《改善》畅销20万册，被译为14种语言，全面引领精益思想的建设与发展。

改善是一种思想，它告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。

改善是一种文化，它为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。

改善是一种成功的习惯，它让我们养成了敏锐的眼光和思维。

改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。

世界著名质量管理大师今井正明的代表作《改善》，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。当改善思想成为日本继神道教、佛教之后的第三大宗教后，日本企业开始以无可匹敌的榜样力量席卷着全球。

中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视“改善”为小打小闹的玩意儿，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购等等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。

进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如较高的管理水平及员工素质、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。

相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着持续的提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。持续改善在生产制造领域威力巨大，用于改进销售和服务流程也同样效果惊人。

推荐序一

推荐序二

推荐序三

自序挑战改善

第1章 改善，是一种理念

 改善的价值

 改善与管理

 用于改善的质量控制

 改善与TQC

 改善与建议系统

 改善与竞争

 两种导向

第2章 改善：东西方之比较

 改善与创新

 再论改善与创新

 改善与度量

第3章 从全面质量控制话改善

 质量控制：管理人的质量

 质量控制方法：日本与西方的比较

 遵守PDCA循环（戴明环的发展）

 草根阶层的改善

第4章 改善之实战篇

 管理者主导的改善

 改善设施

 团队主导的改善

 个人主导的改善

 建议系统

第5章 改善之管理篇

 跨职能管理

 政策部署

 控制点与检查点

 质量部署

 全面生产维护

第6章 改善：问题解决之道

 管理中的问题

 改善活动与劳资关系

 劳资双方：敌人还是盟友

 混乱中的生产力：硬软两方面

 高层管理者的承诺

第7章 改变企业文化

 顾客：质量的终极裁判

 供应商关系

 改变企业文化：西方面临的挑战

 总结

致谢

附录A 改善活动中的3-Mu

附录B 改善运动中的5S

附录C 5W+1H

附录D 4M一览表

附录E 改善中用于解决问题的工具

附录F 戴明奖

附录G 案例学习：佳能的改善活动

附录H 术语表

改善与度量

生产效率只是评估手段而并非现实，南加州大学工业与系统工程系主席杰拉尔德·纳德勒教授如是说。但我们总是想找到生产效率的奥秘，好像答案就在定义生产力的度量之中。根据纳德勒的理论，这好比通过查看温度计寻找房间太冷的原因一样，调节温度计本身并不能解决问题。关键要付出努力去改善现状，比如，往火里多扔些木头或检查下炉子。换言之，开启PDCA循环。生产效率只是对当前事态和人们过往努力的一种描述。

我们不妨说质量控制也是一种度量而非现实本身。质量控制是对生产过程中产生的缺陷和故障的事后检测。当然，这不是说不管一个人多么卖力地检测产品，都未必能改进产品质量。

改进产品质量的方法之一是改进生产过程。玩弄数据无助于改进现状。这也是为什么日本的质量控制最初以检测为开端，之后转向“向生产过程要质量”，最后实现“在研发阶段打造产品质量”。

如果说生产效率和质量控制不是现实而是用做评估结果的尺度，那么现实又是什么呢，要怎么去做呢？问题的答案是：现实是为改进生产效率和质量而付出的努力。关键词是“努力”和“改进”。该是时候驱散生产效率和质量控制的魔咒了，走进基层，挽起袖子，为改善而开工。如果我们把经理的职责定义为管理过程和结果，那么经理就应该既准备好标尺又要有量度。当纳德勒说生产效率只是评估手段时，他实际上是说生产力是结果导向的指标(R型标准)。当我们处理“改进”时，我们应当遵从过程导向的标准(P型标准)。

然而，许多西方公司的管理者甚至不知道有过程导向的标准存在，因为公司中没有这类指标。西方管理者常问的问题总是指结果导向的指标，如月销售额、月支出额、产品产量，最后是利润指标。我们只要看看典型的西方公司采用的报表数据——如成本会计，就会发现这种情况有多普遍。

当管理者想了解一项具体的结果，如季度利润、生产效率指标或质量水平时，他唯一的标尺就是查看目标是否实现。然而，如果他用过程导向的标准去衡量为改进所付出的努力的话，他的标准便更有支持性，他可能会对结果少些苛责，因为改进的步伐微小而又缓慢。

为发挥保障支持的职能，管理层必须与工人达成默契。然而，西方公司的管理者常常拒绝建立这种关系。监工通常不懂如何与工人交流，他们害怕交谈，好像双方说的不是一种语言(在许多国家确有语言不通这种情况存在，因为他们雇用“外籍工人”工作)。

荷士卫研究机构总裁尼尔·雷克汉姆指出，美国的经理人每次开会会9次提出自己的见解用以建设、改进、支持其他人的想法。不同的美国经理表达支持的行为(或言论)的数量有很大的差异，但平均值未及新加坡、中国香港和日本团队的一半。西方经理人有必要发展出一套更有力的支持方式去处理经理之间、经理和工人之间的关系。

近日，卡博公司资深副总裁威廉·曼利开玩笑地说，“我原以为日本有两大宗教——佛教和神道教，不过现在我发现这里还有第三大宗教：改善！”尽管听起来像玩笑，但人们确实应当以一种宗教式的虔诚去推行改善策略，不计较短期回报。这种行为方式上的转变要求人们怀有肩负使命般的激情，而它的价值可以从其所带来的满足感和长远影响上得到体现。改善的信念基础是人们内心对质量和价值的渴望，管理层必须相信改善能从长远上得到回报。

在改善中，“分享”、“关爱”、“承诺”的精神很重要。正如宗教需要仪式，改善也要有“仪式”，人们需要一种方式去分享他们的经验、相互支持，共同投身到事业中去。这也是为什么质量控制小组汇报如此重要的根源所在。幸运的是，人们不必等到来生才能见到改善的回报，因为改善的成效虽不是立竿见影，但在未来的四五年内还是可以感受得到的。不遵从改善的苦果就是，个人和组织机构都必须在挣扎中求得生存，无法体会进步的欢乐滋味。

改善需要一种新型的领导力，这种领导力的基础是个人经验和信念，而不看重权威、等级或年龄。任何亲身经历过磨练的人都可能成为领袖。你只要留意质量控制小组领导人(不管是他们年轻还是年长)他们在会议上热情洋溢做报告的样子，便会了解领导人应该具备什么样的素质。这是因为改进能够带来真实的人生成就体验：找到问题、共同思考和学习、破解疑难问题，从而提升到成就的新高度。P34-36

当今世界正处在一个飞速发展的时代，变化的快与慢是决定企业生存和发展的关键，从以大野耐一为首的丰田公司创建的丰田生产方式(后来西方人叫做精益生产)开始直至今天，作为一个永恒的主题，“改善”激励和鞭策着世界上众多的企业不断地前进。

如今企业的管理水平决定于加速度而不是速度，改善和创新作为保持加速度的两个轮子必须引起当今企业的管理者足够的重视。作为一个在丰田公司做过多年制造部长和在中国做过10年精益管理咨询的人，每次读过今井正明先生关于改善的著作之后都有很多感受，近年来，我国进入世界500强的企业越来越多，但在管理上能称得上有世界级的却如凤毛麟角。中国人不乏聪明、不乏勤奋，也有许多不遗余力地学习西方及日本的管理经验以完善自己的企业，结果却一直不得其法。而日本以一个弹丸之地成为世界第二大经济体，世界级企业的数量仅次于美国，那么日本企业经营管理的成功的秘籍和经验的确值得我们认真思考和借鉴。

日本企业成功的经验中，持续改善是一个很重要的组成部分，“改”是改变现在的状态，“善”是现状的高一级。从日常工作和生活中的点点滴滴寻找浪费，认真思考找到改善的方法，确保我们每一天都在进步是改善的精髓。

 改善是一种思想，它告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状和寻求更高水平。改善是一种文化，它为创造具有活力的现场和企业打下了坚实的基础。改善是一种成功的习惯，它让我们养成了敏锐的眼光和思维。问题无处不在，看你是否有火眼金睛。改善必须有正确的态度：精益从心开始，改善从我做起。改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实(时)和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。勿以善小而不为，勿以恶小而为之，好的改善习惯必定是在日常工作当中点点滴滴积累、循序渐进形成的。只要我们能够不断地坚持改善，一定能够成为管理高手。

当然，改善有自己的系统的方法论。今井正明先生在其著作中详细阐述了改善的基本概念和方法，从实战、现场、品质、管理、企业文化等不同视角详细介绍了改善的方法，只要认真学习，一定能得到巨大的收获。

资源有限、智慧无限、挑战自我、改善无限。千里之行始于足下，认真做好眼前的改善会为企业带来巨大的成功，会给自己带来无比的快乐。

“唯晓事成之规律，方持不灭改善心”，认真研究事物发展的规律，不断寻求改善的机会和途径，讲科学、求发展，在改善的道路上坚持不懈，对企业的未来和发展必定会带来巨大的贡献。

改善是企业的管理者，尤其是高级管理者必须具备的能力之一，部属是草，领导是风，风怎么吹，草怎么动。如果作为企业的管理者，尤其是高级管理者能够以身作则、身教言传(注意不是言传身教)，改善才可能在你的企业中生根、开花、结果，这是十分重要的。每个人都脚踏实地、循序渐进是改善成功的关键。

以前苦于找不到方法，不成功还有借口，现在有了方法，不能成功就是我们自己的责任了。我相信只要我们坚持改善，不断进步，一个个世界级的企业将在我们手中诞生，成功之路就在我们脚下。

最后预祝大家时时都有改善、日日都有创新。

谢克俭  爱波瑞管理咨询集团公司副总裁

主要译著：《丰田生产方式》