薛杰耀编著的《怎样选人、用人、留人、辞人》内容全面、结构合理、条理清晰、文笔流畅，具有很强的实用性和可操作性，能够帮助企业人力资源管理者解决用人过程中的种种问题，提高管理艺术和水平，从而在企业的人才管理工作中轻松应战、游刃有余。

全书共分6章，内容包括：企业如何选人，企业如何用人，企业如何用制度留人，企业如何用精神留人，企业如何用待遇留人，企业如何辞人。

薛杰耀编著的《怎样选人、用人、留人、辞人》以企业中人力资源管理流程为线索，组织本书内容与体系，从“选、用、留、辞”四个人力资源管理的流程入手，详细地介绍了人才甄选、招聘、留用和辞退的方法和技巧。《怎样选人、用人、留人、辞人》运用问答式的行文方式，结合大量案例，以企业人力资源管理实践中出现的问题为导向，有针对性地提出解决办法，为读者提供参考和借鉴。

第1章 企业如何选人

案例：丰田公司的全面招聘体系／3

 1.1 企业选人的依据／5

1.1.1 职位分析的内容／7

>>职位分析的七个问题／7

>>职位分析的主要内容／8

1.1.2 职位分析的方法／10

>>观察法／11

>>问卷调查法／12

案例：某企业的职位分析调查表／16

>>面谈法／34

>>其他方法／35

1.1.3 职位分析应该如何进行／36

>>职位分析遵循的原则／36

>>职位分析的步骤／36

案例：某企业职位分析的流程／41

 1.2 企业怎样招聘到合适的人才／45

1.2.1 校园招聘／46

>>如何组织校园招聘／46

案例：GE的校园招聘／47

案例：宝洁公司的校园招聘／48

>>校园招聘需要注意的问题／51

1.2.2 网络招聘／55

>>网络招聘的对象／56

>>国内主要招聘网站／57

>>如何选择招聘网站／57

1.2.3 委托猎头招聘／61

>>如何选择猎头公司／62

>>如何起草与猎头公司的合作协议／63

案例：猎头公司双向合作协议书样本／64

 1.3 如何甄选人员／67

1.3.1 人员甄选标准／67

案例：国外著名企业人员甄选标准／69

1.3.2 人员甄选方法／71

>>笔试／71

>>面试／72

>>面试的构成要素／72

>>面试的种类／73

案例：著名企业招聘典型试题／75

>>面试的基本程序／78

>>知识型员工的招聘与面试管理／81

>>管理评价中心技术／84

案例：管理评价中心应用案例／85

>>无领导小组讨论／87

>>公文筐测验／89

案例：公文筐测验样题(部分)／90

>>讲演／91

>>角色扮演／91

>>测试／91

案例：心理测验的应用／93

>>智力测试／94

1.3.3 人员甄选步骤／99

第2章 企业如何用人

 2.1 了解你的员工／103

>>员工的人格／103

>>员工的气质／104

>>员工气质的类型／105

>>气质与职业／110

>>员工的性格／112

>>性格的类型／112

>>性格与职业／113

>>员工的能力／119

>>能力的分类及结构／119

>>职业适应理论／120

>>职业索引／121

>>员工素质测评的种类／126

 2.2 区别对待不同类型的员工／129

>>对待不同特点的员工／129

>>对待不同人格特质的员工／132

>>对待“顶梁柱”／134

>>对待中层经理／135

>>对待助手／136

>>对待有特长的员工／137

>>对待潜在人才／139

>>对待开拓型人才／140

>>对待有棱角的人才／142

>>对待有缺点的能人／143

>>对待低资历的员工／144

>>对待有才干的员工／145

>>对待声高望重的员工／146

>>对待忠诚的员工／146

>>对待幕后英雄／148

>>对待高成就动机者／150

>>对待企业专才／151

>>对待女性员工／153

 2.3 有效地任用有问题的员工／155

>>任用吹毛求疵的员工／155

>>任用挑拨离间的员工／160

>>任用争强好胜的员工／168

>>任用性格孤僻的员工／176

>>任用夸夸其谈的员工／183

>>任用自我防卫型员工／187

>>任用自私自利型员工／190

>>任用冲动型员工／194

>>任用消极被动的员工／202

第3章 企业如何用制度留人

 3.1 建立公平可行的绩效管理体系／209

案例：全球五大著名企业的绩效管理实操／209

3.1.1 现有绩效管理体系存在的误区／226

3.1.2 完整的绩效管理体系都包括哪些环节／227

>>绩效管理流程／227

>>绩效管理方法体系／229

案例：某公司人力资源总监KPI指标体系／230

案例：某企业经营方针目标管理制度／237

>>绩效管理监控体系／240

>>绩效管理激励机制／240

3.1.3 如何科学合理地设计企业的绩效管理体系／241

>>准备阶段／241

>>职位分析阶段／242

>>流程设计阶段／242

>>确定角色阶段／243

>>实施阶段／244

>>绩效管理体系的诊断与提高阶段／244

3.1.4 绩效管理制度文案包括哪些内容／244

>>总则／244

>>主文／245

>>附则／245

案例：某公司的绩效管理体系文案目录／245

3.1.5 如何实现绩效管理体系与薪酬体系的战略协同效应／247

>>建立基于科学的职位分析基础之上的岗位体系和工资体系／247

>>建立绩效奖金体系／248

>>建立薪酬调整体系／248

案例：某企业高管人员绩效考核与薪酬分配的战略协同／249

 3.2 建立企业内部人才流动制度／253

3.2.1 内部跳槽制度／253

案例：PPG集团：“内部跳槽”堵住人才流失的每个缺口／253

3.2.2 晋升制度／255

>>目前中国企业在晋升方面存在哪些问题／255

>>晋升的方法／256

案例：多种职业通道实例／258

>>晋升的程序／259

3.2.3 内部创业／260

>>中国企业内部创业的体制障碍／261

>>建立资源吸引型的内部创业管理体制／261

>>内部创业的管理模式／264

案例：松下的内部创业／265

 3.3 利用合同进行人员管理／267

3.3.1 劳动合同中的违约金／267

>>劳动合同是否可以随意约定违约金条款／267

>>劳动合同中是否可以约定违约金条款？其法律效力如何／268

>>《劳动合同法(草案)》规定的劳动合同中可以设定违约金的情形／270

>>《劳动合同法(草案)》规定的劳动合同中违约金标准／271

3.3.2 赔偿金——劳动者违约解除合同／272

>>赔偿金与违约金的关系／272

>>违约离职应否赔偿损失／273

3.3.3 竞业限制规定／274

>>我国涉及竞业限制的法律有哪些／274

>>竞业限制协议的法律效力分析／275

>>竞业限制协议包括哪些条款／278

案例：竞业限制协议样本／279

3.3.4 风险抵押金制度／282

3.3.5 慎用试用期／283

>>有关试用期的法规规定／283

>>试用期应该注意的问题／284

>>试用期新员工的管理／285

>>劳动者在试用期解除劳动合同相关法律问题／286

3.3.6 招用优秀应届毕业生——实行见习期，不约定试用期／287

第4章 企业如何用精神留人

 4.1 尊重人才／291

4.1.1 在企业中往往存在四种不尊重人才的行为／291

4.1.2 企业怎么做算是真正的尊重人才呢／293

 4.2 塑造企业文化，实现文化留人／294

4.2.1 塑造企业文化对于留住人才有何重大作用／294

4.2.2 企业发展各阶段的企业文化建设及其对策／294

 4.3 加强管理者领导力培训。用关系“网住”人／296

案例：摩托罗拉如何网罗离职人才／297

 4.4 员工压力管理／298

4.4.1 员工压力的三种来源／298

4.4.2 企业如何从组织层面减轻员工压力／299

 4.5 建设良好的工作环境／303

案例：惠普：尊重人才，分享成功／304

第5章 企业如何用待遇留人

 5.1 建立科学合理的薪酬制度／311

5.1.1 科学合理的薪酬制度标准／311

5.1.2 如何设计薪酬体系／312

>>确定企业的薪酬原则与策略／312

>>工作分析／312

>>职务评价／313

>>进行薪酬调查／313

>>薪酬结构设计／315

>>薪酬体系的实施与修正／316

案例：某公司A企业的薪酬设计方案／316

 5.2 利用“贴心”福利打造“铁心”员工／323

5.2.1 贴心福利的种类／323

>>附加型／324

>>核心加选择型／324

>>弹性支用账户／324

>>福利套餐型／325

>>选高择低型／325

5.2.2 如何设计灵活、贴心的福利体系／326

>>弹性福利设计的原则／326

>>弹性福利制度设计的步骤／326

案例：妙用“贴心”福利／327

 5.3 劳动股份制／329

5.3.1 劳动股份制的内涵／329

5.3.2 运用劳动股份制的企业案例／329

案例：慧聪：全员劳动股份制／330

 5.4 利用“金手铐”——股票期权／335

案例：星巴克：股票期权，兼职员工都有份／336

5.4.1 股票期权的适用范围／337

5.4.2 股票期权的相关法律问题／338

5.4.3 股票期权方案设计中的关键因素／340

>>激励对象／340

>>激励方式／340

>>员工持股总额及分配／340

>>股票来源／341

>>购股方式／341

>>退出机制／342

>>管理机构及操作／342

5.4.4 如何科学设计股票期权方案／343

>>组建薪酬委员会／343

>>内部诊断／343

>>确认期权计划方案／344

>>董事会和股东大会通过／344

>>披露公开部分／345

>>授予股份期权／345

案例：某公司的股票期权方案(部分)／345

>>绩效考核／346

>>授予行权权／347

第6章 企业如何辞人

 6.1 人员离职管理／353

6.1.1 人员离职流程管理／353

6.1.2 加强员工离职的商业秘密管理／354

>>在企业，要建立严格的信息控制制度／354

>>对于掌握商业机密和核心技术的人员要实行脱秘期和竞业禁止管理／354

6.1.3 做好人员离职面谈／354

>>离职面谈的参加人员／355

>>离职面谈的执行原则／355

>>离职面谈的准备工作／355

>>离职原因分析／356

6.1.4 善待离职者／356

案例：某公司的人员离职管理规定／357

 6.2 如何避免人员离职产生法律纠纷／363

6.2.1 合同办法／363

>>科学确定合同期限／363

>>劳动合同的解除／364

>>解除劳动合同的办理程序／366

>>解除劳动合同如何支付经济补偿／367

>>女工“三期”被解除劳动合同的法律问题／370

案例：女工“三期”内，合同期满也不得终止合同／372

案例：女工在“三期”期间违纪能否解除合同／374

>>劳动合同终止／374

案例：工伤职工的劳动合同能否终止？／376

案例：女工终止合同后发现怀孕怎么办？／378

6.2.2 经济补偿金计算及支付指南／379

>>企业什么情况下可以不支付经济补偿金？／379

>>企业什么情况下需要支付经济补偿金？／379

>>企业什么情况下需要支付额外经济补偿金？／380

>>经济补偿金与生活补助费有何区别？／380

>>经济补偿金以何为计算基数？／380

>>哪些不能列入经济补偿金基数的范围？／381

>>本单位工作年限怎么计发经济补偿金？／381

>>计发经济补偿金的工作年限有何上限限制？／381

>>组织调动、企业分立、合并后经济补偿金的工作年限如何计算？／381

>>退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金的工作年限？／382

>>计发经济补偿金的平均工资有何下限限制？／382

>>劳动者因私出境定居而解除劳动合同是否支付经济补偿金？／383

>>国有企业职工因解除劳动合同取得经济补偿金如何征缴个人所得税？／383

>>经济补偿金与失业救济金是否可以同时领取？／383

6.2.3 企业经济性裁员的有关规定／383

>>何种企业可以进行经济性裁员？／383

>>企业经济性裁员的程序／384

>>企业经济性裁员不得裁减的人员／384

6.2.4 如何申请劳动争议仲裁／384

附录／

1.招聘计划书样本／386

2.招聘渠道评估表／388

3.招聘申请书／389

4.面试直接评价表／390

5.内部人员求职申请表／393

6.求职人员基本情况登记表／394

7.人力资源部月报表／396

8.无领导小组讨论观察表／397

9.工资标准表／398

10.工资预算表／399

11.工资统计表／400

12.工资分析表／401

13.变更工资申请表／402

14.新员工试用考察表／403

15.辞职申请书／404

16.员工离职交接手续单／405

17.绩效考核申诉表／406

18.公司岗位目标表／407

19.目标管理卡／408

20.考核表范例／412

21.《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》／417

22.《违反(劳动法)有关劳动合同规定的赔偿办法》／418

23.女职工劳动保护规定／420

24.劳动合同范本／422

25.劳动合同变更通知书／429

26.终止、解除劳动合同通知书／429

27.劳动合同管理规定样本／430

人的需求无非是两个，一个是物质的，另一个是非物质的，即精神的。依据马斯洛的需求分析，人处在不同的阶段和层次，需求是不同的，从最基本的生理需求，到安全需求、社会需求和尊重需求，到了最高的层次，就是所谓自我价值的实现。这时候人们关心的是：有没有一个环境，可以让我充分发挥才能，去实现和创造价值。很多人在一个企业做一段就要换一个地方，这里很可能就是因为他的需求在发生变化。要留住人才，你必须知道他目前最需要的是什么，而这就要靠多用心去沟通和了解。

我们再来参考一个麦肯锡的调查报告，他的调查对象是数千个经理人，目的是了解他们离职的真正原因，结果，离职的头三大原因是：第一，他的工作和成绩得不到公司充分的认同和肯定；第二，他觉得在公司里得不到充分的沟通和信息；第三是在目前的公司里或所在的岗位上没有发展的机会。从这里可以看出，人员离职很大程度上是由于非物质的原因引起的。所以说，要留住、激励或发展一个人，是需要从很多非物质方面，也就是精神方面去着手的。

4.1 尊重人才

企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。每一个企业都是一个潜在的人才库。企业要尊重人才，发现人才，在具体实践中造就人才。这样既降低了人才的成本，同时也激发了人才的创新精神，为企业获取更大的利润。

4.1.1 在企业中往往存在四种不尊重人才的行为

(1)埋没人才。

有的企业，不论是对企业原有人才，还是对新招聘的人才，使用时总是论资排辈，按部就班。因而，那些有老资格、老观念、老经验的人，往往领导和管理着有新知识、新观念、新经验的年轻人，使年轻人才的智慧和才能的发挥受到束缚。年轻人才要想有出头之日，就得熬工龄、长阅历。这种企业的许多人才，长年累月默默无闻，被知识和才能不如自己的人所管制，动弹不得，什么创新、创造都难以实现，就像是金子被埋在土堆里发不出光来。企业在用人方面，应当打破论资排辈、条条框框的束缚，建立起能者上、弱者下，优胜劣汰的新的用人机制，让人才各得其所、各尽其能。

(2)排挤人才。

有的企业的领导，在用人上任人唯亲，排斥异己。有的人不论是不是人才，只要是领导圈子里的人，就能得到提拔和重用；有的真正的人才，只要不是领导圈子里的人，本事再大，领导就是不任用，只能靠边站。自己没有什么才能，还不喜欢有才能的人，而是喜欢那些“早请示晚汇报”、吹牛拍马的庸才，这种用人之道对企业是极为不利的。企业应当任人唯贤，爱护和重用人才，将真正的人才提拔任用到管理和技术岗位上，充分发挥他们的作用，而让那些庸才没有市场，这样，企业才会大有希望。

(3)欺骗人才。

有的企业在招聘时，不实事求是，为吸引人才报名，往往以高职、高薪作诱饵，弄虚作假。而当人才招进企业后，根本就不是那么回事。如公布招聘部门经理，实际上，只是某项业务的主管，或是经理助理。若提出疑问，企业领导就会解释说先试用，以后看工作表现和实际能力再提拔，或解释成招聘的是预备经理。如公布招聘某职位的人才是高薪，而实际薪资水平相差甚远，高薪不能兑现。还对人才的质询以种种借口予以搪塞，或是提出难以实现的工作目标，让人才达不到于是也就“理所当然”拿不到高薪。企业这样做，其结果往往会引发劳动争议或人才跳槽。因此，企业招聘人才应实事求是公布招聘信息，不得欺骗人才。企业招进人才在签订劳动合同时，应明确其职位和薪资，并认真履行合同。

(4)贬低人才。

有的企业，由于管理层观念陈旧，只知道使用人才，但不知道如何尊重人才、体现人才的价值，在收入分配上仍然是平均主义，吃“大锅饭”，把人才的价值体现混同于一般操作工。甚至仍然强调收入分配向一线生产岗位及苦、脏、重岗位倾斜；对于人才的创新和科研、技改成果，缺乏奖励措施。企业的这种做法，实际上是贬低了人才，缺乏对人才的激励机制，从而影响到人才积极性和创造性的发挥，进而影响到企业的发展。因此，企业应建立起对人才的评价体系和激励机制，在收入分配和奖励等方面向管理和科技人才倾斜，还可以对人才实行期权、红权、技术成果折价人股等激励措施，以真正体现人才的价值，充分发挥人才的积极性和创造性，促进企业的发展。

4.1.2 企业怎么做算是真正的尊重人才呢

下面几条值得我们借鉴：

1.针对个人的潜力和兴趣把他放在最合适的位置上，再去主动发展这个人才。

2.在谈到物质激励或者奖励的时候，表现突出与表现平庸的差距一定要拉开，尊重人才的关键，一定要有一个能充分体现人才价值的激励机制，大锅饭是滋养庸才的乐土，磨灭人才激情的利刃。

3.业绩不好的人，尽快地让他离开你的组织。如果你长时间允许一些平庸的人留在组织内部的话，这会彻底破坏一种激励、上进、竞争的气氛，最终留在你身边的将不会是你的明星人才。

4.企业最高领导真心参与人才管理。以多种形式多花时间对员工的成绩、思想、建议等等有一个及时、有效的反馈，对人才的尊重不能停留在口号里。切记要时时看清组织内部那些妒贤嫉能、浑水摸鱼、搬弄是非、伤人于无形的庸才“小人”，不要让他们蒙上了你的眼睛，把你变成了“混军”。否则最终你的身边只会剩下一群“浑水摸鱼者”。

P291-293

公司的人才储备很重要。公司的人不是越多越好，而是优秀的人才越多越好，一个出色的人才能顶好几个人。

——丁磊(网易公司创始人兼CEO)

得人才者得天下！

一切的竞争，归根结底是人才的竞争。选人用人留人辞人，关乎事业的成败。物尽其用，人尽其才，知人善任，才能做大做强。

然而，在当今企业人力资源管理的实践中，崇尚空言，缺乏有力的执行，已经逐渐弥漫于中国社会的各个角落，本书的目的之一就是要逐渐摆脱以往教科书式的编写方式，立足于企业管理实践，为企业人力资源管理从业人员的有力执行提供指引。

如何根据德才勤绩慧眼识人？如何量才而用，因材施用？如何用感情、待遇、制度、文化留人？如何合理、合法地辞掉不适合企业发展的人才，同时避免在辞人的过程中发生劳资纠纷？

观念革新：选人须度势调配不拘一格；正视差异：用人应通权达变扬长避短；观念转变：留人必特点突出为我所用；调度有方：辞人要刚柔相济进退有度。

本书以企业中人力资源管理流程为线索，组织本书内容与体系，从“选、用、留、辞”四个人力资源管理的流程入手，详细地介绍了人才甄选、招聘、留用和辞退的方法和技巧。书中运用问答式的行文方式，结合大量案例，以企业人力资源管理实践中出现的问题为导向，有针对性地提出解决办法，为读者提供参考和借鉴。

本书内容全面、结构合理、条理清晰、文笔流畅，具有很强的实用性和可操作性，能够帮助企业人力资源管理者解决用人过程中的种种问题，提高管理艺术和水平，从而在企业的人才管理工作中轻松应战、游刃有余。

当然，由于本书编者能力和时间有限，书中难免会出现这样或那样的不足，我们诚心希望广大读者能够给予我们批评指正和谅解，同时，我们也必将不断修正和改进，为广大读者提供更加完善、更加实用的手册。

编者