■ 均衡二：内部身份特征和外部身份特征

由于身份特征对某个个体或组织与其他实体的区别进行了界定，因此就需要在特定的个人或组织与其他个人或组织之间达成一个默认的共识。换句话说，个人的身份特征并不是一件私事，它是一个社会问题。比方说，我可以任意地想象我自己是什么样的人，但是我如何定义自己却成为了问题。如果我周围的人对我的身份特征定义并不认可，我便会遭遇身份特征挑战危机。比如，我认为自己是个女人，但是我周围的人却一直把我当成一个男人看；我认为自己是一个著名的网球冠军，但是我的朋友们却一直认为我在球场上的表现一般。依此类推，公司身份特征的建立有时并不仅仅取决于它的创始人、管理者或公司成员。外部环境（消费者、投资者、竞争者、记者、政府）有时也要对所推出的身份特征进行验证。美国西南航空公司就是这方面的一个很好的例子。另一方面，外部环境也会抵制由创始人为公司建立的身份特征。比如在苹果公司建立的早期，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）将他的新企业定义为对IBM的Universal数据库的替代者，但是个人电脑行业的现实告诉他，苹果公司只能做一个冷静的细分市场参与者。

身份特征具有互动的特点，这可以帮助我们理解身份特征与文化之间的不同，尽管这两个概念经常被混为一谈。一个公司通过内部程序产生它的文化（价值和信念体系），但是要在与外部环境的反复接触和互动中建立它的身份特征。如果不与别的公司进行比较，只是作为与世隔绝的部落存在，一个公司不能也不会去发展自己的身份特征。但是，它不可避免地要产生价值和信念体系以及准则规范等，以引导成员之间面对面的行为。

使公司对自身的认识与外界对它的认识一致，对于公司管理而言是一个重要的挑战。因为一个公司如果不能在它的内部成员（所有者、雇员、管理者）对它的认识与外部的利益相关者对它的认识之间寻求一个平衡点的话，那么这个公司将不能健康地发展。每个企业的领导者都应该认真地考虑这个问题。这个问题是由米塔尔钢铁恶意收购阿塞洛公司嘲引起的。米塔尔钢铁在欧洲国家遭到了抵制，因为阿塞洛公司在欧洲是一个具有重要意义的企业。米塔尔钢铁作为一个如饥似渴的印度公司，十分渴望吞并欧洲这一重要企业。但它试图仅仅通过关闭欧洲的工厂，将工作转移到成本低廉的国家达到兼并的目的。为了纠正公众的观念，公司的创始人兼总经理拉克希米·米塔尔（Lakshmi Mittal）强调米塔尔钢铁公司实际上也是欧洲的，公司是在英国进行管理，在荷兰成立公司，由东欧的几个公司共同所有，在印度并没有生产基地，也与印度没有任何业务往来。为了更好地宣传公司的声誉，拉克希米·米塔尔甚至承诺要保留阿塞洛在欧洲的工作岗位，并在新的公司管理结构中重用阿塞洛的最高管理层和主要的所有人，并且要将合并后的公司建立在阿塞洛总部的所在地——卢森堡。然而，他的提议引起了相当激烈的反对。虽然拉克希米·米塔尔是全球钢铁工业领袖，而且在国外生活了近30年，但公司所有的解释和优惠条件仍然没能改变公众对他印度背景和国籍的看法。如果拉克希米·米塔尔对身份特征维度更敏感一些，那么在对阿塞洛公司进行兼并之前，他将会首先围绕米塔尔钢铁公司的身份特征设计进行一些公开活动，从而树立它作为欧洲企业的身份特征，并使欧洲的利益相关者对这一身份特征表示认同。即便如此，他的决策仍然会遭遇在职的管理者以及一些工会团体的抵制，这在敌意收购中是常见的情况，但是这种阻力将会缺少一般公众以及政客们的支持。更为重要的是，它还会使得米塔尔更为容易地吸引个人或机构利益相关者，还可以得到他们中最为重要的利益相关者——卢森堡政府的支持，它拥有阿塞洛5％的股份。这样，拉克希米·米塔尔便可以将主要精力放在公司经营上，而不是去费力解释米塔尔钢铁公司真正的身份特征到底是什么。  ■ 均衡三：共性与特性

尽管一些关于公司身份特征和公司品牌的权威著作往往强调身份特征是体现公司唯一性的重要信息，但社会身份理论家也提醒我们身份特征同样可以用来对个人和公司进行分类。一个清晰的身份特征可以表明一个人或一个公司是属于哪一类的，同时也可以表示出个人与组织是如何与同类相区分的。

我们需要了解一个公司属于哪一类，与获得公司内外支持者的支持是同等重要的。比如，当内科医生认为某家公司并不是一个医疗保健机构时，他们是不会去应聘的。股票分析师在不确定某个公司是属于什么类别的时候，他们对公司的价值评估常常会因此受影响。

有很多公司既能很容易地辨别出属于哪个类别，又能很容易地与同类企业相区分。丰田公司是一个汽车制造商，但它与其他的汽车商不同。麦肯锡是一个咨询公司，但是它与同类企业也是不一样的。魏格曼公司（Wegmans）是一家超市连锁店，但是却在众多的竞争者中独树一帜。丰田、麦肯锡和魏格曼公司是如何很容易地被归属在一个特定行业内的呢？同时它们又如何保持自己的唯一性呢？答案就在于它们的身份特征既可以使它们看起来与同类公司（汽车制造业、咨询业和零售业）具有相似性，又可以使它们与同类企业相区别。对于丰田来说，它一贯坚持独特的生产体系；麦肯锡则主要面向公司的高管人员提供咨询；对于私人经营的美国零售商魏格曼来说，它则具有与众不同的经营理念。

身份特征的归类和区别功能为身份特征管理提供了新的视角。公司身份特征和品牌专家极力主张公司的管理层应该使自己的公司与众不同。这在有很多竞争者争夺客户、投资者和技术工人的经济环境中无疑是至关重要的。如果管理者过于追求独特性，那么他们将使公司很难将自己归属于某个已有分类。英国皇家邮政集团（British Royal Mail）就因为忽视了身份特征的归属问题而付出了高昂的代价。在这个公司很快就要被私有化的时候，管理者们热衷于将其定位为一个新物流和供应链管理时代的重要参与者，因此他们将其更名为康塞尼亚（Consignia），并且对它寄予了厚望：

请相信我们可以联系到在英国的每一个人、每一项业务以及每一个社区……我们每一个在康塞尼亚的工作人员都有专业的技术、自豪感和责任感，因此我们可以提供优异的个人服务。

虽然每个顾客都被告知邮局不再是那个他们所熟知的皇家邮政了，但是康塞尼亚仍然经营着邮件收发和投递业务，同时也实现了业务的多元化。可是人们仍然不会将它看做像UPS、FedEx和DHL那样的快递公司。为了结束这种混乱，管理者不得不停止使用康塞尼亚的名字，重新恢复使用皇家邮政的名字以及公司身份特征。

一个好的身份特征管理需要在公司的共性和特性之间保持微妙的平衡，以使利益相关者很容易想到“这个企业是什么类型的”和“这个公司与同类型中的其他公司相比有什么不同”。

P26-29

“在一个不停流动、加速改变的世界中，个人对公司身份的意识变得空前重要，甚至甚于对个人身份的意识。在《公司的灵魂》一书中，布希基和金伯利带领我们踏上了通往公司身份特征世界的旅程，探索公司了解自己在内部运作和外部世界层面上‘是什么’的重要性。这本开拓性作品在管理层对公司身份特征的寻求中将被证明是弥足珍贵的。”

——Jeremy Rifkin，华盛顿经济趋势基金会主席

“身份特征是组织中最基本也是最不被理解的决定因素之一。布希基和金伯利这本书为组织身份特征决定因素的研究提供了一个新鲜的视角，同时也为公司如何根据时代变化转换自身身份特征提供了一个研究基础上的洞见。本书对研究组织变革的学者和亲身领导变革的经理人尤为重要。”

——Michael Tushman，哈佛商学院教授

在这次身份特征维度之旅快要结束的时候，我们还是想强调一下贯穿全书的关踺思想，以及它对身份特征时代商业领导者们的重要意义。

今天占统治地位的商业形式是将公司看做是理性的经济人。作为理性经济人，公司应该在任何地方都要利用机会赚取利润，而远离没有利润的活动。这一观点非常关注经济核算和财务状况。这里暗含的意思就是，当一个非常理性的公司认为过去的身份特征影响它创造经济价值时，就可以毅然与过去断绝联系，抹杀掉以前的记忆。当然这个比喻也想当然地认为公司就是一种商品。当股东们的利益要求它们被买、卖、合并、剥离时，就可以这样做。但是，这种观点忽略了这样一个事实，即公司也是具有自己身份特征的人性化组织。。这种观点也没有重视作为一个人性化组织的身份特征问题——在个人和公司层面进行身份特征选择时都会出现危险以及新的问题，进而在整个社会层面都会出现冲突，从而带来危险。

这本书的重要主题就是身份特征时代的领导者们需要超出一般的战略、运营以及经济核算来定义领先、引导决策的做法，而应该重视身份特征维度对公司绩效的影响。我们在书中列举了很多案例，这些案例都表明即使是最受尊敬的高管——那些在全世界被公认为是最优秀、最聪明的人——如果他们过于依赖传统的专业管理工具的话，他们将陷入严重的困境之中。在这些案例中另外一些天才的领导者受到了身份特征问题的困扰，这些问题他们从来没有考虑过，也不知道该如何应对。

通过这本书，我们努力论证恰到好处的身份特征在公司发展的某一点上是一项非常有价值的资产，而在有时却会成为一项严重的负债。当意识到它是资产或负债，并知道如何去应对它时，它就会成为有效领导力的一部分。当意识到身份特征的负债多于它能带来的收益时，你就应该努力地去改变它，而不退缩。

为了帮助你诊断并重视身份特征维度，我们发明了身份特征维度审计法以及许多框架用来供你选择，用以解决购并、剥离、战略联盟以及公司开发品牌组合时公司在市场中的身份特征问题。在这些情况下，你会遇到两个最基本的问题。

首先，公司内外对公司身份特征维度的认识有多少一致性？当认识一致或有分歧的时候，所遇到的管理挑战是截然不同的。当只是对一方看法一致，而对另一方存在分歧的时候，挑战也是截然不同的。当公司内外对公司的认识都是一致的时候，我们以及外部的人都对我们是谁保持一致意见。当双方观点都不一致时，我们和外界都不清楚我们是谁。在一些案例中，我们对自己是谁有高度一致的看法，而外界却不这么看我们。而另一些中，我们都不肯定自己是谁，而外界却很肯定我们。你需要知道上述四种情况哪种是对自己公司面临情况的最佳描述。

第二个问题就是你是否会利用你自己公司目前的身份特征来进行重要决策。或者你是否会因为你的决策与目前的身份特征不一致而着手对身份特征进行改变，在重新定义的身份特征中使之变得可能或者合意。

公司的身份特征可以被改变，但是它不能被强行改变。改变公司身份特征不仅仅需要进行新的宗旨陈述、换个新名字或者换一个新的可视身份特征。身份特征改变只有当公司内外绝大多数人都对新身份特征表示认可和接受时才算真正完成。身份特征必须要被广泛地认可，这也就意味着领导者必须是推销员，让大家达形成共识并集中在他们决策的周围。为了在身份特征时代培养胜任的领导者，管理培训和拓展训练需要更加强调心理、沟通和政治技能。

培训不仅对CEO和高级管理者有用，对董事会的成员们也是必要的。要想对公司内部的高管和管理团队产生影响，董事会的成员们必须要在选择新的高管人员时将对身份特征的意识加入到评价标准当中。尤其是当董事会都认为公司目前的身份特征存在问题时，选择经历过公司变化、并在变化中证明是重视并理解身份特征的人来担任公司的最高职位。比如卡洛斯·戈恩就在尊重公司本质的基础上改变了公司亏损的现状。

最后，如果你要从一个公司跳槽到另一个公司，那么你要思考在目前公司的自我身份特征和你准备加入的公司之间的匹配程度。不管这个工作多么有吸引力，如果你与公司的本质不相融，而且你不想缩小这个差距，那么你实际上就丧失了自己成功的机会。最后，彼得·德鲁克也提醒我们：管理别人要从管理自己做起。

引言 身份特征时代的领导力挑战

　全球化

　并购

　剥离

　破坏性创新

　撤销管制

　战略联盟、组织网络及无边界组织

　组织的社会性

　公司声誉与责任感

　在工作场所中改变社会形象的时代已经来临

　自我意识与消费者授权

　品牌渗透

第1章 身份特征维度

　身份特征维度

　公司身份特征界定

　身份特征中矛盾关系的协调

第2章 身份特征维度的正面效应

　身份特征清晰一致且有价值的内部好处

　身份特征清晰一致且有价值的外部好处

第3章 身份特征维度的负面效应

　自恋

　形象冲突

　漂移

　分裂

第4章 身份特征维度管理的失败者

　卡莉·菲奥莉娜

　让 马里耶·梅西尔

　托马斯·米德尔霍夫

　菲利浦·帕塞尔

第5章 融合还是不融合:并购中的身份特征整合

　当调味品变质的时候:以戴姆勒 克莱斯勒为例

　应该遵循什么途径呢

　殖民型整合

　同盟型整合

　联邦型整合

　共生型整合

　正确看待四种模型

第6章 绳子应该被砍断吗？公司剥离的身份特征管理

　剥离中的身份特征维度

　藕断丝连型

　彻底分离型

　自相矛盾型

　为什么要剥离

　剥离之中的身份特征维度管理

第7章 战略联盟和合资企业中的身份特征问题

　身份特征问题怎么会将战略联盟推向危险境地

　战略联盟中身份特征问题的解决框架

　身份特征管理的内涵

第8章 公司和品牌层面的身份特征维度管理

　将品牌形象与公司身份特征绑定会损害公司的经济利益

　品牌形象应该在多大程度上依赖公司身份特征？反之又如何呢

　评估品牌形象与公司身份特征之间的关系

　由单一品牌向品牌组合转变时的身份特征管理

　并购后的公司身份特征和品牌形象管理

第9章 身份特征维度管理大师

　史蒂夫·乔布斯

　彼得·桑德斯

　路易斯·郭士纳

　卡洛斯·戈恩

第10章 诊断你自己公司的身份特征

　谁需要身份特征审计

　发现身份特征的一般途径

　几个身份特征审计的例子

　身份特征审计指南

第11章 引领身份特征时代

　强化身份特征维度

　在个人和公司层面处理身份特征和认同感

　当必须要改变身份特征维度时

　身份特征维度的渐进式变革

　身份特征维度的革命式变革

　身份特征维度渐进式变革和革命式变革的优缺点

　身份特征变革的推动力

　成功身份特征变革的共同因素

结语

你正在为找不到自己公司业绩不佳的原因而苦恼吗？你正在为自己的行为与公司的理念不一致而困惑吗？如果你从目前的状况中找不到答案，那么就来读一下哈米德·布希基教授和约翰·R·金伯利教授的新著《公司的灵魂》吧，或许你可以从中获得解决问题的新视角。

哈米德·布希基和约翰·金伯利是欧洲工商管理学院和欧洲ESSEC商学院的著名教授，也是公司治理专家。他们目前的研究领域主要是关于公司的人性化问题，而这本书正是他们主要观点的体现。在书中，作者第一次提出了“身份特征维度”（I*Dimension）的概念，认为公司在运营过程中实际上是有自己的身份特征的，而不能仅仅将公司看做可买卖的商品。

当前我们所处的是一个身份特征时代，无论是个人层面还是社会层面，身份特征问题无处不在。而在商业领域，公司的身份特征问题也日益显现出来。公司的领导者正面临着公司身份特征问题的挑战。如何面对公司的身份特征问题？如何有效地解决公司的身份特征问题？当进行并购、剥离或联盟时应该如何处理不同公司的身份特征问题？公司身份特征问题对公司的发展有利还是有害？如何评价自己的公司身份特征？作者在本书中对这些问题一一做了回答。

本书主要有以下几个特点：

首先，观点新颖，视角独特。本书打破了将公司看做商品的传统观点，认为公司像人一样，也有自己的身份特征和特点，公司之间是存在。心理边界”的。因而在处理公司的一些问题时，不仅需要考虑经营战略和文化融合，还需要考虑更深层次的身份特征问题，也就是作者所说的身份特征维度。现有的很多文献都对全世界一些著名企业的案例做了分析，比如丰由、IBM、惠普等，认为它们的成功主要取决于自身的战略决策或公司文化的成功。而本书的作者从更深层次指出，公司身份特征问题实际上是影响公司发展的重要原因，战略决策等问题则是身份特征问题的外在表现，如果战略决策与公司身份特征相悖，即使再好的战略也仍然会导致公司失败。这也是有些战略适合一些企业发展，而对另一些企业来说却是发展障碍的重要原因。

其次，案例丰富，突出对比。作者在书中所列举的都是当今社会中家喻户晓的典型企业案例，比如惠普、IBM、丰田、威望迪等，这些企业或成功或失败，究其根本原因则是公司身份特征与公司战略之间是否吻和。作者在列举案例的同时重点强调了公司的领导人对公司运作的影响，同时还注意案例之间的对比。比如，作者在第4章中列举了几位没能管理好身份特征维度而遭遇失败的高级管理人员，而在第9章中又提到了几位在身份特征维度管理中表现突出的CEO，这可以为管理者们提供对比性的参考。

第三，逻辑严密，指导性强。作者从身份特征时代的大背景出发，提出了身份特征维度的概念，并分析了它对公司的正面和负面作用，而且重点提出了几种最容易遇到身份特征问题的情形：并购、剥离和联盟。作者针对不同情形下的身份特征管理进行了详细分析，并提出了相应的对策，同时还辅以案例分析来帮助读者理解。不仅如此，作者还在最后提出了“身份特征审计”的概念，为领导者发现公司身份特征提供了详细的指导，其中甚至包括问卷设计和培训指导等。

作为一名译者，在翻译的过程中是紧张而快乐的。紧张的是，对于这样一本观点新颖的书，生怕因为自己的能力有限，在翻译的过程中无法更好地表达作者的观点。快乐的是，虽然遇到了一些困难，但是随着翻译的进行，我逐渐深入地了解了作者的思想，也开阔了自己的视野，训练了自己的思维方式，这种“干中学”的快乐是无以言表的。

最后，对在翻译中帮助过我的老师和朋友表示由衷的感谢，没有你们的帮助我是无法坚持完成这本书的翻译工作的。当然，一个人的能力毕竟是有限的，译文难免存在不足之处，希望读者在阅读中能够给予批评指正。

公司的身份特征定义了企业管理中最基本的“我是谁”的问题，即组织的使命或宗旨。

我们处在一个身份特征的新时代，在这个时代，你的员工、客户、投资商以及其他利益相关者关心的是你到底是谁。公司的身份特征比以往任何时候都更能影响它所能取得的成就。《公司的灵魂》将帮你明确地理解你公司的身份特征，之后掌控它、利用它，实现长期的成功。取材于世界知名公司的真实案例，作者向我们展示了为什么身份特征是一笔无比宝贵的资产——并且，如果不加以恰当的管理，它可能变成极为不利的因素。

当前我们所处的是一个身份特征时代，无论是个人层面还是社会层面，身份特征问题无处不在。而在商业领域，公司的身份特征问题也日益显现出来。公司的领导者正面临着公司身份特征问题的挑战。如何面对公司的身份特征问题？如何有效地解决公司的身份特征问题？当进行并购、剥离或联盟时应该如何处理不同公司的身份特征问题？公司身份特征问题对公司的发展有利还是有害？如何评价自己的公司身份特征？作者在本书中对这些问题一一做了回答。

这本书的重要主题就是身份特征时代的领导者们需要超出一般的战略、运营以及经济核算来定义领先、引导决策的做法，而应该重视身份特征维度对公司绩效的影响。书中列举了很多案例，这些案例都表明即使是最受尊敬的高管——那些在全世界被公认为是最优秀、最聪明的人——如果他们过于依赖传统的专业管理工具的话，他们将陷入严重的困境之中。在这些案例中另外一些天才的领导者受到了身份特征问题的困扰，这些问题他们从来没有考虑过，也不知道该如何应对。