在很多单位里，问题出现，以及问题得不到解决，都和沟通不畅有关。本书提供了一种简单有效的管理沟通工具——管理梯。首先分析“问题为什么一直得不到解决”，讲述“沟通为什么不畅通，然后引入“管理梯”工具，并分析实施这一工具的原则、方法、程序，讲述这一工具的特点及其与传统管理工具的区别，同时介绍了如何强化训练团队实施这一工具。

本书作者有着15年的管理工作经验，历任人力资源总监、财务总监和董事长助理等职，并在多家企业实践“管理梯”，他见证了这一管理工具的巨大功效。现在，他将这一管理思想奉献给广大职场人士，它适用的人群很广泛：

——公司员工；

——公司各层次管理者：

——公司老板；

——公务员；

——机关、事业单位各层次管理者。

我们相信，这个简单的“管理梯”将改变无数公司和机关、事业单位的绩效！当然，前提是你得重视这个简单的管理方法，重视这本薄得不能再薄的小书！

第1章 问题为什么一直得不到解决

 管理者就要解决问题

 问题汇报惰性

 未被汇报的问题去哪里了

 办公室“等”不到问题

 问题不是“问”来的

 问题一直得不到解决的原因

第2章 沟通为什么不畅

 职能划分是把双刃剑

 推卸责任是沟通的天敌

 部门保护严重妨碍沟通

 考核机制存在问题

 办公室政治：互不买账

 “沟通地图”缺失，基层茫然

第3章 一架管理的木梯

 谁创造了“管理梯”

 “管理梯”的构成要素

 “管理梯”中的“沟通地图”

 “管理梯”中的沟通技巧

 “管理梯”中的信任

第4章 “管理梯”的10个基本原则

 问题不停留原则

 第一时间沟通原则

 有求必有应原则

 同级沟通原则

 逐级汇报与逐级下达原则

 不满意再爬梯原则

 上级服务于下级原则

 上通天下通地原则

 汇报、下达、沟通书面化原则

 禁止向上、向外踢皮球原则

第5章 “管理梯”的贡献与影响

 “组合梯”——多个部门同时爬

 问题圆满解决之后还爬梯吗

 第三方监督

 “管理梯”对管理的贡献

 “管理梯”的四大特色

 领头羊不是领先一点点

第6章 “管理梯”与四小时复命制相结合

 回复效率是“管理梯”的生命

 四小时复命制

 “四小时复命制”范本

第7章 越级——“抛物”与“跳梯”

 越级爬梯的危险性

 抛物

 跳梯

第8章 “管理梯”强化训练

 简单也需要训练

 训练设施与道具

 训练课程安排

 爬梯三问

第9章 “管理梯”与传统管理

 “金字塔”与“管理梯”

 信息在部门内回头与部门外回头

 沟通成本与效果不同

后记 管理的重点是什么

问题汇报惰性

发现问题在基层，解决问题在现场。

大多数的管理者都有一种错误的认识，认为下面的员工会主动来汇报问题。事实上，每个人都有汇报问题的惰性。惰性的形成原因有哪些呢？总结起来，有以下几个方面。

缺乏责任心和对公司的热爱。不是自己的问题就不过问、不干涉，也就是常常说的“事不关己，高高挂起”。

自己有责任，害怕被训斥、被处罚。这种毛病，各层管理者也存在，自己的摊子出了问题，宁可捂住，也绝不上报。

害怕被要求去解决问题。因为管理者常常有一种习惯：谁发现问题，就安排谁去处理。在管理者看来，最先发现问题的人，对问题最了解，处理起来最有效。

在为多家公司进行管理诊断时，我们发现，有85%～95%的问题没有被汇报上去。通过对遇到问题的基层员工实施调查分析发现，主动汇报问题的人不超过10%。

主动汇报问题的人，其主动的原因也不尽相同，归纳起来主要有四种：

想推卸责任，带着告状心态去汇报问题，在陈述问题时，总是说某某某怎么样，导致了什么问题，而不说自己怎么导致了问题。

问题多得让他无法开展工作，或者严重到无法开展工作并且无法掩盖时，他才会向上级汇报。而他汇报的目的，无非是想让上级替他解决问题，而不是和上级一道动脑筋去解决问题，有点像向上级踢皮球。

问题已经触犯了他的个人利益。

真正热爱公司、热爱工作岗位，容不下问题存在，不管是自己的问题还是别人的问题。

在这四种原因当中，最值得称道的是第4种，因为热爱公司和工作岗位而汇报问题。但这种人不多，常常也得不到领导的重视。当他们热情汇报问题时，上级却没有热情，不冷不热，处理也不及时，甚至根本就不把员工汇报的问题放在心上，结果员工的热情就如同遇到了一阵冷雨，最终渐渐熄灭。

作为管理者，必须明白“问题汇报惰性”这个道理，不要幻想着每个问题都会及时报到自己这里来。另外，管理者对员工汇报问题的热情，要加以珍爱。

在公司工作的人，常常发现这样的现象：公司90%的员工都知道了问题，领导却一无所知。这样的领导，连问题都不知道，何谈解决问题呢？

未被汇报的问题去哪里了

未被汇报的问题去哪里了？很多管理者并不知道这个问题的存在，自然不会思考这个问题。

人体是一个很神奇的有机体，具备自我免疫功能，身体出了病症，有相当一部分是可以不治自愈的。当然，有些病症是需要医治才能痊愈的。如果放任它，就可能发展为不治之症。

公司不像人体，公司是没有自我免疫功能的。公司如果出了问题，得不到及时解决，就会扩散和扩大。我们可以这样形象地比喻，如果你丢一团鱼食到鱼池里，鱼儿们会蜂拥而上；但如果你丢一块儿石头进去，鱼儿们就会一哄而散。鱼儿们在鱼池里谋食，员工们在公司里挣钱，道理是一样的。公司是一个利益平台，老板、经理、员工就是这个平台上的“鱼”。问题是石头而不是鱼食，当问题出现时，员工们不会主动去把它吃掉，而是躲得远远的——当然不排除少数热爱公司的员工主动去消灭它。员工们目睹了问题之后，因为“问题汇报惰性”，他们大多数人不去向上级汇报，但他们会把问题作为一种消息或谈资，四处传播。这也有一个风险规避在里面：向上汇报，一方面可能挨训，另一方面可能被要求去解决这个问题；而向平级员工传播，却没有任何风险。

没人去处理，那些问题堵在那里，它们不会自己消失，它们如同病菌一样，可能复制，还可能成长。如果大家发现出了问题而上级没有责怪也没有处罚——其实是上级不知道一一于是，大家都放松对自己的要求，制造一个又一个“病菌”。“病菌”复制的结果就是公司里“菌”满为患。

交通堵塞时，如不加以疏导，总是越堵越厉害。问题也是这样的，大家回避它，它就一个劲儿地成长，越长越大，最后长成无法解决的问题。

问题充斥、问题长大，最后遭受损失的，不仅是员工，还有公司和管理者。公司为损失埋单，管理者因为问题得不到解决而“下课”。

明智的管理者随时应该提醒自己：未被汇报的问题，哪里也没有去，而是在成长、在复制，最后成为“不治之症”。P5-11

“简单的才是有效的”，这是股神巴菲特的投资格言。事实上，这句话不仅仅适用于投资。无论在哪个领域，有效的都是简单的。因为简单，才能被大多数人掌握；因为简单，才能在短时间内掌握；因为简单，才可以花最少的成本去实现。

有这么一则寓言故事。一只骆驼成功地穿越了死亡沙漠，并且是有史以来第一个穿越的，于是，它被众多动物奉为英雄。有一只山羊去采访它，问它是怎样穿越沙漠的。骆驼轻描淡写地说：“一步一步走过去的。”骆驼说的是实话，除了这样，还能有什么办法呢？难道飞过去？可动物们就是不相信，因为在它们看来，这个回答太简单了，死亡沙漠怎么可能这么简单就穿越了呢？

骆驼穿越沙漠，其间的艰辛自然不必说，但一步一步走过去，却是最根本、最核心的。正如哥伦布发现新大陆一样，他历经艰险，数度差点儿丢掉性命，但他最根本的办法还是简单得让人无法置信：驾着船，一直朝着一个方向前进。

问题就在于，很多人坚持不了简单的事情，他们只有三分钟热情，三分钟之前是朝西航行，三分钟之后可能就改朝南航行了。

历史上有很多伟大的成就，都来自最简单的创造。瓦特看到热水壶的盖子噗噗噗地跳，他发明了蒸汽机，使人类社会进入工业文明时代。如今，计算机正改变着人类的生活和工作方式。但第一台计算机却简单得像一个玩具：一条长带子，上面排着一个一个小子，一个读写头在移动的带子上写数字，一格写一个，再有一个控制机把这些数字传输出去。这项技术，同时也在第二次世界大战中为破译纳粹军团密电码立了大功。这个机器当时叫做“图灵机”，发明者叫艾伦·图灵。

遗憾的是，很多伟大的创造，正因为其过于简单，而难以让人们接受，因为人们潜意识中就认为：伟大的创造都是非常艰难的，艰难中诞生的成果，自然是非常复杂的，甚至不是一般人所能理解的。于是，当他们一看就明白了、一看就懂了的，他们一律认为是没有价值的东西。

拿在您手中的这本《管理梯》所介绍的，也是一种简单得不能再简单的管理工具——也可以称“方法”。这个管理工具，小学文化水平的员工就能掌握。有人听我这么一说，要开始怀疑了：“这么简单！不会吧？”他们进而会认为：“肯定没有什么效果！”

但是，实践证明，无论是在大公司还是小公司，作为一种管理工具，“管理梯”都是卓有成效的，其成效甚至令人瞠目结舌。在过去几年里，我们一直在一家大型的劳动密集型公司推行这种方法。在这家公司里，这种方法取得了如下成效：

——问题处理周期平均缩短90%；

——问题圆满解决率平均达到95%；

——显性损失和隐性损失降低95%；

——管理成本降低80%；

——员工满意度提升60%；

——客户满意度提升70%；

——市场份额增长30%；

——资金周转期缩短60%。

关于管理的理论和书籍，关于沟通的理论和书籍，多得用“汗牛充栋”都无法形容了。但是，这么多年来，哪一家公司的管理真正理顺了？哪一家公司的沟通真正畅通了？但我们有理由相信：一个简单的“管理梯”的诞生，将有助于沟通的极大完善！

“管理梯”诞生于一家卓越的公司，该公司多年来居于行业领头羊地位，而且其领先优势，绝不是一点点，而是任何对手难以超越的。正是“管理梯”这一简单的管理工具，成就了其卓越。其他学习并实践“管理梯”的公司，同样取得了卓越的成绩。

本书作者有着15年的管理工作经验，历任人力资源总监、财务总监和董事长助理等职，并在多家公司实践“管理梯”，他见证了这一管理工具的巨大功效。现在，他将这一管理思想奉献给广大职场人士，它适用的人群很广泛：

——公司员工；

——公司各层次管理者；

——公司老板；

——公务员；

——机关、事业单位各层次管理者。

我们相信，这个简单的“管理梯”将改变无数公司和机关、事业单位的绩效！当然，前提是你得重视这个简单的管理方法，重视这本薄得不能再薄的小书！

单鸿亮

耕石传媒创始人

《商业嘹望》杂志社总编辑

这本薄薄的《管理梯》初稿出来之后，即被一些公司界做管理的朋友拿去检验了。他们中多数人开始不以为然，爬梯嘛，那么简单，用得着写成一本书吗？但当他们仔细阅读并实践之后，才发现自己的想法太简单了。他们在与我交流感想的过程中，十分感慨地说：因为简单，常常被忽视；而被忽视的，原来竟然是非常有效的。

他们都是优秀公司的优秀职业经理人，在交流过程中，我们讨论最多的话题是：运用“管理梯”之后，深切地体会到，管理的重点不是管人，而是管事。

管理的核心是流程，把合适的人放到流程的合适位置上，去解决相对应的事情(或问题)。公司经营行为是一个又一个流程相连接而成的，小流程套大流程，环环相扣，就成了整个公司的总流程。“管理梯”本质上是管理流程的形象化，是另一种表现形式的流程图。

“管理梯”强调问题流动，我们把重点放在“问题”上，而不是放在“人”上。因为流程一旦形成并标准化后，换了任何一个“人”流程都不会被改变。

如果把重心放在“人”上面，这样，很多问题被这些“人”掩盖之后，我们却并不知道。如果我们明白了传递的是问题，把目光放在管事上面，通过对事情的管理达成公司的目标，效果就会显著得多。

与管理的重点相对应的，是关于“管理行为所指向的重点对象是什么”的思考。从权责对等角度来说，管理行为就是行使权利和履行责任的过程。这一行为指向的对象，也不是人，而是问题。如果我们把“人”拿来处理的话，往往在不明真相的情况下就草草收场了，而把问题作为重点对象来处理，人放在其次，常常能够把握事情的本质。当问题解决好了，工作得以完成，目标也就达成了。

我们可以将上面这几段论述总结为一个流程图(见图1)，这个流程代表了一种新型管理思维过程。

“管理梯”最核心的东西，是教导“人”如何让“问题”得到迅速传递和解决。创造这一管理方法的思维过程，正和图1所示的过程相一致。而过去一些管理人员的思维过程却恰恰相反，如图2所示。正是管理思想上的这种“绝对差异化”，给“管理梯”带来了管理成效上的“绝对差异化”。

当我们明白了两种不同的管理思维过程，再回过头去看“管理梯”，就会发现，“管理梯”的创新性是显而易见的，甚至称得上卓越的创造，虽然它看起来如此简单。

这个卓越的管理工具得以诞生，首先要感谢创造这一工具的企业家。同时，要感谢出版社的领导和老师们的辛勤工作。这本书由邱庆剑主创，其他著作权人包括黄雪丽、邱庆路、刘先明、樊珍容、黄德辉、单鸿亮、邱庆辉、赵永琼、廖宗珍、黄晓玲、李飞、伍婕、吴伦、雷红梅。

希望“管理梯”在更多的单位大放光芒。另外，希望读者朋友及时为我提出意见，以便完善和提升这一方法。

邱庆剑

本书解除了管理者的两大“心病”：一是无法了解基层的真实情况；二是指示得不到有效落实。

——湖南胜景山河生物科技股份有限公司董事长 姚胜

本书解除了执行者的“心病”，即问题无人处理，汇报没有结果，到头来替领导背黑锅。

——重庆蓝光和骏置业有限公司总经理 徐志敏

沟通是工作质量和效率的重要保证，但很多时候，沟通做得都不好。本书把复杂的沟通问题彻底简单化。

——四川尚成实业有限公司董事长 艾剑锋

本书适合下列人群阅读：公司员工、各层次管理者、老板、公务员，以及机关、事业单位各层次管理者。

——耕石传媒创始人、《商业嘹望》杂志社总编辑 单鸿亮