《砍掉生产成本的六大方法》由李庆远所著，作者有丰富的企业管理经验和培训经验。作者从事企业管理工作近20年，拥有丰富的生产管理和企业管理实战经验与培训经验，在企业管理组织发展理论与实务等领域有深厚的造诣。

实操性强，拿来就能用。本书内容比较专业，但作者的讲解通俗易懂，且结合大量企业实例，许多案例更是作者在企业管理和培训实践中亲身经历的。更难能可贵的是，作者所提供的成本管控方法，都来自生产一线，其有效性都经过了验证，并非纸上谈兵。

《砍掉生产成本的六大方法》由李庆远所著，市场急需的成本控制专业指导书。目前，中国制造正在失去低成本优势，诸多企业陷入了高成本、高风险、低利润的困局，有的甚至破产倒闭。造成这一现象的原因，很大一部分是因为企业成本控制不力，方法不当。而本书的出版，正是为了给企业提供成本管控的解决之道。

《砍掉生产成本的六大方法》全方位地讲解生产成本控制方法，从改善采购管理、现场管理到品质管理，从推进工作简化、合理化到应用工业工程分析，指导消除生产活动各个环节中不必要的浪费，将生产成本控制在最合理的范围内，实现生产效益的最大化。

前言 生产成本决定企业生存发展

第一章 狠抓采购管理——从源头上把好成本关

 一、加强采购的原材料管理

1.切莫忽视原材料管理

2.努力实现准时制采购

3.选择最合适的运输方式

 二、与供应商做朋友

1.企业与供应商是共赢关系

2.如何选择供应商

3.如何与供应商保持长期合作

4.如何考核供应商的品质保证体制

5.如何保障品质管制的长期性

 三、杜绝采购人员的“灰色收入”

1.采购人员的“灰色收入”危害大

2.如何杜绝采购人员的“灰色收入”

第二章 严控生产现场——将利润截留在生产线上

 一、现场管理是基础

1.管理最重要的是从基础做起

2.企业不仅要服务好顾客，也要服务好员工

3.实现现场管理的标准化

 二、如何让5S工作不反弹

1.整理的要点在于废弃的决心

2.整顿的要点在于三定原则

3.清扫贵在发现问题和解决问题

4.清洁要找到责任人

5.素养在于实实在在地做

 三、如何降低生产现场的成本

1.改进质量

2.改进生产力

3.降低库存

4.缩短生产线

5.加强设备的保养

6.减少空间

7.缩短生产交期

第三章 死磕品质管理——保住企业的生命之根

 一、造成不良品的因素有哪些

1.机器因素

2.材料因素

3.方法因素

4.操作员因素

5.环境因素

6.管理因素

 二、如何提高产品品质

1.坚持现场品质管理不放松

2.坚持预防废品的八大要诀

3.贯彻好全面质量控制（TQM）

第四章 实施精益生产——剔除生产成本蛀虫

 一、消除的浪费都是利润

1.怎样消除加工浪费

2.怎样消除动作浪费

3.怎样消除搬运浪费

4.怎样消除库存浪费

5.怎样消除等待浪费

6.怎样消除管理浪费

 二、成本管控的关键是不断改善

1.企业需要树立怎样的改善观念

2.如何进行全面改善

第五章 工作简化与合理化——为生产成本做减法

 一、工作简化是降本增效的好助手

1.工作简化能提高生产力

2.如何简化工作

 二、工作合理化让有限的投入产出更多

1.工作合理化的目的与意义

2.如何合理化工作

第六章 应用工业工程(IE)——砍掉企业成本的新利器

 一、让生产流程更科学合理

1.认识流程分析

2.流程分析的应用技巧

 二、让生产动作更经济省力

1.认识动作分析

2.动作分析的应用技巧

原材料运输怎么处理呢？现在很多厂家都要求供应商送货上门，但是你知道批量很小的时候，供应商是怎么计算运输费用的吗？他们会将其折算到原材料的价格里去。也就是说，其实还是企业在埋单。

那企业应该怎么办呢？我来说说自己之前所在公司的经验。

在确定是否送货上门之前，我们会计算是供应商运过来比较划算，还是我们自己去拉比较划算。如果都不划算，我们会考虑第三方物流。总之，怎样划算就怎样做。降低运输成本对双方都是有好处的，这也是生产企业与供应商都要注意的。

例如，我们对本地供应商和外地或国外的供应商便制定了不同的送货方式。

在选择本地供应商时，我们尽量选择两小时车程以内的，并要求：数量大、金额大、体积大的，供应商每天送货一次，或者每四个小时送一次；数量小、金额小、体积小的，我们派车去拉，这个厂拉一些，那个厂拉一些；数量不多、体积大的就根据计划送。反正，一定要考虑最经济的送货方式。

如果是外地或国外的供应商，我们则要求他们每周送一次或者每月送一次。另外，还可以设立中转库，就是现在最时兴的第三方物流，让其他运输公司来运。

还有一种做法是，让供应商把仓库建在我们工厂旁边，我们用什么就拿什么，然后给供应商支付相应的货款。实际上这是一个很好的方法。

不过，现在有很多企业总爱做一些损人不利己的事情：拿了供应商很多原材料，却将其压在仓库里面不用，不仅占了企业的仓库，还压了供应商的资金。当然，只有企业与供应商关系不好时才会这么做，因为压货多就可以控制供应商。但是，这种方法现在是不提倡的，双方应当采取合作的方式。

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在企业里，特别是在生产型企业里，我经常说这么一句话：做工厂就是做成本。为什么这么说呢？因为技术和设备别人都可以模仿，而难以模仿的是成本管控。生产竞争的关键，正是成本的竞争。同样的生产、设备、产品，谁的成本低，谁就能生存，谁的成本高，枣就会被淘汰。

珠江三角洲很多工厂的竞争已经进入白热化地步，可以这么说，工厂成本的降低是每一个生产管理人员最应该关心的事情。对制造企业来讲，现在的环境越来越恶劣，各个方面的成本压力也越来越大。

所以，成本管理是每个企业都面临的非常重要的问题，是关系到企业生死存亡的关键问题。

富士康是大家都非常熟悉的企业，它就是一个非常注重成本管理的企业，会从各个方面压低自己的成本。在跟供应商进行交易时，它会把价格压到尽可能低的程度。

所以，凡是给富士康做供应商还能赚钱的企业，我个人认为都是很优秀的企业，因为它们必须把自己的成本压到更低才行。我知道富士康的一个供应商，它做得就非常好。这个供应商的老板是一位女士，小学都没有毕业，之前曾在富士康打工，从一个普通员工一直做到了科长。后来，她自己出去闯荡，开了一家工厂，专门给富士康供应产品。走进她的工厂你会发现，她已经把降低成本做到了极致：每一个工位、每一个地方，都会有一些特别的设计——小改革、小改进，比如只是增加一个小小的装置，却能够使效率提高一倍，或者节省一个劳动力。他们的每个车间都配有一个IE工程师，其工作就是跟车间的干部员工讨论还有哪些地方可以改进。而且，这些改进都是他们自己来完成的，甚至很多东西是用边角料改造而成的。正是因为做到了这些，最大限度地削减了成本，这家企业才能够有钱可赚。

其实，我们生活中的一些例子也能让我们对削减成本的重要性有更深刻的理解。我就从一次装修房子的过程中得到过这种深刻的体会。

那次装修，我一共花了13万元的装修款，可是负责装修的老板却说他基本上没赚到钱。为什么呢？因为返工。一共才13万元的装修款，因为返工打了水漂的就有5万多元。其中一件最离谱的事情是，有位工人给我女儿的房间贴墙纸，那天我正好有时间，过去一看，赶忙说“停”——贴反了。如果是一种颜色的墙纸，反了就反了，可那墙纸偏偏是白雪公主的，全部头冲下，裙子冲上。这种错误都会发生！没办法，只好让工人把墙纸撕了下来，8000多元就这么打了水漂。

还有一个错误是，房子有一个阁楼，我要求楼梯宽度是65厘米，结果他给我弄到了80厘米。可是楼梯下面我准备放一个相子，柜子也已经做好了，并且是按照65厘米的标准做的。这样一来，就多了20厘米的无用空间。

总是出现这样的错误，不赚钱也就不奇怪了。做企业跟装修是一个道理，总是出一些低级错误，就相当于白白扔掉了企业的利润。

我专门针对这个问题做过一些统计，一个企业这样浪费掉的钱有多少呢？基本占到利润的20％一30％。也就是说，企业一年利润是1000万元的话，如果避免那些无谓的错误，利润是可以达到1200万一1300万元。

那企业如何降低成本呢？企业降低成本的方式有很多种，例如从库存方面着手，从人员方面着手，从财务方面着手，等等，而最关键的还是从生产一线和现场管理方面砍掉生产成本。