做老板不是件大事而是一万件小事！怎么注册公司？公司里该不该用亲戚？怎么制定工资标准？怎么规范业务流程？怎么在公司里实施改革？

怎么开会？为什么隔行不挣钱？老板的形象有多重要？

黄中强的《边干边学做老板(附光盘一个小公司老板的日常管理)》是创业及小公司经营管理经验的总结。

《边干边学做老板(附光盘一个小公司老板的日常管理)》是创业及小公司经营管理经验的总结，作者黄中强以自身经历为基础，介绍了中小公司成长过程中可能遇到的种种问题及解决方案，《边干边学做老板(附光盘一个小公司老板的日常管理)》通过86个典型案例，总结了创立公司、管人用人、销售管理、日常管理、老板自律与成长等方面的管理经验。作者现身说法，摒弃理论说教，注重实例剖析，着眼细节，真实可信，生动易读，很有实际操作性。

第一章 创业初期的几个问题 

 1 注册何种性质的企业 

 2 千万不要抽逃注册资金 

 3 建立财务制度 

 4 公司里到底该不该用亲戚 

 5 提防商业诈骗 

 6 寻求与大公司合作 

 7 品牌代理 

第二章 管人用人的经验与技巧 

 8 关于招聘 

 9 别把“人豺”当人才 

 10 公司里的八○后 

 11 留住骨干员工 

 12 选好中层干部 

 13 从老员工中选拔部门主管 

 14 不介意并不“出彩”的销售主管 

 15 把握好授权 

 16 工资标准的制定 

 17 不拖欠员工工资 

 18 固定工资与浮动工资 

 19  面对涨工资的压力 

 20  股份制、分红与年终奖 

 21  年薪制的好处 

 22 年底给员工发多少钱 

 23 保障员工的劳动权益 

 24 小恩小惠难留人 

 25 使员工利益与公司利益一致化 

 26 激励政策须有前瞻性 

 27 发现员工的优点 

 28 工作效率和工作态度哪个更重要 

 29 私下批评与公开表扬 

 30 表扬的力量 

 31 不患寡而患不均 

 32 好马也吃回头草 

 33 处理好员工之间的矛盾 

 34 多组织活动有利于稳定员工队伍 

 35 不轻易辞退员工 

 36 慎用开除手段 

第三章 销售管理的经验与技巧 

 37 面对强力的竞争对手 

 38 谈判中的几点常识 

 39 从结果管理到过程管理 

 40 规范业务流程 

 41 控制应收账款 

 42 压缩不良库存 

 43 数据化管理的优势 

 44 有些事情越透明越好 

 45 细节创造的机会 

 46 业务部门的考核方法 

 47 非业务部门的考核 

 48 强化对售后服务部门的管理 

 49 给部门施压 

 50 公司里的“鲶鱼效应” 

第四章 做好日常管理，公司就不会乱 

 51 引导员工自觉遵守公司制度 

 52 科技创新管理手段 

 53 销售部门的电话录音系统 

 54 尽量让下属用书面方式表达意见 

 55 规范公司员工着装 

 56 关于年会 

 57 考勤制度和休假 

 58 经费预算额度 

 59 财务制度之签字与凭证 

 60 不要让开会成为负担 

 61 发牢骚与开晨会 

 62 业绩上墙 

 63 画小红旗和小蓝旗 

 64 培训和考试 

 65 老板的首要任务 

第五章 老板如何把握公司方向 

 66 领军人才是开展新业务的前提 

 67 多元化：隔行不挣钱 

 68 公司不能让所有客户都满意 

 69 以客户为中心建立部门 

 70 推行改革要慎重 

 71 改革的技巧：拉反对者下水 

 72 管理好分公司 

 73 从单纯追求规模到追求人均利润 

第六章 做老板先要管好自己 

 74 老板的形象很重要 

 75 老板尽量唱红脸 

 76 避免当场做决定 

 77 维持制度的稳定性 

 78 学会说“不” 

 79 不要奢望在公司内部交朋友 

 80 不与下属争功劳 

 81 办多大事做多大妥协 

 82 注重和员工沟通 

 83 平常心面对行业中的前下属 

 84 老板和员工的区别 

 85 心有多宽事业就有多大 

 86 在学习中不断成长 

作者后记

附录一：作者与网友互动问答

 问答一：财务总监缺不了

 问答二：80后员工怎么管

 问答三：只要做，就有机会

 问答四：怎么落实股份制？

 问答五：真的不能奢望在公司内部交朋友吗？

 问答六：怎么向老板提建议？

 问答七：该给哪些员工股份？

 问答八：关于规章制度和流程的执行

 问答九：怎么杜绝售后服务人员干私活？

 问答十：怎么与思想陈旧的员工“和平分手”？

 问答十一：库存控制要合理化

 问答十二：怎么对付公司里的亲戚？

 问答十三：中层要与上下级合理沟通

 问答十四：公司资产状况要向股东透明

 问答十五：如何对付不讲信用的合作伙伴？

 问答十六：要明确老板和员工的关系

 问答十七：怎么让业务员认可提成比例？

 问答十八：怎么制定销售目标？

 问答十九：关于老板和员工的“人性”分析

 问答二十：老板的许诺一定要兑现

 问答二十一：别在意“弄虚作假”的表扬

 问答二十二：开公司的目的是赢利

 问答二十三：日常事务和战略问题哪个重要？

 问答二十四：老板的“级别”

 问答二十五：新管理人员如何在公司树立威信？

 问答二十六：不同职位的员工的意见差别

 问答二十七：行政绩效管理者如何处理部门间的矛盾？

 问答二十八：管理业务员的几个有效方法

 问答二十九：主管要强化自信心

 问答三十：给新老业务员合理分配客户

 问答三十一：开公司的乐趣之一

附录二：网友精彩评论

由于市场竞争越来越激烈，现在的生意也越来越难做。我注意到，很多公司特别是刚成立的小公司的老板心态不是很好，经常为了生意的成功而忽略了风险，未能坚持正常的财务流程，这就给各种各样的骗子创造了机会，我就栽了不下三次。

刚出道时，我是和朋友瑞克合伙经营，身上所有的钱加起来只有一两万。这天快到年底了，我正在外面办事，接到瑞克的电话。瑞克的声音十分激动，告诉我他刚做成一单生意，卖了三台笔记本电脑，价值七万多元，能挣一万多呢。听完他的讲述，我虽然也很高兴，可是心底深处隐隐产生了一丝不安。

我问他对方付款了吗，他说对方已经付款了，是支票，他已电话核实了对方单位，没问题。快下班时我赶回了公司，看着桌上摆着的七万多元支票，我还是不放心，按着客户留下的联系电话打过去，很久才有人接电话，是个老太太，她告诉我这个号码是个公用电话！我的头嗡的一声大了，赶紧找瑞克问详情。瑞克打了一通电话后也傻眼了。

原来中午来了两个小伙子，到门市要买三台笔记本电脑，瑞克报完价后对方也不怎么砍价，直接掏支票要求交货，瑞克一看有利可图，马上调货，收了支票后只简单按对方提供的号码打电话核实身份，对方早安排一个同伙守在公用电话前接应呢。不到一下午，七万多块钱没了，赶紧到公安局报案吧。到公安局，警察看了看报案材料说：才七万多呀，放这吧。你们这些做买卖的，怎么这么不小心，不按规定支票到账后付货，总给犯罪分子机会，尽给我们找麻烦。你看我这几百万的案子还忙不过来呢，你们回去等着吧，有情况会找你们。从此杳无音信，事情也不了了之。

瑞克后来和我分开自己单干，期间又遇到过同样的事。几年后，瑞克举家出国到欧洲定居去了，他说那边人非常实诚，经济环境很好。

几年后的一天，我正在门市整理资料，进来一个二十多岁的年轻女士，她穿着得体，风姿绰约，业务员小毛接待了她。没过多久，小毛和顾客达成了一致，女顾客总共要购买两万多元的设备，由于支票已写好三万元整，她要求多出来的几千元折成现金给她。我问小毛：“客户可靠吗？支票没到账前是不能提货的。”小毛说：“客户没问题，咱可以复印她的身份证。再说她浑身上下都是名牌，手里的包就值好几千块呢。客户说她急等着用，如果咱们不当时供货，客户就到别的公司去了。”听完小毛的话，我想了想说：“货可以现在给，现金必须支票到账后再支付。”小毛与女顾客一商量，对方说没问题。几分钟后，小毛将客户和设备送出了公司大门，客户打了个车走了。但从此以后，我再也没见过那位女士和我们那两万多元的货物，当然她留下的支票是空头的，身份证也是假的。

公司业务部有名老业务员，每年的销售业绩都不错，她手里有很多老客户和长期合作的经销商。一天与她合作过好几回的一位经销商又打电话过来要一万多元的货。这个经销商以前每回都是货到当即付款，没出过什么问题，但这次却不一样了。两天后，银行打电话给我们说该经销商的支票是空头支票，已经被对方银行给退回来了。我们赶紧给经销商打电话，结果根本就没人接听。上门一看，早已人去屋空，门口只有几个与我们同病相怜的供货商在徘徊。到公安局报案时才得知，针对该经销商的报案已经有好几起，原来那个公司经营不善资不抵债，老板从很多家公司调了一大批货低价变现后便卷钱跑了，我们还算是受骗金额较小的一家，真不知是不幸还是万幸。

公司成立十多年间，我们被骗也有好几次了。回头想想，每回骗子都是利用我们急于赚钱的心态诈骗成功的。对于此类事件，即使是报案也基本上于事无补。由于无法提供骗子的详细资料和警方觉得涉案金额较小而不愿全力调查，大都只是记录在案了事。看来在中国犯此类罪的成本并不是很高啊。现在随着银行对公司开户门槛的提高，单纯成立新公司开个户利用空头支票诈骗的似乎不多了，但经营不善在倒闭前扎一批货跑路的事件却层出不穷。所以大家还是小心谨慎点吧，否则一不留神半年一年都白干，弄不好没准公司就此关门大吉了。

总结经验，久病成良医，如今对于大部分骗子的把戏我一眼就能看出来，对于什么中大奖短信啦，“仙人跳”供求信息啦，民工挖着古董元宝啦我统统嗤之以鼻。所谓无欲则刚，不贪便宜就不易上当受骗，可是对于商人来说要做到“无欲”看来还是不可能的。在期盼有一个好的金融和经济环境的同时，平时小心谨慎点并不为过。P13-15

做老板的人当中流传一句话：“如果你痛恨一个人，那就让他当老板”。做老板压力很大，做老板很累，做老板风险很高，做老板很孤独。我自己是中小企业老板顾问，同时也是一个管理培训公司的老板，我的感受是做老板不容易。

做老板的不易之处有三：一、老板没人管；二、老板没人教；三、老板的角色与该做的事情飘移不定，老板的角色必须随着时间推移不断变化，但没人提醒老板该如何改变和改变什么。这三个不易之处尤其是第三个，让在一个阶段里感觉已经找到经营企业万能钥匙的老板在下一个阶段里变得不知所措，因为原来灵验的做法突然不灵验了。

为什么原来灵验的做法现在不灵验了？

一个根本的原因是企业规模的变化使得原来的做法失效了。企业典型的发展轨迹是这样的：创业初期，老板只有事事亲力亲为才能找到业务和销售的突破点，找到这个点，业务就增长，老板也就忙起来了；为了更大的发展，老板就增加人手，但马上会发现自己虽然管业务很在行但管人却很不在行，等到老板好不容易改变了自己的角色，学会了授权，让下面这些人做出业绩的时候，又会发现人更多了之后自己好不容易摸索到的很好的直接管人的做法不好用了，他必须学习离自己喜欢的业务更远更抽象的东西如调整组织结构、定制度、设计薪酬、做绩效考核等才能应付；当企业再大一些，老板又会发现自己设计的、曾经很满意的、让企业上了一个台阶的东西又不够用了，而要把业务做得更细更好没有专业知识是不行的，老板也不可能去学习各个方面的专业知识，换句话说，老板必须为公司招聘并用好各个领域的专业人员，与此同时还必须更关注企业的长远发展。

总而言之，在企业经营的不同阶段老板应该学会做不同的事情。但问题是老板不知道如何划分不同的阶段，更不清楚不同的阶段里应该做什么不同的事情。在我的《老板学》课程中，我对老板有这样一个粗浅的划分，也许对大家有些帮助。

如果一个企业的人数在30～50人以内，我们可以称之为小老板(这个称谓没有任何的贬义，只是为了说明的方便)，像这样规模的企业在中国有2000万～3000万家之多。小老板的关键是找到企业的经营方向和经营模式，让自己的企业活下来。这个阶段，老板的管理其实并不重要，多数情况下老板在因为找不到业务的突破点而迷茫；之后便可能很得意，因为业务有了快速的增长；当人多起来的时候老板又开始迷茫，因为不知道该拿这么多人怎么办，通常这个时候就是老板转变角色的时候了。如果能完成转变企业就能再上一个台阶；如果不能，企业就会在这个规模上徘徊，慢慢变小甚至消失。

企业人数规模在50～500人的企业老板我们可以称为中老板，这类企业在中国的数量我估计在100万～120万家左右。这类企业的老板要管的事情既有经营，也有管理：经营上老板要学会制定和细化战略，但最重要的是学会为企业发展增加资源(人、资金、技术等)；管理上要做的事情是学会为企业定目标，学会调整组织架构为企业设计新的沟通方式(会议及报告)以及加强沟通，但最重要的是学会管人的方法(招人+留人+培养人)；在这些之外，是不停地学习——不仅自己学，还要带领下属学。因为这个阶段是企业的爬坡阶段，很多专业的事情(人事管理、预算管理、信息管理等)还没有专业的人来做，但不做就会影响公司的发展，因此老板不得不在自己学的同时带领着同样不专业的下属学。

企业人数超过500人的企业老板我们可以称为大老板。我估计在中国这类企业的数量有20万～30万家。大老板应该学会做的第一件事情是为公司确定方向和战略性目标，绝不能延续以前的做法自己去制定具体的计划；大老板应该学会做的另一件事情是为企业打造管理系统(文化、监控、信息、人力资源等)，通过系统让员工协调一致，而不是像以前管理具体的部门和人员那样；大老板应该学会的第三件事情是通过系统来激励、培养员工，而不是像以前那样亲自解决具体的问题。

你手中的这本新书《边干边学做老板——一个小公司老板的日常管理》，是一位虽然没有受过系统管理教育但有着十几年创业成功经验与失败教训的老板——黄中强先生的肺腑之言。黄先生已经成功走过做老板的第一和第二阶段。各位读者，如果你正处在创业阶段，或正在带领自己的企业从十几个人的小企业向中型企业过渡，或还在中老板阶段挣扎，我强烈推荐你阅读这本书。因为我相信这本书能让你通过作者真实的经验和教训避免一些企业成长过程中的错误，让你更准确地认识自己在未来应该做出的转变。这些来自实践的非常有用的几十个关于创业、用人、绩效、分工、激励、财务、营销、战略及日常管理等方面的做法和理念，可能和专家或教科书的观点并不一致，却能像我们第一次养孩子时从父母朋友处得到的很多实用的忠告那样，帮助我们的企业长大。

书写到这里暂时告一段落。回想起来，做老板除了辛苦之外其实感觉还是蛮不错的，至少这为自己提供了一个可以随意发挥的舞台：，在公司这一亩三分地上，政策由自己定，人员由自己选，钱由自己分配，做得好不仅自己挣了钱，还为社会提供了很多就业机会，做不好也没什么可抱怨的，因为毕竟已经努力过了，知道了自己的真实能力。

据统计，全球新成立的企业5年后生存率不到10％，我认为新成立的企业能否活下去关键在于老板。作为老板，不能怨天尤人——或抱怨市场环境，或抱怨天灾人祸，因为这并不能解决任何问题，想想同样情况下你的竞争对手正活得好好的，甚至还在不断扩张，你为什么不行？

所以停止抱怨，立刻开始着手去做吧！老板生来就是为了解决问题的。经过这十几年的风风雨雨，我觉得办企业只要善于学习并坚持不懈，在中国目前的经济环境下还是可以很有作为的。

作者黄中强先生，作为一位虽未受过系统管理教育但有着十几年创业成功经验和失败教训的老板，在本书里说出了他的肺腑之言。他的这些经验和教训一定能让你避免许多公司成长过程中的错误，让你更准确地认识自己在未来应该做出的改变。他的观点可能和专家或教科书的观点并不一致，却能像我们第一次养孩子时从父母朋友处得到的很多实用的忠告那样，帮助我们的企业长大。

——宋新宇博士推荐

见到过的最务实，最通俗的管理贴。

——网友“农夫一马房山”

看到楼主所说“简直可以写一本小企业犯错大全”，一下子忍俊不禁。每每回首叹息，都感慨自己犯过的错误岂不也是一箩筐！楼主有能耐把那些经历娓娓道来，发人深省，处处共鸣，我相信一定可以帮不少人少走弯路！

——网友“handanO”

如果说柳传志、张瑞敏这样的中国企业界泰斗影响了一代又一代的“国家级企业家”，那么楼主至少也称得上是一位企业江湖中的资深剑客了。楼主厚积薄发，内力深厚，很有大师的风范。

——网友“mjubio”

尽管我现在还是个打工的，但是看了楼主的文章也收获颇丰。这都是真金白银的经验，特别是对中小企业而言。说到底，做老板也是做人，会做人就能够成就一番事业。

——网友“暗黑雷达”