。

白万纲博士的新作蕴含了作者对战略的颠覆性思考和实操路径，推动我们深化对集团战略问题的理解和反思！

——何文波 宝钢集团总经理

美国的成功的核心是一系列智库围绕着多个令美国强大的议题，多方向、多纵深从美国的字宙空间霸权、海洋霸权、货币与金融霸权、国际游戏规则霸权等多个维度进行长周期、大视野、大空间战略规划的结果。

——兹比格涅夫·布热津斯基 国际政治家中的政治家

英特尔通过摩尔定律有节奏地不断推出新一代芯片，从而改变和控制计算机产业的运行节奏、创新节奏、延伸节奏、并且使该行业成为全球唯一节奏透明，所有的产业规则围绕着英特尔每一个动作而延伸、拓展的被英特尔控制的从属性产业，无疑英特尔的战略是本世纪影响力和放大杠杆最大的战略。

——斯科特·麦克利尼Sun创始人

唯有建立天然气欧佩克，并且使得天然气开采、运输和交易得到管理。以及天然气产生的影响力得到管理，并逐渐成为全球天然气游戏规则制定者和天然气央行，才是吻合俄罗斯的利益……俄罗斯可按这个原理将前苏联各个加盟国整合在一起，迎接更新的更具有活力的新苏联时代的到来。

——弗拉基米尔·普京

来宝已经使得一个商机一经被发现，全球供应链的组织围绕该产品优秀供应者的培育。营销网络的构建．物流体系的培育，情报网的构筑，使得该商机立即能组织成一个巨大的产业机会和高增长点。

——奥德曼 来宝集团创办人壁主席

欧美早就有一个传说，地球就是一个活的生物，它的名字叫盖娅。而谷歌、推特等互联网企业，通过互联网这个工具将地球组织成一个大脑、组织成一个生物，使得盖娅传说得以实现。实现西方心目中最深、最神秘的一个集体无意识，由此获得了宗教般的信仰和追捧。

——孙正义 软件银行集团董事长兼总裁