让各级员工都理解公司的战略，并在日常工作中应用精益原则来支持公司长远目标的实现，需要超越精益的概念和工具，从公司战略和文化的高度去整合精益实施的过程。

《精益战略部署(企业如何激发员工智慧做正确的事)》中，帕斯卡尔·丹尼斯用讲故事的方式，叙述阿特拉斯公司如何从传统的计划方式转向精益战咯部署，在各章节里，他详细地说明了如何应用精益战略部署的方法与步骤，来帮助你和你的公司将其执行起来。

《精益战略部署(企业如何激发员工智慧做正确的事)》以讲故事的方式讲述了阿特拉斯公司战略部署的历程。

阿特拉斯公司已经实施了精益生产的一些工具和方法，但是实施这些精益方法后所获得的成果却没能持续。随着时间的进展，问题又重新浮现：生产线开始变得不稳定，机器又开始停机，常发生缺件。因此公司失去了最大的客户，财务陷入危机，濒临破产，几乎被并购。在这个困难的时刻，约翰加入阿特拉斯公司，担任公司总裁兼COO。在公司老板比尔的支持下，约翰开始在阿特拉斯公司进行战略部署。虽然之前实施精益的成果没有得以维持，但是约翰仍然坚定不移地继续推行精益。在战略部署的指导下，约翰同时将可视化管理、PDCA和A3等工具和战略部署有机地结合起来。在所有员工的共同努力下，阿特拉斯不仅摆脱了危机，扭亏为盈，销售额和利润实现两位数的增长，还提升了研发能力和公司的竞争力，成为能为客户提供系统解决方案的供应商。

《精益战略部署(企业如何激发员工智慧做正确的事)》由帕斯卡尔·丹尼斯编著。

推荐序一

推荐序二

前言

第1章 开始

 五年前的阿特拉斯

 阿特拉斯的生产工艺和组织结构

第2章 思维模式

 高层的看法

第3章 管理系统

 NPD的可视化管理

 什么是管理系统

 阿特拉斯计划和执行系统的现状

第4章 认清自身不足

 阿特拉斯的真北：速度-成本-创新

 计划和执行树的第二层

 了解公司当前的问题——约翰的假设

 高层的看法

 车间的看法

第5章 计划

 “重回学校学习”

 阿特拉斯的SWOT分析

 跨职能和部署领导

 专注于主战略的A3

 战略部署思维模型

 关注重点

 收入

 成本

 月末，检查实际情况

 高层的看法

 车间的看法

第6章 部署计划

 接球

 制定子A3

 生产部门如何部署降低成本的任务

 铝翅片生产部门的战略部署

 NPD的战略部署——增加销售

 部署工作的展开

 万事开头难

 高层的看法

 车间的看法

第7章 检查

 管理异常状况

 检查过程——微观的PDCA循环

 检查过程——年度的PDCA循环

 年中和年末回顾

 具创意性的压力

 员工士气

 高层的看法

 车间的看法

第8章 调整

 改善的过程

 解决问题的方法

 支持解决问题

 高层的看法

 车间的看法

第9章 提升公司的整体系统

 年终的利润报告

 我们在生产过程中学到了什么

 下一年的挑战——用可视化的拉动系统，

 把基本的战略要素连接起来

 如何提升计划和执行系统

 高层的看法

 车间的看法

结束语

附录A 一个有效的计划和执行的方法

附录B 阿特拉斯A3战略

附录C 战略部署模板

作者简介

参考文献

第1章 开始

星期一的早晨，阿特拉斯公司(Atlas Industries)的总裁兼COO约翰·卡拉斯(John Karras)在观察那台新的Shultz堆垛机换型的时候，他的手机响了，是他的老板、公司的所有者兼CEO比尔·哈曼打来的。比尔已经半退休了，他的主要精力已经转移到慈善事业、赛马和7个孙子身上去了。约翰掌管公司的运营，比尔只是每周过来转转。虽然如此，比尔还是持续不断地为公司寻找新的商机，因为阿特拉斯已经是他生命中的一部分。比尔在电话中说：“约翰，猜猜这周末我和谁一起打高尔夫了？”

“老虎伍兹？”

“不是，是杰克·亨德森先生(Jack Henderson)。你猜怎么着？他们邀请我们以优先供应商的身份，重回他们的空气质量系统供应商团队！你觉得怎么样？”

亨德森集团(Henderson Controls)是全国最大的暖通空调系统(HVAC)制造商之一，产品包括家用、商用和工业用途的空调系统。5年前，亨德森舍弃阿特拉斯，转向海外低制造成本的供应商。那个决定曾一度导致阿特拉斯的财务危机，也因此促成了约翰加盟阿特拉斯公司。

“太好了，比尔。”约翰说，“但是亨德森先生是否明白我们已经不再提供低附加值，仅靠价格来竞争的产品了？”

“是的，他知道。”比尔说，“他对我们这些年取得的成就印象深刻，想在UV空气净化系统和加湿系统方面与我们合作。这意味着长期的合作关系，以及可观的利润。”

“感谢上帝！”约翰高兴地回答。

“是啊。”比尔紧接着说，“室内空气的质量对他们来说是个很大的问题，比如霉菌孢子可能导致儿童呼吸道过敏等。这些问题曾为他们带来过不少的麻烦，包括客户退货、丢失订单，还有可能被诉上法院等。一般低制造成本的供应商可以提供简单的空调线圈和冷凝器，但无法提供解决空气质量问题的方案。他们没有能力去帮助亨德森改善整个系统。”

约翰说：“亨德森已经开始意识到劳动成本并不代表整个成本。这是个很好的机会，比尔，我们必须掌握速度一成本一革新！你知道的。”

“约翰，你说得一针见血啊！”

比尔对五年来阿特拉斯取得的成就非常自豪，公司的销售额和息税前利润(EBIT)始终保持两位数的增长。它们已不再是仅生产线圈、蒸发器和冷凝器等通用件的供应商了，已逐步提升为能和客户一道开发新的暖通空调系统，致力于为顾客提供健康与舒适空气的专业制造商。

几年前，阿特拉斯丢失了亨德森公司的订单，导致比尔个人出现财务危机，差点被迫卖掉公司。比尔对自己的信心也产生了动摇，常问自己“我是谁？我的信念是什么？”后来，他找到约翰，一位很有能力的领导者，更重要的是，彼此的理念相近。比尔仍然清楚地记得他当时请约翰做总裁兼C00的细节，哇，这已经是五年以前的事了。

比尔说：“一家芝加哥的投资公司出价2．5亿美元要购买阿特拉斯。我的孩子们都劝我把公司卖掉，但这家公司是我爷爷创办的，它曾经是我生命的全部。虽然我现在不缺钱，但一旦把公司卖了，我将来干什么？整天打高尔夫？员工们怎么办？我肯定他们一半会失去工作，因为并购的公司将来一定会把工厂迁走。”

“虽然有一天我仍然有可能将这家公司卖掉，”比尔接着说，“但是，买家必须是本地商人，或采取员工持股的方式(。ESOPe)。总之，必须将工作机会留给本地社区的居民。还有一点，我不想公司继续赔钱，希望它能转亏为盈，为我，我的子孙们，为每一位有贡献的员工。我厌倦了公司目前保守的经营策略，让我们面对现实，扭转这一局面吧。”

比尔紧盯着约翰，问道：“你愿意跟我一起干吗？”  约翰回答：“我很有兴趣。”

这就是本书故事的开始。五年前的阿特拉斯

阿特拉斯生产为家用和轻工业用的暖通空调系统配套的蒸发器、冷凝器和热交换器等。一方面为空调系统制造商(OEM)提供定制的产品；同时也为批发商提供通用的标准件。批发商再转手，卖给零售商和其他公司。

阿特拉斯厂房面积占地50万平方英尺。，包括生产车间、办公室、仓库及分销中心等。年销售额约2．5亿美元；EBIT不到2％。公司共有800名员工，其中约650人是计时工，其余的是全时的白领职工。阿特拉斯是镇上最大的雇主，长期致力于镇上社区的建设。

阿特拉斯一度曾面临严峻的挑战。一方面受到来自全球供过于求的价格竞争战；另一方面是包括铝、铜、钢等原材料价格的大幅度上涨。阿特拉斯过去的核心产品已逐渐成为竞争激烈的通用件，国外的竞争对手已经掌握了设计的能力，能生产6—8种家用空调系列的主要配件。同时，OEM又年年要求降低成本，并采用如网上全球采购等手段，进一步逼迫供应商降价。虽然批发商对价格的敏感度不如0EM，但也开始重视产品的设计、质量与准时交货等，以求满足终端客户的需求。

暖通空调的市场正面临产品的更新换代，因为霉菌孢子以及其他过敏源，正严重影响室内空气的质量。严重的情况下，甚至会影响到房价或危及人身健康。暖通空调设备市场的另一个主要的竞争点是产品的功能，一些创新的线圈设计既能提高产品的热传导，还可以抑制霉菌孢子的生长。可惜的是阿特拉斯在这些用户感兴趣，并能赢利的新产品开发上，一直没有太大的进展，主要是因为销售部门并没有积极地参与并主导。

阿特拉斯生产车间的设备利用率是一个严重的问题，诸如堆垛机、钎焊机、成型机和钎焊炉，以及检漏设备等都经常发生故障。每次更换产品需要几个小时，因此生产部门采用大批量的生产方式，以防万一。废品是另一个头痛的问题，缺少配件，错误标签，运输过程中受磨损，产品漏隙以及其他质量问题不断发生。尽管到处都堆着配件，但当你需要某个配件时，却总是短缺。过去高昂的士气已逐渐消失，工人旷职及流失率不断攀升。P2-4

我们今天在实施精益改善的过程中，已经有了很多有价值的工具，如价值流图、生产单元设计、拉动式生产、物料与信息的处理方法等。更广泛的应用，还包括价值链的概念，用广义的价值流图来理顺相关企业之间的物料流和信息流。

照理说，这么多好的工具加起来，应该让许多实施精益的企业获得更理想的业绩。但事实不然，总和究竟还是小于个体。问题的关键在于管理层的观念，许多领导还是沿袭大批量生产的概念，采用自上而下、只看结果不管过程的管理方式，而没有花时间去了解、研究战略部署的过程。

市面上已经有许多介绍有关战略管理的书籍，包括介绍丰田的战略部署(Hoshin Kanri)的工具书。这些书籍都提供了有价值的理念与方法，特别是如何选定组织的目标，以及如何整合各部门的功能方面。但结果却并不理想，有些企业设计了美观的战略部署架构，却没有落实，或者选择了正确的目标，但却没有做正确的事。

多年来，我们看到这些问题好像在丰田公司并不存在。丰田不仅高效地选择了正确的战略目标，比如发展汽车的混合动力技术，同时还能高效地执行其选择的战略，做正确的事。因此每当我们想要为管理层设计一个战略部署指南时，很自然地会想去找一个熟悉丰田战略体系的人。尤其是真正操作过丰田战略部署套路的实践者，而不仅是对丰田体系有研究的学者。很幸运的，帕斯卡尔。丹尼斯出现了，他曾担任过丰田加拿大工厂的经理。当时正值丰田的北美市场快速增长，所有事情需要又好又快地完成。他亲身体验并学习了如何在不断的环境改变中，部署并执行公司的战略。离开丰田后，经过从制造、医疗到建筑等不同的工业领域辅导高层经理的过程，他又学会了一套如何有效地去辅导管理层，推动精益战略部署的方法。

本书中，帕斯卡尔用讲故事的方式，叙述阿特拉斯公司如何从传统的计划方式转向精益战咯部署，在各章节里，他详细地说明了如何应用精益战略部署的方法与步骤，来帮助你和你的公司将其执行起来。

我们了解不是每家公司都有类似于阿特拉斯公司的环境去执行战略部署，有些读者的公司从事财务、医疗或服务行业；有些读者置身于不同的职能部门，包括研发、采购、市场销售等，但我们深信精益战略部署的方法可以适用于各个不同的领域以及职能部门，并为企业带来优势。

虽然书中描述的过程看似简单，但执行起来需要极大的勇气与耐心。为了能帮助你克服执行中的困难，把书中的知识转化为行动，我们特别在网站中，设立了一个专栏GTRD@lean．org。目的是为读者提供一个与其他实施精益的中外企业交换经验的平台，以及一些部署与执行战略常用的表格，并由作者解答读者的问题。我们期待与你分享实施精益战略部署的经验。

詹姆斯·沃麦克(James Womack)博士

美国精益企业研究院总裁

2006年12月