这是一本校长、学校管理者用书，用于帮助学校领导正确处理消极难缠的教师带来的麻烦，托德·威特克尔编著的《如何应对难缠的老师》中提供了很多切实可行的技巧和策略。第一版出版后受到校长和教师的热捧，连印五次，作者在第二版增加了四个新章节，教学校管理者如何和消极难缠的教师沟通。

托德·威特克尔编著的《如何应对难缠的老师》内容介绍：我写作本书的起因源于我教育生涯中三个不同的事件。第一个事件发生在我当老师的第一年，像大多数教育工作者一样，我选择教育行业是因为从事这个行业有机会对年轻人的人产生积极的影响。我的教学生涯是从一所乡村学校开始的，学校设有幼儿园至高中各年级，我在学校教商业教育和数学课程，并担任体育教练。我认为自已是个优秀的老师，致力于对学生和社区产生积极影响。然而，就在学校走廊的尽头有一位老师，她经常对学生大吼大叫，百般羞辱，言语刻薄。我当时想，如果我能有所作为，让她对待学生的行为有所进步，这将比我在自己教室里取得任何成绩都弥足珍贵。正是出于这个想法，我当了一名校长。一起来翻阅《如何应对难缠的老师》吧！

序言

前言

第一部分 校长与难缠的老师

 第1章 怎样的老师是难缠的老师

 第2章 三种类型的老师

 第3章 校长扮演的角色

第二部分 激励难缠的老师

 第4章 睁大眼睛寻找优点

 第5章 公开表扬与私下表扬

第三部分 让难缠的老师不舒服

 第6章 不舒服是件好事

 第7章 承担责任禁止“踢皮球”

 第8章 来自教师休息室和其他方面的挑战

 第9章 始终相信他们想做对的事情

第四部分 如何与难缠的老师沟通

 第10章 择准时机，有备无患

 第11章 极端假设测试法

 第12章 着眼于消除不恰当行为

 第13章 发问的策略

第五部分 削弱难缠老师的影响力

 第14章 消极领导者请别再令人扫兴

 第15章 迫不得已，重新洗牌

第六部分 新老师的作用

 第16章 如何培养新生力量

 第17章 新老师的领导能力

第七部分 清除难缠的老师

 第18章 从何处入手

 第19章 促使其退休等有效方法

 第20章 解雇老师

第八部分 常用的原则和技巧

 第21章 如何阻止老师把学生送至校长办公室

 第22章 常用的技巧、规则和警句

 第23章 缓解你的内疚感

课堂行为

要确定一个老师是否难缠，很显然最重要的标志之一是看他们在课堂上的行为，看他们是否在日常教学中跟学生保持良好的互动。如果不是，那你就必须鼓励老师们采取不同的教学方式了。

有时候，看到一个两三年后就要退休的人，我们会让他放任自流，这就其他的职业来说是可以接受的。如果你是公司经理，你可以把员工“隐藏”一段时间，减少他的工作量，限制他与客户接触。然而对教育行业来说这条标准就太高了，因为老师必须每天接触学生。老师的工作太重要了，我们实在不敢继续把这份工作全权托付给那些不称职的老师。身处教育工作者的重要职位，是不能让不称职的老师待在工作岗位上的。

即使学校里每天有一个孩子进出难缠老师的教室，校长也无法在晚上安然入眠。更不幸的是，仅仅涉及一个孩子的情况是基本不存在的。正常情况下，消极的老师平均每天会对二十五至一百五十个学生产生影响。值得大家牢记的是：如果一个老师连续二十八年都没能很好地教育学生，那么他是被校长允许如此这样做了二十八年。也就是说，如果你是校长，你必须让那些不太合格的老师改变他们的这种行为。

学生们通常很乐于分享他们对老师的情感。一个喜欢接近学生、喜欢倾听的校长经常能通过与学生的对话来证实自己的观察，这样的对话为辨别老师的合格程度提供了多样的视角。

有一个简便易行的测试可以帮你分析你学校的老师是否称得上是难缠的老师。你问问自己，愿不愿意让自己的儿子或女儿当他们的学生？如果答案是“不”，那把任何一个学生分给此类老师都很难做到问心无愧。让自己的孩子参与进来，把问题私人化，这个简单的技巧是一个很好的评判难缠的老师的决定性的砝码。

对其他老师的影响

对于一个想潜心发展教育的学校来说，没有什么比一个消极却有影响力的老师更具有破坏性。这样的老师不仅排斥良好的建议，更糟的是，他们会说服其他的老师也往消极的一面发展。有时候这些老师也并不那么差劲，他们的人际关系能力比较强，从而能让他们拥有较强的影响力。不过，你作为校长必须削弱他们的影响力，否则他们将来会妨碍一些新项目和新想法的实施。在多次成功地减弱他们的消极影响之后，你就不会觉得他们的教学是那么令人难以忍受了。

在削弱难缠老师的影响力的同时，团结其他老师，不能失去其他老师的信任，这一点是极为重要的。若要让学校向前发展，让积极、能干的老师们推动起良好的势头，为学校和全体老师定好努力的方向是必不可少的。减弱那些负面影响最大、最有抵触心的老师的力量，而不让其他老师跟着一起“拖后腿”，这一步极为关键。P13-14

我写作本书的起因源于我教育生涯中三个不同的事件。第一个事件发生在我当老师的第一年，像大多数教育工作者一样，我选择教育行业是因为从事这个行业有机会对年轻人的人产生积极的影响。我的教学生涯是从一所乡村学校开始的，学校设有幼儿园至高中各年级，我在学校教商业教育和数学课程，并担任体育教练。我认为自已是个优秀的老师，致力于对学生和社区产生积极影响。然而，就在学校走廊的尽头有一位老师，她经常对学生大吼大叫，百般羞辱，言语刻薄。我当时想，如果我能有所作为，让她对待学生的行为有所进步，这将比我在自己教室里取得任何成绩都弥足珍贵。正是出于这个想法，我当了一名校长。

后来我在一所学校当了校长助理，之后又成为校长，第二次印象深刻的事件就是在我成为校长之后。这所学校聘用的老师当中有一些是边缘老师（这是对不称职老师的礼貌称呼），这些边缘老师已经从事教育行业多年，或者在此学校从教有好几个年头了。而事实上，我因为学生要走进这些老师的教室而感到万分羞愧。另外，每次我们试图让学校有所进步时，就会有老师插话进来，说“这种做法原来就行不通的，现在也行不通”诸如此类的话。不幸的是，很多老师效尤他们的做法。我知道，要想让学校出类拔萃，必须采取措施让老师们更加称职，同时要在校园里营造出支持积极性改变的学校文化和风气。

第三个事件，此事件同时也支持我下面要讲的方法，是因为我在某所学校任校长时很幸运拥有一位非常出色的校长助理。我所在的那所学校不仅士气低迷，而且有几位很难缠的老师。我和助理一起实施了书中所描述的很多方法，并且成功地改变了学校氛围，同时我们成功地让一些最难缠最消极的老师做出了应有的成绩。接下来，就像其他优秀的校长助理那样，我的助理有了自己管理的学校。他的学校不仅缺少有能力的领导者，而且也有几位难缠的老师。在这种棘手的情况下，作为新上任的校长，他实施了我们一起发明的学校管理方法并取得了成功。这次相似的成功例子让我们对这些方法进行了更深入的研究，这些方法风格温和，可以在任何一所学校立即实施。自我们的实验之后，这些方法已在无数学校得以实践，因此足以说明在我的学校奏效的方法在其他学校同样具有效验。

本书旨在为教育实践提供可惜鉴的素材，帮助校长更有效地应对十分难缠的老师，让学校得以进步。

托德·威特克尔博士、教授