《该给员工多少工资》启示人们怎样最大限度地利用变革以及如何在变革中进行管理。众多执行官和思想家们向我们展示了他们如何解决危机后出现的各种问题：从提升工作场所的幸福感到建立消费者忠诚度等等。

本书不仅回顾过去。更指向未来。正是这些管理思想。帮助管理者和领导人找到前进的方法。本书探讨的问题包括：

企业靠什么赢得核心竞争力？幸福的员工能节省大量成本？难缠的员工却能得到更高的薪水？你的员工什么时候会毫不犹豫地炒掉你？下一次大型创业精神的扩充会发生在中国吗？……本书由杰弗瑞·布鲁尔、芭波·桑福德著。

在进入21世纪的第二个10年之际，盖洛普《管理>杂志围绕变革这一主题进行了整理和回顾：世界最顶级的专家和学者如何帮助和指导企业顺利渡过那些最混乱的时期，未来10年、20年，实践中的管理与变革又将何去何从。

通过阅读《该给员工多少工资》中最优秀领导者与思想家的文章，你能读到如何管理，以及如何最大程度利用变革的思想与智慧：

诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼探讨了决策的本质；因特网创立者文顿·瑟夫向人们讲述了他是如何让60亿人走入网络世界的；美国陆军中将拉塞尔·奥诺尔与人们分享了他在危机中的领导经验；盖洛普主席与CEO吉姆·克利夫顿告诉你全球每一个人最想要的是什么。

在这本《该给员工多少工资》中，你将领略到关于如何管理变革、如何充分利用变革的深刻见解和伟大智慧。本书由杰弗瑞·布鲁尔、芭波·桑福德著。

前言

全球变革

 全世界的人都在想什么

 诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼访谈

 互联网的未来

 互联网创始人之一文顿·瑟夫访谈

 次贷危机将波及所有人

 盖洛普首席经济学家丹尼斯·雅各布访谈

 全球人才动向及岗位创造

 盖洛普主席兼首席执行官吉姆·克利夫顿访谈

 小公司的大作为

 金钱可以买来幸福

 经济学家安格斯·迪顿访谈

 我们为何高估全球化

 经济学家约翰·F·海利维尔访谈

 另一个7千亿美元的问题

 环保之路，且歌且行

 英特飞公司董事长雷·安德森访谈

 美联储孤注一掷6千亿

 盖洛普首席经济学家丹尼斯·雅各布访谈

危机管理

 危难时刻的管理

 经济危机：对领导者的挑战

 不断加剧的裁员恐慌

 向军队学管理

 飓风中的英雄拉塞尔·奥诺尔中将访谈

 困境中的金宝汤

 金宝汤集团CEO道格拉斯·柯南特访谈

 员工敬业度、幸福感和经济下滑

领导变革

 从优秀到卓越，还是从拙劣到优秀

 盖洛普董事长兼首席执行官吉姆-克利夫顿访谈

 敬业员工的巨大能量

 从公司最高层带领员工投入地工作

 是谁在推动公司的创新

 医疗卫生改革的有效途径

 盖洛普首席运营官简·米勒和首席财务官吉姆·克利格访谈

 有关幸福感的商业案例

 谁在为不健康的员工买单

管理变革

 工作是隐形的杀手

 盖洛普首席科学家吉姆·哈特博士访谈

 何时炒老板鱿鱼

 我该给员工开多少工资

 希望为何如此重要

 资深科学家谢恩·洛佩兹访谈

 消极怠工引发抑郁

 克服恐惧，迎接变革

 变革顾问大卫·琼斯访谈

制定新战略，迎接“新常态”

 规划“新常态”

 除了削减成本，我们还能做什么

 在全球市场中提升顾客的忠诚度

 “新常态”下的零售业

附录

受访者：互联网创始人之一文顿·瑟夫

记者：珍妮佛·罗比森

时间：2006年4月13日

下一个10年，互联网如何影响全球商业的运作方式和人类的沟通方式

世界上的伟大科技，如电话，印刷机和内燃机等，它们不可逆转地改变了人们生活、工作甚至是看待自己的方式。而这些技术的发明者大多有两个共同特点。第一点就是当他们正在为这些改变世界的技术耕耘时，都没有意识到自己将把人类带人一个什么样的世界。第二点是他们都已离世，这给我们带来了很多不便。说它带来不便是因为，我们永远无法知道这些发明者在改变人类轨迹的时候究竟在想些什么，他们为什么会那样做，又想得到些什么——这也是人类历史的损失。从某种意义来讲，文顿·瑟夫博士跟其他的先驱们有一定的相似之处。瑟夫博士和计算机科学家罗伯特·卡恩一道设计了传输控制协议／网际协议(TCP/IP协议)以及互联网的构架，在当时他并没有意识到他的成绩会带来什么影响。幸好他还健在，而且精神矍铄。

也许大多数人会觉得能够创造出一个改变世界的贡献就够了，但瑟夫博士一直在创造历史、改变世界。他带领美国微波通讯公司改进了网络框架的构造，这对个人和企业联网产生了巨大影响。最近，瑟夫博士加入了谷歌高级领导团队。谷歌可能改变的不仅是互联网商务的本质，甚至是整个通讯机构的商业模式。此外，瑟夫博士还获得了几十个奖项，包括美国国家技术奖和总统自由勋章。

这一切使得瑟夫博士对什么是这个时代最伟大的进步有着独到的见解。在这次访谈中，他谈到了互联网的诞生，预见了互联网的未来并就它对全球商业运作方式的影响做出预期，并阐述了其发明的社会意义。但首先，他解释了为什么想要卸下他“互联网之父”的头衔。

盖洛普《管理》杂志(以下简称盖洛普)：您被授予了无数的美誉，其中之一是“互联网之父”。那么跟我们讲讲您是如何创立互联网的吧。

瑟夫博士：首先，这个荣誉不只属于我，我是以合作的方式参与其中的，先是同鲍勃·卡恩，其后在推进互联网构架演变时，还与许多人一起合作过。事实上，鲍勃·卡恩也被视为互联网之父，他于1972年年末到1973年年初在美国国防部高级研究计划局启动了这个项目。1973年春，他邀我共事，当时我还在斯坦福大学。与他结识是在1969到1970年问，我们共同合作了阿帕网项目(阿帕网是第一个户外分组交换实验)。当他在试图努力实现开放式网络的想法时，意识到自己需要一个帮手，这个人要了解操作系统，以及究竟怎样在不同的操作系统中实现这些想法。

阿帕网的第一个节点是在加州大学洛杉矶分校安装的，当时我碰巧在那读研，我的工作就是编写软件使电脑连到阿帕网，就这样我结识了鲍勃·卡恩。4年后，也就是1973年，鲍勃的第一个分组交换——阿帕网已经很成功了，他当时正在宣传另外几项分组交换，开始考虑移动式无线电台和卫星的分组交换。

显而易见，阿帕网项目有巨大的军事价值。海上船只只能通过无线电台相互联系，而卫星由于覆盖面其极广而备受青睐，作战通讯中也会使用到移动无线电台。所以，如果我们想将计算机应用在指挥与控制上，首先要给航海的船只和机械化的步兵加上这个功能。

所以，当1973年鲍勃来到斯坦福的时候，他问我怎样让分组卫星、分组无线电和阿帕网运作起来，又怎么将这些网络相互连接？那就是互联网的问题。从1973年3月到9月这十分紧张的6个月中，我们基本上解决了这个问题，设计出了互联网的构架和基本协议。

之后我们合作完成了一篇论文，最终于1974年5月发表在美国《电气与电子工程师协会学报》通讯版。让我意外的是，这篇论文现在成了经典，论文副本已经拍卖到4800美元。我自己也没保存副本，不然拍卖几篇论文就够我退休养老了。

盖洛普：在1973年的时候，您想象过会有今天这样的成就吗？有没有想过您做的项目会彻底改变人类的沟通方式呢？

瑟夫博士：老实说，没想过。20世纪70年代初的时候，我们的工作都是技术导向的。比如：我们能做这个吗？怎么做？能证明它可以运作吗？能把它标准化吗？是否能做出国际标准呢？直到1983年第一次新品展览会，之前的10年我们考虑的都是这样的问题。而1983年后的10年我们才做到对公众开放。

到1989年，我彻底意识到有必要将互联网服务商业化。在当时，政府掏腰包让公众使用互联网很明显是不可能的，如果我想实现每个人都能上互联网的目标，唯一的出路就是建立起商业运作，也就是将互联网服务商业化。

盖洛普：互联网的商业化是如何开始的呢？

瑟夫博士：幸运的是，美国国家科学基金会(NSF)当时正在资助美国国家科学基金会网络(NSF Net)实现这个目标，所以他们采取了几个步骤使之得以实现。此后政府资助的主干网可以承载商业往来，而在那之前这些都是不允许的。1992年，美国国会通过立法正式许可主干网为政府承载商业往来的通道。1995年，随着商业服务供应商的壮大，NSF Net被淘汰。所以，到1989年我都十分确信互联网应该是一个商业化的企业。

我不认为我可以预见互联网上出现的所有应用。这样说太大胆了，我也不会这么做。但在我看来，互联网的标准非常开放，只要人们有创造力，能通过网络交流信息，为利益群体服务，就可以在网络上做大量不同的试验和尝试。P19-22

你一定还记得那场万众瞩目、令人生畏的“千年虫”危机吧。2000年1月1日，当午夜的钟声敲响时，全世界的计算机都面临着崩溃的威胁，所有储存的信息都将彻底丢失，电力系统也无法正常供电了，市场经受着严峻的考验，各种混乱随之而来。

那次的危机在现在看来是多么离奇呀！在2000年新年那天，四处宁静祥和，看不出任何异样。然而，有一些新的东西正在慢慢酝酿着，也许我们隐约地感觉到了那些有威胁性的、令人恐惧的变化已经开始萌芽，但这种感觉尚不成熟又难以形容。如果这只是我们的错觉。我们就大可释然了。而现在看来，我们的感觉是正确的。

有人说，即使没有在我们预期的时间出现，千禧之年也必定会带来惊人的改变，但这种说法仍然低估了变革的力度。飞机在高楼间穿梭，撞上了世贸大厦；市场崩溃、崩溃、再崩溃；世界各地混乱迭起……

从许多方面来看，我们的世界也遭遇了“千年虫”危机，这一危机持续了10年之久，直至今日我们仍然可以感受到它的存在。

然而，2000年以来，我们历经了“9·11”事件、伊拉克和阿富汗战争、中东和亚洲混乱、有史以来最炎热的10年、全球经济市场的暴跌等，这些被视为政治和经济问题的事件实际上也属于管理和领导问题。每一名具有前瞻性思想的高层主管和企业领导都知道，世界范围内的问题很快就会演变成商业问题。

员工和顾客都害怕恐怖主义和局势不稳，为此他们采取了相应的行动，尽管有些是盲目的。一些极具价值的员工，如国民警卫队的后备军人被派往了战场。一场财政危机，如2008年秋天的那次，会严重影响企业的利润并摧毁人们的生活，会在很大程度上缩小市场并导致很多企业关门，最终迫使企业裁员、缩减，导致各种不确定并使人们不得不大幅度调整预期。

在商业会议和学术讨论中，变革常常都是一个抽象的概念，然而在过去的10年中，变革已经实实在在地出现在我们身边。

在过去的10年间，变革的重要性更加凸显，这也深深地启发了我们——盖洛普《管理》杂志的编辑人员。我们开始回顾：在这10年间，我们是如何面对、如何评价这些事件的；在变革还没有明朗化的时候，我们是如何理解它的；最重要的一点是，和盖洛普有合作关系的那些具有远见卓识的专家和学者，是如何帮助和指导企业的领导顺利度过那些最混乱的时期的。

在这本书中，你将领略到关于如何管理变革、如何充分利用变革的深刻见解和伟大智慧。诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼剖析了决策制定的本质；陆军中将拉塞尔·奥诺尔在飓风卡特里娜中展现了超凡的领导才能；互联网的创始者之一文顿·瑟夫对网络行业的未来进行了展望和分析；富有远见的执行长雷·安德森向我们展示了在这个绿色环保时代，我们要如何发展绿色企业；盖洛普的主席和首席执行官吉姆·克利夫顿揭示了在这个世界上，人们最想要的是什么。其他的执行主管和思想家还谈到了众多方面，包括：缓解人们对裁员的恐惧，改善员工健康状况，以及在危机后期出现的“新常态”下如何树立消费者的忠诚度等问题。

在本书中，你还会了解到，那些具有商业经营或企业管理才能的人士是如何帮助企业领导成功地渡过10年危机中的各个难关，又是如何帮助这些领导者朝着他们所希望的更加光明、更加繁荣的未来前进的。这本书不仅仅是一本回顾过去的书，它更是一个迈向未来的发展蓝图。

杰弗瑞·布鲁尔

芭波·桑福德

2011年1月