对于企业运营而言，中国市场还将在很长一段时间内维持不明朗的形势，想要确保万无一失的公司最终将错失良机。在这种形势下，中国涌现出一批强大的领导者，如海尔集团董事长张瑞敏和华为公司创始人任正非。他们深知，墨守成规并不能帮助他们获得成功。相反，为了尽可能地提高成功机率，他们常备不懈地为新机遇做好了准备。这些领导者做事果断，总是主动地寻找成功的机遇，而不是固守已有的成就。
因为不能(或不愿意)把握新机遇而败下阵来的跨国企业比比皆是，标致汽车在广州的合资一事便可谓是惨败而归。但也有许多公司从中吸取了教训，正如标致雪铁龙在出师不利之后转而与东风汽车合作，在中国的中部城市武汉设立合资公司，其工厂每年可生产近50万辆汽车。
总之，有多项调查都表明：全球性公司的在华利润率处于上升趋势。以美商会的一项调查报告为例：在2008年，有3/4的受访公司称其在华业务是盈利的，这个数字较上一年有所增长。更值得一提的是，在十年前，只有13%的公司称其在华业务的利润高于全球业务的平均值，而在2008年中旬时，这一比率已达到50%。
五年前的我们尚且可以肯定地说，即便企业因为中国的不确定性而推迟了投资决策，那么这也是值得的。而如今的中国市场已经变得更加透明、开放，市场中的“暗箱操作”越来越少。与此同时，越来越多的中国人(甚至外国人)对在华业务更加熟悉，经验更加丰富，他们制定的决策也更加有效。关于如何参与其中的决定未必正确，然而决定置身事外则几乎一定是错误的。
让企业朝着“全球视野”迈进
诚然，并不是所有企业都需要进行全球整合抑或是具备“全球视野”。对于像餐饮业这类产品及服务的定制化程度极高的行业而言，维持本地运营不失为一种优秀的运作方式。然而对于那些有能力培养“全球视野”的企业来说，全球整合将很有可能带来实质性的收益。
对于以出口为目的而进行采购或制造的公司(B型公司)而言，其首要目标应是在中国抓住销售机遇，从而实现规模效益。在这个过程中有两个关键的成功因素：其一是将当地的市场知识应用于本地供应商的合作关系中；其二是培养物流及分销能力，从而在全国范围内提供服务。沃尔玛实践了这套方法，虽然其在华销售的产品价值远不及价值300亿美元的采购产品价值。然而为了确保每家店铺都有充足的货源，沃尔玛进行了快速的扩张并很好地利用了其采购知识。
对于销量高于产量的公司而言(C型公司)，其首要目标是充分利用中国的低成本优势从而服务全球网络。这些公司在扩展价值链的制造终端时也有两个关键的成功因素：一是提高产能，从而生产符合中国实情的产品；二是选择正确的地点，从而确保成功地打入现存或新兴的供应网络。
受当地政策及日益增多的富裕大众所驱动，许多全球豪华汽车制造商正朝着全球化迈进。宝马和奔驰已为，中国市场制订了积极的扩张计划，它们都决定同时通过更高程度的本地化及更庞大的销售网络实现产量的增长。
对于那些在中国既没有主要的采购渠道也没有销售业务的公司而言，它们的优势在于可将业务整合从零做起。这其中的劣势也很明显，即它们往往缺乏经验。然而这些企业并不应因此就认为自己已错失良机——中国虽然取得了骄人的成就，但还处于初始阶段。
另外，管理手段也应有所调整，特别是对于那些渴望成功的世界级公司而言。大众汽车在中国的经验就很好地证明了这一点。这家德国的汽车制造商于1984年进驻中国，凭借市场先机取得了众多辉煌的成果。大众的成功源于其本地化的生产、采购，以及一支充分了解中国实情的专营团队。然而，随着汽车行业的全球并购不断地推动全球产品融合，大众并没能及时地把握机遇，错过了相继而来的供应链全球化。最终，在竞争对手频频推陈出新的同时，大众仍然销售着早已过时的产品。2000年至2006年期间，大众市场份额急剧下降。另外，在销售、采购及生产运营等方面的整合不力，还使得大众无法利用中国的低成本供应商服务其欧洲业务。
面临着业务的急剧衰退，大众实施了一项为期五年的重组计划，旨在加大国内外工厂使用当地采购及集中采购的比重，从而实现成本缩减；推出十多种新车型或改良车型，从而更好地，满足客户需求；新建斯柯达(Skoda)工厂，利用东欧分工厂的低成本优势，向市场推出低端车型；建立新的经销商关系，每个经销商比原来更加专注地服务某类客户。到2008年，所有努力终于有了回报——大众顺利实现扭亏，其市场份额在下滑多年之后首次实现增长。尽管通用、丰田等外资汽车厂商及众多中国公司抢占了大众的市场份额，但大众也算是找到了一条通往全球化整合的道路。
越来越多的公司开始在中国进行全球化整合，固特异轮胎与橡胶公司(The Goodyear Tire & Rubber Company)最近也跻身此行列。固特异轮胎中国分公司成立于1994年，致力于为国内外各种高级轿车及卡车生产轮胎。然而在1995年到2002年间，其全球销售业绩停滞不前，年复合增长率不足1%。固特异公司随后在2002年对大连这座沿海城市进行了大规模的投资，这标志着公司正式将中国视作全球供应商基地及推动销量增长的核心。公司为其轮胎及其他与汽车相关的产品及服务成立了一套售后产品专卖的销售网络。短短几年时间，公司的销售点从100家经销店增长到了1000家专卖店。固特异公司在中国庞大的销售网为其提供了实现采购、销售并行的条件，这也正好符合了公司在多年前所规划的愿景。
固特异最初设计的战略是既抓住中国在制造能力上的优势，同时还抓住中国的市场潜力。相对于其主要国际竞争对手米其林(Michelin)而言，固特异在中国的销售点扩张可谓是快马加鞭。固特异成功地满足了日益挑剔的消费者，从而实现了30%的收入增长。除了提高销售量，公司还升级了其门店，从而提供全套的定制化服务，这也为公司提供了额外的收入。
在中国进行采购的公司常常为质量问题所困扰，其主要原因是许多国内供应商并不能很好地遵守国际标准。针对此问题，固特异与供应商，甚至供应商的供应商建立起长远的合作关系，从而帮助其达到标准。得益于这些措施，固特异的大连工厂现在能生产高端的高价值轮胎，这些轮胎在公司的全球审核中达到了顶级水准。通过加强自身及合作伙伴的生产流程及常规审核，固特异公司将其顶级品质延伸到了制造网络中的每一环节。
最后，面对全球供应网络的复杂物流，固特异在中国市场选择了单刀直入。公司不断寻求缩短前置时间及成本的新手段，其中包括用铁路运输替代公路运输。此手段说明增加物流能力是提高公司业绩的不二法则。
中国的增长，或者说中国销售量的增长，必将带来采购量的提升。反之，更高的采购量也将带来出口的增加。一般而言，出发点并不重要，最重要的是一个企业是否能打下坚实的基础从而实现扩张并将其与全球业务相协调。
在销售及采购业务方面颇有建树的公司也将面临诸多挑战，挑战之一是为全球供应链的有效整合建立足够的规模。作为一家中国的主要汽车零部件生产商，万向在进入某个新市场时，首先探讨的就是此市场的第三方分销是否能在最短时间内实现扩张。万向将外部合作的重点放在吸引人才及技术上，从而实现了规模效应及产量增长。这些努力让万向从1999年开始便保持了30%以上的年销售增长率。P29-33