李方所著的《死去还是活来：中国企业的发展瓶颈与脱困之道》不是什么？

不是一部管理咨询教科书！不是一部企业文化宣讲材料！不是一部工商管理理论教材！也不是一部单纯讲企业故事的书！

本书是什么？

是中国企业目前生存现状的实录！是提出目前管理理论尚不能解决的企业问题！是提出了深刻思考中国企业问题的新视角！是提出了解决中国企业问题的新的切入点！是一座连接企业问题与最佳解决之道的桥梁！

本书的作用！

揭示中国企业发展的规律！找到阻碍企业发展的真正原因！启发帮助企业领导者和管理者认清真相、去除误区！

中国绝大多数企业生存环境很差，抵御风险的能力很弱，问题到底出在哪了？多数企业一直以来的做法是引入经理人管理团队，或者是引入管理咨询，可是给企业带来明显改善的情况不是很多。那问题到底出在哪？是管理团队做的不好吗？是咨询公司不够专业吗？似乎不完全是。我们发现：问题可能出在指导思想错了，或者是解决问题的方向做了。以往的所有做法都是“向外”的，结果证明问题解决的效果很差。如果我们转为“向内”会怎么样？《死去还是活来：中国企业的发展瓶颈与脱困之道》就是在这个方向上做出了创新性的探索，希望为中国企业找到问题解决有效途径。《死去还是活来：中国企业的发展瓶颈与脱困之道》由李方所著。

第一章 企业生存的根基

 第一节 这个企业还有救吗？

 第二节 中国民营企业为什么那么脆弱？

 第三节 西方现代企业制度的精髓以及在中国的实践

 第四节 文化是企业生存的基础

第二章 日本企业为什么

 第一节 松下公司的故事

 第二节 京瓷公司的故事

 第三节 日本现代企业之父涩泽荣一

 第四节 企业文化研究源于日本

 第五节 从日本的国民精神看日本企业的凝聚力

 第六节 中日企业对比研究

第三章 成也文化 败也文化

 第一节 国际企业连发丑闻事件的背后

 第二节 联想的并购成功与TCL的并购失败

 第三节 文化主导着企业的发展轨迹

第四章 揭开企业文化的面纱

 第一节 企业文化不是什么

 第二节 企业文化是什么

 第三节 企业经常陷入的文化误区

 第四节 企业文化的本质

第五章 企业文化与企业战略

 第一节 愿景—基业长青企业的基础

 第二节 使命—优秀企业的前进动力

 第三节 愿景使命的误区

 第四节 愿景？使命？战略

 第五节 战略必须建立在文化基础上

 第六节 优秀企业文化核心理念案例

第六章 核心价值观是企业文化的核心

 第一节 谁拯救了非洲古老部落？

 第二节 核心价值观实质

 第三节 核心价值观对企业的意义

 第四节 案例：GE核心价值观研究

 第五节 案例：某民营企业核心价值观的案例研究

第七章 企业主与企业文化的关系

 第一节 老板是企业的天花板

 第二节 企业主的文化意识根基是产权意识

 第三节 企业主的价值理念源自潜意识

 第四节 案例：柳传志的潜意识决定了联想的结局

 第五节 案例：为什么乔布斯的极端性格既成就了他又毁了他

第八章 人的文化修炼

 第一节 潜意识的成因与修复途径

 第二节 家庭系统排列与其他潜意识改善方法

 第三节 中国文化精粹的修炼

 第四节 案例：一个企业主通过修炼改变企业的故事

 第五节 人的能量等级及其对研究人类的意义

第九章 企业文化咨询设计

 第一节 企业文化诊断

 第二节 文化核心理念的设计

 第三节 文化白皮书设计

 第四节 企业文化体系及其推广

 第五节 文化咨询项目的风险与控制

第十章 企业文化咨询案例研究

 第一节 案例：某特大国有企业文化项目

 第二节 案例：某民营制造服务型企业文化项目

 第三节 企业文化咨询项目关键点总结

参考文献

后记——与企业家朋友交心

2011年，对于中国的民营企业来说是个灾年。“中国制造”的重镇——温州，率先出现了中小企业接连倒闭的现象。2011年4月，波特曼、江南皮革、三旗集团三家温州当地老牌企业均陷入破产境地。无独有偶，“中国制造”的另一重镇——东莞也开始出现倒闭潮。6月中旬，位于寮步的纺织业知名企业定佳公司关门大吉。7月中旬，位于东城牛山梨川鸿盛工业区的东莞素艺玩具有限公司被法院贴上了一纸封条。从笔者接触的业界人士口中得知，大家普遍认为2011年的危机要强于2008年那场“金融风暴”。那次危机后，据统计有两个数字：最乐观的估计是全国倒了几千家中小企业，悲观的估计是几万家。那2011年会倒闭多少家呢？从破产企业的直接原因来看，无非是资金短缺、人民币升值、用工荒等。可真正的原因就是这么简单吗？那些成千上万没倒的民营企业就那么乐观吗？都是在良性发展吗？如果大环境明后年还没有改观，我们这些企业能熬下去吗？绝大多数民营企业主们恐怕都在忐忑不安，同时也都希望寻找到解决问题的答案。

第一节 这个企业还有救吗？

这是一家位于珠三角地区的制鞋企业。它与这个地区千千万万家制鞋企业没什么区别，规模中等偏上，其实是三家相距不远的关联鞋厂组成的，加起来有8条生产线，制造模式为OEM(原始设备制造商)代工。以前我们只是从概念上知道代工的意思，可是从未近距离观看代工企业到底是怎么回事。实地走进代工企业时，虽然已经有较强的心理准备，可还是没想到代工企业是这个样子。首先走进车间，一排排生产线上坐着满满的工人，年龄以16～18岁居多，在呛人的胶水味中低头干着活，从她们蜡黄、消瘦的脸上看不到笑容，看到的是营养不良与极度的疲劳。经了解得知她们是计件工作制，劳动时间没准，如果一批货赶不完，干到半夜或者通宵是常事。为了让工人不至于睡着了，车间会定期放音乐。我们刚去时还误认为这是一种人性化的体现，后来才明白这是靠播放叮叮当当的音响，防止工人睡觉。这个工厂完全没有管理部门或像样的管理岗位。有个办公室，我原先还以为是管理部门，结果一了解才知，他们把采购、销售等职能放在这里，还是个做业务的部门。我问老板：“你们人力资源怎么管？”他说不用啊，就有个女孩在前面负责招聘就行了。我在珠三角地区也做过几年咨询了，见过不少民营企业，也知道这些企业的管理很差，但没想到这个代工鞋厂会差到这个地步。

这个鞋厂老板H先生想请我们做咨询。我问做哪块呢，他说要做考核。我问为什么要做考核呢？他说工人是计件工资，不用管。就是“管理人员”要做考核。所谓“管理人员”，主要是指车间里的班组长，以及课长、主任、副经理什么的，其实就是各级大大小小的工头。这个管理群体对于这样一个工厂确实非常关键，他们不走计件，拿计时工资，他们的敬业程度基本决定了工厂能否赢利。慢慢地我明白了，老板要的所谓“绩效考核”，实际上是如何把这群“管理人员”管住。

做这个项目是在2011年春天，没做多久第二波“金融风暴”就来了。这次的危机比2008年那次厉害得多。如果说那次危机对中国的制造业影响并不是太大的话，那这次可是太大了。尤其对出口型代工制造业形成了强烈的冲击。首先是国外订单量大幅下降，这些代工企业为了争夺仅剩的一些订单，相互之间展开了激烈的竞争。手段很简单，竞相压价。本来代工制鞋业就已经是利润非常薄了，我们看到一些名牌运动鞋在美国市场卖100～200多美元一双的，而他们给代工厂的价格是7～8美元。金融危机来了，价格就压得更低。另外，对质量与交货期的要求更高了。这样两头一挤，这些代工厂就吃不消了。我们在这个工厂看到的是：要么没活，生产线停下来，工人没有收入；要么来活了，就都是急活，必须加班加点赶出来。在这种压力下，不出错几乎是不可能的。质量频频出问题，交期也完不成。最严重的事情终于发生了：一批货已经出口到国外，在终端市场发现了严重的质量问题，整个一批货从商场全部下架。这是代工企业最害怕的情况。由于明显是中方的责任，这批货按照合同要中方全部赔偿损失，整个赔款大概折合30多万美元，这个数字可能是该企业1～2年的利润。也就是说，这个工厂即使正常运转，在1～2年内也是白干了，赚不到一分钱。这真是屋漏偏逢连夜雨，本来已经运作非常艰难的厂子，现在怎么办？

老板H先生本来对“管理层”非常忌惮，这下好了，变本加厉，先是直接把三个最高主管开掉，然后处心积虑地琢磨用什么办法能牢牢“控制”这些管理人员。实际上把绩效考核的本意完全扭曲了。绩效考核原本的目的是通过考核的手段，鼓励员工改善他们的绩效。其背后的含义是：根据员工的绩效表现，有奖有罚，薪酬总额不应该有太大的变化；或者一些运用得更好的企业，还要加大激励的力度，薪酬总额是要上浮的。可是现在对这个企业来说显然是不可能了，整个管理层都清楚做“考核”的结果意味着什么。

我们看到，老板H先生也想把企业做好，可是由于外界的巨大压力，以及他对企业管理的错误认识，使他离正确的路径越来越远了。这一点从他对如何设计考核指标中可以看得一清二楚。按照通常的考核指标设计，是从工作中提取关键业绩指标(key performance index，KPI)。它的意思很清楚，不是把工作中所有节点都作为考核点，而是最关键的几个点。但是H先生要求的几乎是所有节点都要考核。第二个误区是，我们一般提取这些考核点是在正常工作情况下，找出关键的影响点，而H先生却要避开正常工作情况，偏找那些非正常情况，很偶然发生的一些点(当然这种情况一旦出现，后果确实严重)。这两个指导思想一确定，所有管理人员都明白是怎么回事了。结果很简单：他们没有任何出路，怎么做都要被狠扣，怎么也逃不出被惩罚的怪圈。

H先生认为，如果要建立起这样一整套东西，那就肯定把这些管理人员“管”住了。那么他的逻辑错在哪了呢？从老板的角度，他认为工厂管理过程中老出问题，就是各级管理者的责任心问题，就是他们在所有工作环节上没有把好关，所以他试图通过在所有工作环节设置考核点的办法来“对付”各级管理者。老板的误区首先是他把管理看得太简单了。

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活着，还不是目标！

认识作者李方先生的时候，他已经离开了联想，成为一名管理咨询师，开始用“第三只眼”观察企业并给企业看病、疗伤。一晃八年过去了，李方先生实践之余，笔耕不辍，把自己的所见、所闻、所思、所想一并记录下来，集结成书。在管理咨询界，我认识的朋友不算少，但有人会干不会说，有人会干、会说但不会写，而像李方先生这般“会干、会说、又会写”的人实属难得。这本《死去还是活来——中国企业的发展瓶颈与脱困之道》便是他的又一部新著。

干管理咨询这一行的，最怕说的就是“我不知道！”这几个字。因为，一旦这几个字一出口，客户的心理以及自身的价值恐怕都要大打折扣了。然而，当我收到李方先生的书稿，应邀为本书写篇序言的时候，率先映入我眼帘的却是他书中的这一段思考与疑惑：

这些年做管理咨询，始终有一种东西在心头涌动。总想把这种东西梳理清楚，可是又感觉很难说明白……在中国企业里面摸爬滚打，一直在思考一个问题：为什么有的企业活得很好，有的企业却活不下去？它们最本质的区别到底在哪儿？另一类问题是问我们做管理咨询顾问的：我们辛辛苦苦为企业做了很多咨询项目，到底有多少是真正帮到企业了？如果说有些项目我们付出努力了，可是效果不佳，问题到底在哪儿呢？

老实说，有勇气这样扪心自问、苦苦思考并勇于探索的管理专家并不多。而李方先生的这部新著——《死去还是活来》恰恰把这些“要命”的问题率先提了出来，并试图“向内寻求解决之道”。也就是说，本书希望通过对企业文化以及人内心的深层次研究，抓住中国企业的一些本质问题，站在新的视角上，去揭示与总结企业发展中的本质问题，帮助中国企业从内在找到发展的瓶颈并实现真正的腾飞。

“活着，还是死亡？这是个问题！”在莎士比亚剧中哈姆雷特为我们留下了一个著名的命题。在企业界，有关这个命题并非只有一个答案。

记得前几年，有位著名的房地产商在一次论坛上就说过这样的话：“我反对企业都追求基业长青！所有企业都有它的生命周期，在利润下滑的时候就该让它死掉，有时甚至在它利润最高的时候也应该让它死去！没有死去，也就没有活来！”

而《基业长青》的作者吉姆·柯林斯所给的答案却是“一些公司将基业长青，而另一些则不是；一些应该是，而其他的则不应该。真正的核心问题是：你的公司真的有存在的价值吗？答案依赖于三个标准：卓越、贡献和意义。”

在这里，我不想辨别谁是谁非，但很显然，李方先生的这本书，是探讨为什么“应该基业长青的企业却没有基业长青”？在李方先生看来：愿景，是基业长青企业的基础；使命，则是优秀企业的前进动力；而企业的战略必须建立在文化基础上；而核心价值观是企业文化的核心！

其实，就所谓核心价值观而言，“是什么”尽管很重要(因为它决定了你看问题的视角，而视角决定了你的行动，而行动又决定了结果)，但更重要是你能否“说到做到”！也就是你能否真的在核心价值观这个问题上做到“知行言合一”！

做企业的有两种人，一种是做投机的，讲求的是“机会”与“退出”；另一类是做产业的，讲求“梦想”和“坚持”！但我们需要明白，很多人是因为“坚持”而实现“梦想”的，而不是因为“梦想”而“坚持”的！但事实上，一个没有梦想的组织是不可持续的，同样，在这个组织中的人以及与这个组织利益相关的人如果没有了梦想，这个工作以及这些合作都是无趣的、不会令人兴奋的，当然也都是不可持续的。也就更不可能“聚集一种改变未来的力量”！

学习型组织系统理论的创始人彼得·圣吉认为，企业的发展阶段是可以超越的，特别是创新型的中小企业以及跨国公司的重塑都可以在“愿景”方面有所作为，但需要建立的是个人与组织的“共同愿景”。这个道理我们早已明白，但我们是否真的让自己、让企业里的每一位员工、让我们的客户、让我们的合作伙伴、让我们整个组织充满了新的梦想呢？

没有梦想的组织只是一架挣钱的机器，不会持久；而没有生命力的组织很快便会腐朽，再跟不上生态环境只能被淘汰。而这一切更需要在企业的内在因素上多下工夫！

我想，“基业长青”这个词之所以能够在企业家群体中引起如此多的共鸣，还有另外一个原因，“基业长青”所追求的不仅仅是“活着”，更不仅仅是“成功”，而且还有“卓越”和“伟大”。

最近，有一位搞生物的朋友给我讲了一个更生动的“基因与进化”的故事。据他讲，一只老鼠的基因和一个人的基因有90％是相同的，而恰恰就是那10％的不同，决定了谁长成“老鼠”，谁长成“人”。我想，企业组织的发展与成长也是如此，一个好企业与一个有问题的企业其实有90％的管理基因是相同的，而正是那10％的管理差异，决定了谁最终长成了企业中的“人”，而谁则成为企业中的“鼠辈”！

我想，李方先生的这本新书就是要为我们解剖企业中那“内在的10％”吧！毕竟，“基业长青”并不是关于建立一个能够长青的事物，它是关于建立一个值得持久坚持的事业，建造一家“内在卓越”的公司，如果这家公司不存在了，世界将失去至关重要的东西。

智囊传媒总裁 傅强

与企业家朋友交心

本书献给那些在企业经营中苦苦挣扎而殷切企盼出路的人们，以及那些有志于首先改变自己，然后以全部的爱心去帮助企业改变的人们。

本书是在超自然力量的感召下完成的。笔者在2010年萌生写此书的想法，2011年下半年开始动笔，2012年年初写成此书，这三个阶段完全是三种不同的精神状态和心理境界。我承认，写此书的初始动机与最终的动机已经发生了本质的变化。

本书实际上讲了两件大事：一件是讲中国企业目前遇到的深层次问题是什么，以及如何正确认识这些问题；另一件是讲要解决中国企业的深层问题怎么做。传统的一些手段明显是成效有限了，还有别的什么方法吗？这样引出一系列在未来能解决企业问题的方向。实际上，本书是在两个看似无关的大事上搭了一个桥，虽然我们还不能提供扎实的案例告诉大家这个桥已经建成了，可以肯定地将两件事链接起来了。但是类似的事情在最发达的国家已经实现，看来这个大方向是确定无疑的了。所以，细心的读者一定能感觉到，我们一方面以现实的案例说着当下的事，另一方面，立足点已经延伸到未来，在呼唤那些“呼之欲出”的未来之道了。好在这个大方向既与中共中央提出的“文化兴国”方针暗自相合，也与众多担忧国家前途的有识之士的治国策略合拍。总之，本书“搭桥”的目的是达到了。至于如何验证这些方法，以及如何在企业中看到实效案例，那将是在一两年后笔者的另一部书的任务了。

中国有句古话：“说君以奇，说臣以利。”意思是向君王进言时，要讲出奇制胜(或奇技淫巧)的招数，而不是真正的君王之道；与大臣打交道，要以利益为前提，而不是如何同心辅国。这不仅符合中国古代社会的大多数情形，也很符合中国现代社会的风貌。我们看看现在书市上的状况就清楚了，销量最大的是讲营销(包括广义营销)的书，老板最欢迎此类书，因为它是告诉老板怎么多赚钱的；其次是讲管理的书，也受欢迎，它告诉老板和经理们怎么管好员工，让他们老老实实地干活，是教老板间接赚钱的；再有就是讲财务的书，它告诉老板和经理们怎么理财，怎么避税，是为老板管好钱而作的。这与上面的那句古话吻合得很好。我们发现在茫茫书海里，罕有对老板直陈谏言的书籍，大概这样的书老板不太爱看，或者看着不舒服吧。真是“存在的就是合理的”，自古能认真听进谏言的君王就极少，唐太宗李世民是做得最出色的一位，魏徵的谏言虽然听着不人耳，但李世民还是坚持听到他死。魏徵死后，李世民叹道：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕尝宝此三镜，用防己过。今魏徵殂逝，遂亡一镜矣。”唐太宗善听谏言，从而造就了延续三百年的唐朝帝国盛世，成就了中国在当时世界上的政治经济文化中心的地位。其他朝代的长短似乎与能否听谏言有某种联系，其中最短的隋朝恰好是因隋炀帝杨广不听一句谏言而草草垮台的。

本书是一部从正面陈述中国企业问题的书，与很多书不同之处是：它不是简单地重复分析那些表面的原因，而是直指要害地说出“中国企业的问题，主要就是企业老板的问题”，要想改变企业的局面，企业老板必须首先正视自己的问题，以积极的态度修炼自己，改善自己，修炼的程度直接导致企业改变的程度。为此，本书以大篇幅介绍多种修炼的途径：既可以从西方现代心理学角度，也可以从中国传统文化角度，还可以从最新的“能量场”角度来修炼与提升。我们看到，以前企管类书大多是以“向外”的角度在讲问题，告诉领导你管理系统不对了，管控也出问题了，员工也不敬业了。现在希望大家以“向内”的角度看问题，企业有问题，首先是企业主的问题。先解决自己的问题，再解决系统问题与经理和员工的问题，而且经理与员工们要想解决他们遇到的问题，同理也是先看自己的问题。这时我们会发现解决原来看似“难以解决”的所谓管理问题将易如反掌。这样做，管理咨询中的成果才能最大化。甚至企业主哪怕只改变10％，映射到咨询成果上的成效都会成倍增加。

其实我们咨询师也有类似问题。咨询能不能做好？核心问题是咨询师自己的能量场有多大？我始终认为管理咨询有三个层次：工具层、系统层、心智层。目前的咨询绝大多数处于工具层，咨询师可熟练运用各种咨询工具完成任务。这种咨询对企业来说只涉及表层问题，已经越来越不能满足客户的需要了。系统层是咨询师从企业整体系统角度考虑问题，这个好很多，能解决企业的一些较大问题。心智层主要是咨询师与企业主深度沟通，帮助企业主改善自己的心智状态，提升企业主的能量场，只有这个过程才能解决企业的深层次问题，使企业产生质的变化。可见，要想做到有效的咨询，咨询师本身的修炼与提升至关重要。这对从事管理咨询行业的人提出了很高要求，我们的咨询师们要想做这行，就要先修炼自己，否则也别受这个罪了。

这个说法也引出了一个问题。按说，当咨询师(主要指合伙人以上人员)还没有修炼到某种程度时，不应跳出来，对企业说三道四、指手画脚，否则似乎有悖于“先修炼后咨询”的原则。可是面对大多数中国企业正在明显走向错误方向的现实，我们不得不站出来先“讲话”了。我认为，此时最关键的是要把握好一个立足点，那就是我们永远和企业主站在一起。我们深知，在中国做一个企业有多难，我们的政治、经济、法律、道德等环境都很差，在这样的环境下做成一个好企业是难上加难。可是没有办法，你如果只强调难就放任自己，用“破罐破摔”或“以暴抑暴”的方法来对付社会，那首先吃亏的还是咱们企业自己。另外，我们也看到，在同样很难的条件下，还是有相当多的中外企业做得非常优秀。所以我们诚心倡导：所有具备一定悟性的、真正想在中国做个好企业的老板们，要认清做好企业的几个关键点，然后调整自己，修炼自己，放弃一些固有的观念和习惯，提升自己的能级。其他所有管理问题将不是大问题，你的企业一定会是个充满希望、蓬勃发展的企业。

本书在写作过程中，得到了一些大师的深刻启发，笔者从他们一些优秀著作中汲取了很多营养。比如：一部著作中的几句话说得特别好：对自己的人生负百分之百的责任的意思是，你生命中的每一件事，只因为它在你的生命中，所以都是你的责任。在此我真心地感谢这些大师们！本书还得到了汇灵嘉诺管理顾问有限公司首席专家陈玲女士的鼎助，她本人已经在自身修炼与影响企业客户方面达到了一定的水平，且在为企业培训咨询的实际工作中取得了明显的效果。书中不少观点是在与她的讨论中形成的，一些观点与结论也是被她的工作实践所验证了的。本书还要感谢那些被书中引用为案例的企业领导们，这些案例是笔者八年来管理咨询实践所亲历的事情，无论是正面案例还是反面案例，笔者都如实地(社会公知的除外，其他的均隐去了企业名称与当事人名字)叙述出来了。笔者郑重声明：这些案例对事不对人，没有任何宣扬或者诋毁有关企业的意思。只是拿来作为先进样板参考，或者作为教训使世人引以为戒。如果这些案例对其他企业起到了正向的作用，首先是这些案例提供者们的功劳！笔者还要感谢汉哲管理咨询集团首席专家段磊先生，他是笔者进入咨询界的引导者，感谢他把我引人了管理咨询的大门，在我们长期的合作过程中，很多观点也是在与他的反复讨论中碰撞出来的。

最后，笔者再次希望企业家朋友们敞开心扉，拥抱光明，走向未来。如果本书能为中国企业的真正崛起和腾飞作出一点贡献的话，那必将是与你我的共同努力分不开的。

李方

2012年2月3日于北京

《死去还是活来》对中国企业的发展瓶颈给出了一个判断，对如何改进也提出了新思路。卓越企业都是从死去的必然王国走向活来的自由王国。

——北大纵横管理咨询集团创始人 王璞

一个老鼠的基因和一个人的基因有90%是相同的，而恰恰就是那10%的不同，决定了谁长成了“老鼠”，谁长成了“人”。我想，企业组织的发展与成长也是如此，一个好企业与一个有问题的企业其实有90%的管理基因是相同的，而正是那10%的管理差异，决定了谁最终长成了企业中的“人”，而谁则成为了企业中的“鼠辈”！

——智囊传媒总裁 傅强

如果企业家们用苏格拉底诘问法认真地追究自己的心，直到把自己问个底掉，就很容易从内在逻辑推理出自己的企业是死、是活、还是半死不活。

——汇灵嘉诺管理顾问公司首席合伙人 陈玲