英国广播公司、美国全国广播公司财经频道、天空电视新闻网、《经济学家》《商业周刊》《财富》《纽约时报》《金融时报》《每日电讯报》《时代》《卫报》《经济时报》联合推荐。

本书深入采访了就任于维珍航空、中国移动、海尔、google、渣打银行、联合利华、可口可乐、飞利浦、联想等企业的150多位CEO，揭秘他们对企业、人生和领导力的真知灼见。CEO经营企业的秘密在哪里？为了在21世纪赢得先机并持续发展，企业应该如何改变？成功的职业生涯与幸福的个人生活是矛盾的吗？你将在本书中找到答案。

当CEO是世界上最好的工作？是的，它可以改变你的命运！

当CEO是世界上最累的工作？是的，它将会耗费你的心力！

你知道CEO的真正生活是什么样的吗？深藏在他们心中的秘密是什么呢？

本书采访了150多位闻名遐迩的CEO，深入他们的内心世界，揭秘他们对企业、人生和领导力的真知灼见。

阅读本书，你就像在与世界上最具影响力的一批CEO坦诚交流：你将见到WPP广告集团的马丁·索瑞尔、中国移动公司的王建宙：你将进入印度新兴的王牌企业塔塔汽车公司、美国企业巨头可口可乐公司……聆听企业领导者激情洋溢、发人深省的见解。

如果你有志于成为顶级商业人士，本书将帮助你选择适合自己的成长环境。

如果你已经是一位CEO，本书将与你探讨世界经济的发展趋势和驾驭这些趋势的技巧。

这是本鼓舞人心的书，它将激发你的创业激情，修正你的管理方式，让你和你的企业从优秀到卓越。

致谢

序

引言

前奏 透视CEO的生活

第一部分 顺势者为先

 1.从剧烈的全球化中获利

 2.解读可持续发展

 3.畅游在互联网的第三次浪潮中

 4.应对资本危机

 5.争夺人才的第一次世界大战

第二部分 今天的顶级管理

 6.商业执行官

 7.财务价值驱动者

 8.公司创业者

 9.公司使者

 10.全球化传教士

 11.今天的顶级管理

第三部分 走向未来的领导者

 12.摆脱“命令加控制”

 13.准备成功领导者

 14.CEO的健康隐患

尾声 你还等什么呢？

历史趋势一：插一面国旗开辟殖民地不再管用

很多西方公司削尖脑袋进入新兴市场，志在获得BP石油集团前任CEO官布朗勋爵所说的“简易全球化”。他们试图复制本国市场的模式，却失败了。因为他们不了解其他地区的风俗和惯例。

“那些试图将西方的价格、产品和经营模式强加于新兴市场的公司，并不怎么成功。”拉亚·穆尔蒂说。而维贾伊·马尔雅想起了他父亲的忠告：“他告诉我‘如果你想卖啤酒，就和年轻人沟通，那里的年轻人太多了。如果光是和现有的用户沟通，你就找错了市场。”

如果今天的企业依旧按“插一面国旗开辟殖民地式”的思维方式来进行决策，必然会失败。“如今的CEO们想到了‘走出国门’的策略，”布朗说，“美国公司习惯于当领头羊，以本土传统的方式来应对世界上的其他地区的问题，这是不对的。”

英国电信(BT)前CEO本·韦华恩补充道：“人们每次谈到全球化和新兴市场，就会提到在中国的产品型的环境中办合资企业，但这并不是全球化，只不过是出口导向的国际化，我并不反对它，它并不坏，但它是别的东西。”

在操作新兴市场方面做得最好的西方公司，已经学会了解客户需要什么、如何针对每个市场独特的构架上和地理上的挑战发展可靠的分销渠道，也学会了建立当地人才的质量管道。他们想出办法变通经营模式后，就有了远见。

印度杰出的塔塔(Tata)集团的执行董事艾伦·罗斯林指出：“某些外国公司一直在印度，了解这里的市场，被本地化了，其中有些甚至不被看成外国品牌。尽管如此，1991年后的许多全球化参与者是如此目光短浅，它们使用了大量的侨民。而这些侨民的成本太高了。许多公司在20世纪90年代来了又走了，那些留下来的做得很好，而有些已经离开的又试图卷土重来。”

惠普罗(Wipro)集团的创建者和CEO阿齐姆·普雷姆杰总结了以下要点：“所有在印度发展起来的公司都做了许多正确的事，它们有一个共同点，就是拥有为印度市场量身订制解决方案的能力和热情，它们没有生搬硬套在其他国家和地区总结的解决方案。你必须为印度的国情开发产品、服务和解决方案。”

但是，在第一波全球化给我们的教益中，最重要的教益是谦逊。移动电话运营商沃达丰(Vodafone)集团的前任CEO阿伦·萨林通过在2006年获得移动运营商Hutchison Essar超过半数的股份打进了印度市场。“我们做这次收购时，觉得以后无非是把一些花招带到印度”，他在伦敦告诉英国工业联合会印度讨论组，“但实际上，我们带去了多少，就扔掉了多少。”

不幸的是，还有大量的西方公司沉溺于插一面国旗开辟殖民地式的思维方式。

历史趋势二：真正的区域化

全球化的第二阶段，要求各公司有效地将其经营模式区域化。有些公司已经这么做了许多年，例如，联合利华(Unilever)为印度市场量身订制的经营模式传奇般地证明，要在外国市场取得成功，就要了解当地消费者的需要，将产品调整得适合他们。

在印度，一半的肥皂和洗涤剂都销往农村，因此，印度斯坦联合利华(Hindustan Unilever)开发和推出了像Lifebuoyr这样的洗涤品牌，该品牌强调健康和卫生。在印度农村，在几十年中，这一品牌被视同肥皂，但该公司认识到，其产品需要更廉价，于是他们开发了低廉的洗涤剂Wheel，最终让人们的选择从肥皂转向洗涤剂。如今，Wheel已经是世界上最大的洗涤剂品牌，它在印度拥有6亿消费者，每年销售500万包。在2007年占据了约20%的印度低廉洗涤剂市场。  印度斯坦联合利华还认识到，农村的贫困消费者们已经进入了大众传媒的视野，他们热切希望能像城市居民那样购买消费品，于是该公司改变了包装尺寸，把价格降到了农村消费者可以接受的程度。今天，印度小袋洗发剂的销售数量中有大约55%是印度斯坦联合利华的香波所创造的。该公司用同样的策略销售Surf Excel小袋洗衣粉。

文迪·班高在联合利华上市公司负责食品、家庭和个人护理产品部，也是印度斯坦联合利华的前董事长。他告诉我们，在推出Wheel时，该公司“基于在Wheel的市场上可以获得的消费价格，限制了价格上限。放弃了加价方法，转向目标成本控制。最初，达到这个目标成本似乎是不可能的，但我们在两年中靠一个跨功能团队达到了它。卖出数十亿袋小包装的洗涤剂，需要供应链和分销的核心能力。定价在2分钱，还要赚取合适的差额，这可不容易！”

印度斯坦联合利华以客户为中心，有一个强大而有特色的供应链：在供应端，它有150个外包单位和2000个供应商；在分销前端，第三方代理商们经营着超过20个分销中心，储存和输送印度斯坦联合利华的产品；下面还有7000个发行点，其业务员经联合利华培训，与超过800万个零售点合作。另外，印度斯坦联合利华在建立分销网络时利用了本地人才，达到了社会责任目标。例如，沙克提项目自助小组在印度农村分销联合利华的产品。他们既帮助联合利华接近农村消费者，又赚到了自己的钱。一个典型的沙克提中间商能够持续赚到相当于其以前务农收入两倍的钱。印度斯坦联合利华已打算将此规划拓展到全印度，目前，他们已经拓展到了印度12个州的大约50000个村。联合利华集团的前任CEO帕特里克·塞斯科说：“沙克提项目表明印度农村缺乏零售基础，这反而激励我们找到了新方法，去通过直销接近消费者。”他对此感到骄傲，又补充道：“这需要深入地了解消费者真正想要的是什么。所以，每10个联合利华在发展中国家或新兴市场的雇员中(包括管理者)，就有9个是当地人。他们是从消费者所在的社区里选出来的，他们花时间和最穷的人生活在一起，观察这些穷人如何生活、看重什么、不得不选择什么。”

这个例子在企业区域化发展方面带给我们几条宝贵的经验：首先，为了成功，联合利华致力于完成区域化和长期的投资；其次，该公司并没有把印度看成一个孤立的国家。第三，它接受了当地人的思维，问人们真正想要的和买得起的是什么，而不是他们最多能花多少钱来买现有的国际产品；另外，联合利华认识到，在现有的框架之上建立全新的分销系统，是必不可少的成功因素，不能仅仅用那些在西方市场上已经驾轻就熟的经营技巧；最后，联合利华让当地大众有机会真正改变自己的生活。P18-22

我得承认。我不大爱看经管类书籍。我办维珍公司快40年了，从来没有学过别人。一开始就决定特立独行。我不知道哪本经管书是真正做过CEO的人写的，又是教新手真功夫的，要是早见到这样的书，我不知要少走多少弯路。

世界日新月异，这本身不足为奇，可有时候它的步伐是急转弯式的，让人措手不及，让人迷茫，甚至恐惧。现在，史蒂夫和安德鲁向我们揭开了一些真相——全球化大潮、可持续性、人才大战等，大多数企业每天都要面对这些。还有互联网的发展，它既新奇，又是交互式的，已经征服了我们的客户群，而我还在它面前感到眼花缭乱，左右为难。有一个叫Web2.0的东西，我还没从它身上回过神来，公司里又有人告诉我：别操心那个了，那都过时了，今天大家都在关注Web3.0呢！

全球化浪潮就这样逼到了维珍集团面前。我一直有个梦想：让维珍集团成为世界上最有声望的品牌之一。当我们从英国扩张到美洲、印度、澳大利亚、亚洲和中东时，我觉得那个梦想离现实越来越近了，可全球化浪潮给它带来了确凿无疑的挑战。现在，《CEO的秘密》让我把一些挑战看得更清楚了。所有的企业都要留意自己在世界上的所作所为。

今天的企业与过去有什么不同？给人印象最深的结论是——为了真正地成功、兴旺发达(不管这是10个人的公司还是有5万名员工的全球化组织)，公司必须将责任感和可持续性置于企业文化的核心。就在10年前，这还是闻所未闻的。那时每家大企业都有慈善基金会，慈善被看成是“做一做也不错”的事情，还没有成为企业的核心策略。而今天，客户从我们这里购买产品和服务，他们期待企业以道德的、可持续发展的方式经营。我们如何回报这种信任呢？作为企业领导，到了一个紧要关头，我们要付出额外的努力，确保我们的表现始终是最好的。放眼全球，人的所作所为、行业的变化、公司的举措，都对这个世界有着直接的而且常常是长期的影响。人类犯下的错误有可能酿成灾难。

正是这种认识，促使维珍集团在全球企业中起了带头作用；也是这一信念，在几年前促使我做出承诺：将维珍集团10年内运输业务的利润(约30亿美元)用于清洁能源倡议。最近，维珍航空公司和维珍铁路公司成功地应用了生物燃料，我们在全世界范围内的航空公司和运输公司也将继续提倡、测试和投资清洁能源，我希望，当我们做出这样的表率时，其他航空企业和运输企业也能响应。当所有的企业都把可持续性置于经营的核心时，我们将彻底地、积极地改变人类对这个星球的影响。我相信那一天并不遥远。

读到本书第三部分时，我被深深地打动了。长期以来，我信奉盖亚假说(Gaia theory)，这是詹姆斯·拉伍洛克在40年前提出的理论，他认为地球是一个生命整体，就像一个细胞。这种思路也适用于企业。我从来没有热衷于“命令加控制”，我相信作者提出的“类细胞”组织模型可以成为将来经营企业必不可少的工具。

我一直相信自己有个长处，就是百分之百地信任身边的人，真正把职责下放给企业管理者。经营企业要靠这些人，若不能给他们当家作主的感觉，就别指望他们为公司挺身而出、额外地付出。要允许他们犯错误，在逆境和顺境中都支持他们；要向他们传递这样的感觉：你的企业就是他们的；最重要的是，要让他们感到工作有意义。

人就是一切——没有他们，你就没有企业！《CEO的秘密》入木三分地阐明了这一点：要授权，激励创造性和革新精神，无拘无束地与员工交流，时不时开些玩笑。我曾经说过这样的心里话：我只是维珍集团的众多创业者之一。我手下的人和我志同道合，他们热爱创新，喜欢挑战常规。在此，引用我的好朋友斯蒂芬·墨菲的话(你在这本书里将多次看到他)：“我们要的是攀登者，而不是离不开梯子的人。”在维珍集团，让我们卓尔不群的，正是这种创造性和挑战常规的能力，是它确保我们的业绩持续增长。要让企业始终处于巅峰状态，就得雇最棒的人，他们不仅忠于公司，而且在陷入僵局时不怕迎接挑战。

在维珍集团，我们不仅懂得努力工作。也懂得努力地玩！我很高兴在这本书里找到了同感。书里的很多CEO主张，工作意味着开心。可不是吗？我们将生命中的大部分时间都用来工作，要是花这么多时间干的是你讨厌的事，那将是何等的耻辱！即使处境变得有些艰难，你也可以转换思路，拒绝消极情绪。某一天或某个星期过得很糟糕吗？那就把团队带出去玩吧，一点点修整就可以让你茅塞顿开，以前的你还以为那是不可逾越的障碍呢！

不过。我们不能总是玩。通读一下第十三章吧，它讲的是如何建设职业生涯。我同意，如果不受传统职业生涯的局限，清楚自己想从生活中得到什么。丰富自己的阅历，那是再好不过的了。我早年在全世界创办新企业、推动它们发展，这些经历真棒，值得纪念——也许就因为这个，我才无法停止经营企业！我很高兴看到作者将此作为绝妙的学习方法来推荐。阅读吧，享受吧！

像史蒂夫和安德鲁一样，我要以这样的问题来结束文章——你还等什么呢？

《CEO的秘密》以对150位CEO的采访为基础撰写，内容引人入胜。它没有一般经管类书籍中常见的陈词滥调，取而代之的是对企业领导者的观点和个人生活的真诚观察。

——《时代》

本书的核心是对公司管理方式及其发展的一系列深刻观察。对未来公司管理发展前景的全方位的耐人寻味的窥视。

——《今日管理》

关于CEO的轶事和日常观察的精华尽在《CEO的秘密》。

——美国全国广播公司财经频道欧洲经济报道

《CEO的秘密》生动地描述了一群大权在握的公司老板，告诉你这份顶级工作究竟是什么样的。本书提到了CEO通常会遇到的五个方面，这五个方面对未来十年能否在生意上获得成功至关重要。作者通过与全球150多家顶级公司的领导者深入交谈，为你揭开应对这五大问题的管理秘密。

——《金融时报》

这本信息丰富的书来自塔平和凯夫两位商务人士。采访对象坦率深入地谈及他们的动机以及商业策略……本书的内容精辟，具概括性，充满激情，催人向上。

——《出版商务周刊》

本书采访了世界各地的150多位CEO，包含大量极具价值的轶事，是本兼具娱乐性和启发性的新书。

——美国财经编辑，经济学家 马休·毕舍普