冠良编写的这本《任正非(我的管理哲学)》从华为过去二十多年所取得的成功和挫折经历中总结任正非在管理方面的价值观、思想方法和管理原则，以识别那些未来能够支撑华为长期成功的管理的关键要素。同时，为读者展现了一个真实的任正非，一个受人尊敬的神秘而低调的人所做的伟大的事业。

本书定位为职业经理人、管理者、企业家的行动指南；企业培训、员工学习管理经验的必备读物；创业者、年轻人的励志读本；领导者、成功者的决策参考。

冠良编写的这本《任正非(我的管理哲学)》精心整理了任正非众多精彩的创业语录与管理言论，让读者很容易就能直入任正非的内心，感受其传奇人生的经验与教训总结；倾听任正非的深邃思想的教诲，感受其战略与管理的真谛。因此，在某种意义上可以说，在当前的有关描写任正非的书中，这是一本最值得读者一读的书，也是距离任正非最近的一本书。

第1章 管理谋略

 不能搞形式主义，让员工聚焦工作

 解决规模与效率的矛盾

 要苦练基本功，强化量化管理

 改革的阻力来自高层权力丧失的失落感

 实行自上而下的优化组织结构

 没有科学的成本控制法，企业就处在牛死关头

 强烈的悲剧感能防止悲剧的真实上演

 自我批判是拯救公司最重要的行为

 矩阵管理是一个求助系统

 把生命注入管理中，踏踏实实地进行管理的改进

 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

 摆脱各种依赖，走向自由王国

第2章 管理心得

 妥协是对坚定不移的坚持

 华为文化的基础是任人唯贤

 企业之魂永远足客户，而非企业家

 华为留给人类的瑰宝只有管理

 淡化企业家个人色彩，强化职业化管坪

 任何组织没有新陈代谢，生命就会停止

 规范化管理：有效、快速的服务业务需要

 人力资本的增值大于财务资本的增值

第3章 战略哲学

 拳头握紧才有力量，才能突破

 开放合作，坚持被集成战略

 企业的经营管理必须求“法”

 不为其他投资机会所诱惑

 借助国际公司的管理经验

 利用各种融资渠道，支撑公司发展

 劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值

 公司的发展需要建立广泛的同盟军

 残酷的竞争环境下，要保护同盟军的利益

 坚持走自己的路，我就是我

 华为铸造的就是两个字：诚信

第4章 管人哲学

 坚持以结果导向考核员工

 更看重人的潜力，而非经验

 选拔中层到高层，品德是第一位

 胜则举杯相庆，败则拼死相救

 实践后经过归纳总结，才会有毪跃的提高

 一切凭实际才十定位

 绝对的公平是没有的

 谦虚认真学习他人就等于倒着成长

 在荣誉与失败面前，要平静得像一湖水

 烧不死的鸟就是风凰

 激活“沉淀层”

 不能因一时的干早，毁坏中坚力量

 努力是个人争取机会、创造机会的唯一道路

 爱一行，干一行；干一行，专一行

 高度的投入，高度的敬业

 秘书足通向管理之路的初级阶段

 企业就是要发展一批狼

 自由雇佣制是企业稳定的因素

 职能工资制：向优秀员工倾斜

 消灭泡沫化的措施是提高人均效益

 将提高人均效益作为考核的起点

 激活整个组织，贯彻末位淘汰

 要按价值贡献，拉升人才之间的差距

 事事都请示上级是错的

 尽心尽责地完成本职工作就是英雄

第5章 用人哲学

 交接班要在自然而然中进行

 提倡自觉地学习，特别是在实践中学习

 整个培养工作要实行“低重心”战略

 老员工购买内部虚拟股，是他们奉献的回报

 为了团结广大员工，主动稀释股票

 把危机意识和压力传递到每一个员工

 正向激励推动，使员工全心全意地投人工作

 小改进、大奖励，大建议、只鼓励

 培养员工从小事开始关心他人

 每一位员工都要有强烈的责任感

 每一个员工都要调整自已

 最大的困难足缺少带兵的人

 乌龟精神就是持续努力的精神

第6章 员工心理管理哲学

 要看到自己生命中的优点，不断激励自己

 重视自己优点的发挥，而非改造缺点

 不希望大家去做一个完人

 正确地估计自己，才能做出正确判断

 员工不能成为守财奴

 不要搞不正当的娱乐活动

 对自己所处的环境要有满足感，不要攀比

 做一个从没得到过授勋的伟大英雄

 人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的

 选择了这条路，就说明你认为它是正确的

 互相关爱可以平缓竞争带来的心理压力

第7章 干部管理哲学

 干部要少一些私心

 要有“天降大任于斯人”的胸怀、气质

 要真正领悟妥协的艺术，学会宽容

 造就一大批高中级干部，形成核心力量

 干部要加强自己的管理技能训练

 选拔干部要使用导师制

 选拔人才干部要注意人的大节

 坚决推行能上能下的干部制度

 让最有责任心的人担任最重要职务

 区别干部的两种原则

 干部必须努力培养超越自己的接班人

 没有干劲的人不能进入高层

 对干部要进行深入的了解与沟通工作

 一切不能自我批判的十部将全部免职

 “猛将必发于卒伍，审相必取于州郡”

 没能力消化“空降部队”时，就不要引进

 规范化：引人任职资格标准

 整改干部队伍的目的是让公司活下去

 任人唯亲与任人唯贤相结合的干部制度

 对既没犯错，又没有改进的十部可就地免职

 让那些无所作为、人缘又好的干部下台

第8章 企业文化哲学

 艰苦奋斗是华为文化的主旋律

 “垫子义化”是宝贵的精神财富

 唯有更多身心的付出，以勤补拙

 拼搏的路虽然艰苦，但苦中有乐

 华为企业文化足建立在国家文化的基础上的

 “基本法”是华为全体员工的心理契约

 从企业家管理走向职业阶层管理

 规划公司未来十年发展的纲领性文件

 避免陷入经验主义是制定“基本法”的基本立场

 让员工在理解基础上丰富发展“基本法”

 考核是否学好企业文化是看本职工作是否做好

 “基本法”不是万应良药

 不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的

 企业长治久安的关键，是核心价值观被接班人确认

 接班人必须要有自我批判能力

第9章 变革哲学

 木秀于林，风必摧之

 二次创业的主要问题：继承与发展

 没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡

 要改革一切不合理的流程

 方向是坚定不移的，但过程并不是一条直线

 面对变革要有一颗平常心

 均衡发展，合理解决各种矛盾的灰度

 变革需要相互之间有理解与宽容

 变革不要操之过急，不要随意把流程破坏

 变革主张改良主义，不主张大刀阔斧地改革

 管理改进中，要坚持遵循“七反对”的原则

 要敢于改革一切不适应

 不能照搬西方的职业化

 从杂乱的行政管制中走过来

 要借助美国的经验和方法

 管理革命的重点是任职资格体系的推行

 变革要以作战需求为中心

 今大我们有条件来讨论分权制衡

 让听得见炮声的人，来呼唤炮火

 一个有效的流程应长期稳定运行

第10章 创新哲学

 防止盲目创新，否则就是葬歌

 学习美国的创新精神、创新机制

 靠研发创造出机会，引导消费

 工程师要多一些商人的味道

 投入不足的原因是管理水平比较低

 通信产晶要有继承性

 要对老产品进行不断优化

 伟大的发明并不一定稀奇古怪

 坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费

 抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴

 一切评价体系都要以商品化为导向

 要将研发与市场营销相结合

 不创新才是最大的风险

 压强原则：敢于将鸡蛋放在一个篮子里

 自我批判是克服“幼稚病”的良方

 共亭资源的创新才是真正的创新

 新产品开发，要引用公司的成熟技术

 从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移

 要像丹柯一样。引领通信领域前进的路

 联合研发，降低研发成本

 研发的价值评价体系要均衡

 超越客户需求的技术只会成为先烈

 创新需要思想上的艰苦奋斗

第11章 国际化哲学

 在偏远、动乱、自然环境恶劣的地区求生存

 在海外市场为生存，拼命创造资源

 海外市场：忍辱负重、默默耕耘

 不得不到海外寻找生存的空间

 开拓海外市场只有披荆斩棘

 不奋斗就什么都没有，先苦才能后甜

 要重视海外员工的医疗救治和生命保障问题

 采用各种可能的形式，保证海外员工的伙食

 在海外更应向竞争对手学习

 东方不亮西方亮，黑了北方有南方

 不打价格战，不做市场规则的破坏者

 国际市场拒绝机会主义

 赶时间、抢进度，全力以赴才能抓住市场机会

 要对艰难性、残酷性做好充分的心理准备

 任何强者都是在均衡中产生的

 后20年要把敌人变成朋友

 “深淘滩，低作堰”以实现共赢

 要一天比一天有一点点进步

第12章 危机管理哲学

 繁荣的背后，都充满危机

 拍拍身上的泥土，又开始更加漫长的艰苦跋涉

 思想上艰苦奋斗：每日三省吾身

 每个人应将忧患意识放到做好本职工作上

 能否战胜自己，是我们取得胜利的关键

 创业难，守成难，知难不难

 活下来是我们真正的出路

 华为的冬天：居安思危，不是危言耸听

 均衡发展，就是抓短的一块木板

 唯一不变的是变化

 预见困难，与世界同步

 公司全体上下一定要勤俭节约

 在冬天里面改变格局，超越艰难险阻

 现金流就是冬天的棉袄

第13章 市场与客户管理哲学

 客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来

 生存下去的充分且必要条件是拥有市场

 优质资源要向优质客户倾斜

 名牌就是承诺

 没有好的服务网络，企业就会垮下来

 扩张：必须踩在坚实的基础上

 要以宗教般的虔诚和忘我精神对待客户

 事事、时时都以“客户满意度”为标准

 市场体系要重视普遍客户关系的建立

 经济困难时用户选的是公司，而不是产品

 客户接待工作一定要明确目的

 嗣绕客户需求持续创新

 把握技术发展趋势，只因关注客户成功

第14章 领导力与自我管理

 宽容是领导者的成功之道

 员工集体决定公司的命运

 开放高层民主，发挥高层集体智慧

 轮值CEO是华为最高级别领袖

 做任何事情都有好的策划，谋定而后动

 不断地检讨昨天，规划明天

 管理要达到无为而治

 学会做人，也要学会做事

附求：任正非：一江春水向东流

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

不能搞形式主义，让员工聚焦工作

我们不能搞形式主义。因为我们食堂每天9点可以领夜宵，因此有些员工开玩笑说：“晚上老板请我吃饭。”有人就奇怪，老板怎么会请你吃饭。员工就说：“不管我是否真的加班，只要熬到9点，就有7块钱的夜宵拿，难道不是老板请客吗?”

我们不要太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作。要减少会议、减轻考核。会议多，是因为主管自己不知道怎么办，心中无主意。我认为，主管要想清楚了再去做，谋定而后动。要做到心中有数，当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程序的破坏。

解决规模与效率的矛盾

华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了两天的传达与研讨，100多页简报激起新的改革火花。

要苦练基本功，强化量化管理

生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为：生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，从上到下每一个员工都要苦练基本功。

同时，要真真正正量化考核。我们问一个干部：这个员工好不好?干部回答说他还不错。这就说明这个干部本身就不合格。在提拔干部上要用数据来衡量一个干部。只有用数据说话，才不会冤枉一个人，也不会乱提拔一个人。凭着感情说话，不是拉帮结伙，也是糊里糊涂。评价一个干部，要看这个干部是不是会做，是不是踏踏实实认真去做。在管理上我们还要继续深化，深化就是要用数据说话，这一点我们生产系统的人应该多向香港人、日本人学习。

改革的阻力来自高层权力丧失的失落感

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，只习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、规范化、表格化、模板化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。

推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理，权力丧失的失落感。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步?这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。大批的高中级干部会随着IT的推行而下岗，我们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务?这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动?我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。

实行自上而下的优化组织结构

公司将会在1997年，自上而下优化组织结构，使之适应大市场、大系统、大结构，规范职务的命名、职称的评定。随着直线行政管理系统的优化、各专业干部部门的建立、秘书桥的建设，在例行管理上对业务与秘书系统实行有限授权，建立和完善服务体系，使行政权力、干部考核与监管、服务体系有效配合，解决直线管理与矩阵管理有机的一体化连接。P3-6

1987年，任正非创立6人“小作坊”华为，以堂·吉诃德式的无畏精神，从贸易起步误打误撞进入交换机领域，度过了国内程控交换机市场“七国八治”的“战国时代”，以技术和攻关双线并举打通了政府和市场的任督二脉，而后又一步步闯入国际市场。被阻击、被提防，华为的成长道路可谓步步惊心。就是在这样看似山重水复无路处，以任正非为核心的华为企业采取由边缘到中心逐步包抄的圈地式战略，几度令爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、思科等国际大鳄错愕不止。如今，华为成为了世界上最神秘的企业之一，其在国内国际市场上攻城掠地，被国外企业称为来自中国的“野蛮人、搅局者、东方幽灵”。

在这个意义上，任正非也许是中国最有资格谈论成功学的企业家，但他一次也没有谈过。这个庞大帝国的控制者想得最多的是失败，准确地说，是如何避免失败。《华为的冬天》几乎使任正非成为了中国最有名的“危机大师”，但人们并未看到“华为的冬天”降临。当任正非意识到最终结局的令人绝望后，他方能以乐观者的心态去支撑华为走向未来；因为在与宿命抗争的道路上，他和他的同行者们经由长期的训练、个人的造化，最终走上创业之路。

自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。任正非被认为是一个“商业思想家”，他总是能触及商业最核心、最本质的区域。

因而，任正非的每次内部讲话，都会在互联网广为传播，引发轰动。任正非近年来的内部谈话中，说得最多的不是创新，不是互联网思维，不是抢占市场份额，而是管理。任正非不喜欢主动面对闪光灯、无线电波和印刷术，他只在有需要和被迫的时候才拥抱它们。他是神秘的。2014年6月，任正非破天荒地与中国十余家媒体进行了一次座谈，管理再次成为一个核心话题。一直以来，华为是一个以管理能力著称的公司，但任正非认为，西方200多年积累的企业管理智慧，还有很多值得像华为这样的中国公司学习和借鉴。

为了体现对管理的重视，任正非在华为召开了一次“蓝血十杰”表彰大会，以表彰那些对华为的管理作出贡献的员工。任正非希望华为能回到一些最本质的问题上来，重新思考管理对于企业的重要作用。

华为在近20年的时间里花费了几十亿美元引进西方管理思想，但任正非并不认为华为已经领悟了200多年来西方工业革命的真谛。他认为，中国企业没有经过科学管理运动，在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断，决策的随意性很大，总愿意创新和尝试新事物、新概念，缺少踏踏实实、“板凳宁坐十年冷”的持续改进精神。

虽在国内，华为已成为众多企业竞相效仿的管理楷模，然而任正非并没有在管理方面止步，他不断地对华为提出更高的管理标准。任正非提出；如果华为管理上能赶上爱立信，就能节约出20～30亿美金的管理成本。任正非一直在不断的总结，希望能够把指导华为成功的管理哲学总结得更加清晰，更加系统，逻辑关系更力口严谨。

“2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。”

在新经济时代，华为之所以能迅速成为科技领域的领军企业，与任正非及其带领的高管团队的善于总结，不断改进管理之道是分不开的。任正非表示：“通过广泛的开放研讨，使这些指导华为成功的管理哲学获得组织内外广泛的理解与共识，深入人心。要通过总结，让未来的接班人学习、理解、传承公司管理思想，以指导和帮助华为继续活下去，实现长治久安。”

关于组织，任正非表示：“在主航道组织中实现‘班长战争’，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。”

关于人才，任正非表示：“改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的‘蜂子’飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距。向外差异化对标，引入、用好更优秀的人才。”

本书从华为过去二十多年所取得的成功和挫折经历中总结任正非在管理方面的价值观、思想方法和管理原则，以识别那些未来能够支撑华为长期成功的管理的关键要素。同时，为读者展现了一个真实的任正非，一个受人尊敬的神秘而低调的人所做的伟大的事业。

《任正非：我的管理哲学》精心整理了任正非众多精彩的创业语录与管理言论，让读者很容易就能直入任正非的内心，感受其传奇人生的经验与教训总结；倾听任正非的深邃思想的教诲，感受其战略与管理的真谛。因此，在某种意义上可以说，在当前的有关描写任正非的书中，这是一本最值得读者一读的书，也是距离任正非最近的一本书。

《任正非：我的管理哲学》定位为职业经理人、管理者、企业家的行动指南；企业培训、员工学习管理经验的必备读物；创业者、年轻人的励志读本；领导者、成功者的决策参考。