“什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。”

“我们的团队好比是一支足球队——球队进球了，守门员为球队的胜利而欢呼；球队丢球了，守门员为球队的失败承担最后的责任。这支足球队的守门员就是我这个CEO。”

“一个员工离开，一定有很多原因，但其中有两 条最为重要：一是给的钱不够，让他感觉自己的付出收入比不对等。二是感觉跟着你混没有前途，看不到希望。带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？”

“我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。”

张和悦编著的《马云(我的团队凭什么)》是马云献给创业者的又一宝贵礼物：跟随马云的脚步，重塑自己的团队，缔造你的神话！

马云如此说“就像我一直说的，我不是公司的英雄。如果我看起来像，那是因为我们的团队造就了我，不是我造就了团队。阿里巴巴最宝贵的财富是我们的员工，他们是我们的一切。”而阿里人能凝聚一起，也是因为马云的团队哲学。

马云团队坚不可摧、无人能夺。张和悦编著的《马云(我的团队凭什么)》汇集马云团队哲学从创建到维持到牢固的理念、方法，帮助创业者及管理者，学习他的团队哲学精华，复制他的方法，建立属于自己的团队。

序

Part1 贩卖梦想：让大家心往一处想，劲往一处使

 一路走来，马云卖出去最多的东西是梦想

 马云整风：把梦想根植到每个员工的心里去

 巧设目标，让团队目标成为每个人的梦想

 让大家团结在一个共同目标下，要比团结在一个人底下重要得多

Part2 分享利益：任何人都不会拒绝一个能让自己挣钱的老板

 一手抓梦想，一手抓收入

 让所有阿里人公平分享公司成长带来的财富

 通过各种手段保证员工的归属感

 股权激励：领导者的任务是让大家共同富裕

Part3 营造好的氛围：让下属乐于待在团队中

 给团队一个清爽、简洁的架构

 应时而变、应需而变，好架构要有适应性

 合理搭配人才结构,发挥团队整体效能

 我们倡导的是Open的文化

 在遇到事情的时候，大家可以争执，但争执必须是面对面的

 把Smile当作logo：压力是自己的，不应传染给下属

 阿里巴巴也要批官僚主义

Part4 撑起保护伞：“权力给你们，黑锅我来背”

 别把自己当作神

 “领导就是服务”,这是领导工作的本质

 当你懂得倾听、懂得尊重、懂得承担责任的时候，下属一定会听你的

 做好团队的“守门员”

 好领导让员工拥有权力，坏领导让员工承担责任

Part5 赢得信任：让下属信任你这人，相信你的话

 阿里巴巴的成功在于信任

 用你的魅力征服下属

 让一万个人“believe”

 运用关爱经济学

 别说功劳都是你一个人的

Part6 选对人用好人：把正确的人放到正确的位置上

 别把飞机引擎装在拖拉机上

 阿里巴巴不用精英

 分槽喂马，合槽喂猪

 决不允许破坏团队的“野狗”存在

 让下属保持适度的危机感

 接班人要能承担未来

Part7 搭建成长平台：给员工进步的机会，就是给团队进步的机会

 把钱投在员工身上是最赚的

 教给员工“五行拳”

 轮岗，给员工更多成长的机会

 让员工知道他是团队的基石

 当下面的人超越你的时候，你才是真正的领导

 接班人要能承担未来

Part8 打铁尚需自身硬：领导者什么时候都不能忘了提升自己

 先让自己成为榜样，再做领导

 更新知识以实现价值的增长

 只有在逆境的时候发挥出来的领导力才是真正的领导力

 困难时领导者更多地要自己担当

 以团队利益为重是领导者与团队之间的心灵契约

附录

 组织靠什么团结起来的

 领导者在跑第一棒时就尽力把自己的工作做好

 沟通就是要把问题解决掉

 阿里巴巴要批官僚主义

 为理想而生存

 奖励是因为你超越了期待

一个团队的成功有很多因素，有外因也有内因。所谓外因就是环境，如果在一个相对好的环境当中，成功就会容易很多；可是如果环境不好，比如遇到了金融危机，那就会面临很多危险。内因是指一个团队的竞争力，比如专业性、目标、团队凝聚力等。很多时候，外因是不可控的，不能随着我们的意志而转移，但内因往往是可以控制的，很多时候跟它的领导者有关系。

很多人好奇阿里巴巴为什么会成功，马云告诉他们：“阿里巴巴是商人们用来赚钱的工具，因为大家依靠阿里巴巴赚到了钱，所以受欢迎是再正常不过的事情。”在马云心里，“帮客户赚钱”才是阿里巴巴的真正价值所在，阿里巴巴也因此成为“一等一”的产业。马云的这番话实际上给了阿里巴巴一个活下去的目标一一“帮客户赚钱”。

作为一个领导者，一定要有开阔的眼界，要能看到别人看不到的东西。，不仅要能够领导团队，更要给团队一个清晰的定位，一个明确的规划，也就是领导者要有很强的目标性，这样团队才有活下去的理由。

目标可以决定团队的发展方向，作为团队的领导者，做每一件事都必须有明确的目标。只有养成这样的习惯，才能带领团队很好地前进，否则可能会因为没有规划而让团队陷入困境。

领导者的强目标性表现在引领团队成长方面，就是专注于一个目标。马云在阿里巴巴的发展方面，一直坚持着自己的构思。

2003年，阿里巴巴的大股东孙正义召集了他投资的所有公司经营者开会，每人有5分钟时间陈述自己公司的现状，马云是最后一个。马云陈述结束后，孙正义说：“马云，你是唯一三年前对我说什么，现在还是对我说什么的人。”

孙正义并不是说马云三年前和三年后说的是同一番话，他的意思是马云在1999年阿里巴巴创建时所确立的目标没有变化。1999年，阿里巴巴创立的第一个构想就是，通过互联网帮助国外企业进入中国，帮助中国企业出口。马云经过认真考虑，认为推动中国经济高速发展的是中小企业和民营经济，所以，阿里巴巴应该帮助那些真正需要帮助的企业，这是马云最早的构想。到2003年，马云仍坚持这样的构想。马云的专注和坚持让孙正义决定继续投资阿里巴巴。 马云给阿里定下的目标是帮助客户赚钱，王石给万科定下的目标则是“专业”，与此目标相冲突的一律不做。万科一直在普通民用住宅领域发展，从来没有改变过这个方向。有一次，三九的老板赵新先想跟王石合作，他说自己手里有一块位置很好的地皮，想要跟万科合作开发别墅。地皮钱由三九出，不要万科花一分钱，等到别墅区建成卖掉之后，利润丽家公司平分。对于房地产公司来说，三九的提议事实上相当有诱惑力。因为一个房地产开发项目，最大的成本往往就是地皮钱，现在这笔钱由合作伙伴承担了，万科的利润就相当可观。

但是王石想都没想，就将这个提议回绝了，他的理由很简单：万科没做过别墅，这种繁华地带的高级别墅更是没有碰过，万科不够专业，因此就不做。面对巨大的利润，仅仅是因为公司没有实际经验就推掉，宁可介绍给别人做，也不赚这笔钱，这就是王石对万科的专业性的坚持，也是他给万科活下去的理由。

与这些优秀的团队相比，很多团队的业务范围可能更广，但是不够精，在每个方面都会被别人替代，因此就缺乏独特的竞争力。团队只有将所有力气都往一个方向使，并将之做到极致，才能让自己成为不可替代的。这份不可替代，就是公司活下去的理由。

在美国，人们将这种专注于一处的目标称为“只戴一顶帽子”，意思是一个团队要劲往一处使，只有一个目标。但这并不是团队发展的万能药，如果用得不好，也会有很大的副作用，所以“帽子”戴得好不好，还需要技巧，这种技巧在一百多年前已经由管理学家泰勒提出来了，称作“目标管理法”。P15-17

北京时间2014年9月19日，阿里巴巴集团在美国纽约证券交易所挂牌上市，马云拿到了美国股票发行史上规模最大的资金，再次成为媒体关注的焦点。美国人对这位相貌有些特别的矮个子男人其实并不陌生，他是《福布斯》杂志创办50多年来成为封面人物的首位中国大陆企业家，更是赢得了未来全球领袖的殊荣。

日本软银集团的孙正义是最早投资阿里巴巴的人，他在马云还一文不名的时候就看中了他身上的领袖气质，也正是这种领袖气质让他成为阿里巴巴集团2．5万名员工的集体偶像，也让阿里巴巴的财富梦想最终实现。

关于领导力，马云有三个总结：好的领导一定是一个拥有过人的智慧、胸怀和眼光的人。一个靠权力大小或股权多少来树立权威的领导一定不是好领导。关于马云的智慧和眼光已经被阿里巴巴的成就所证明，马云对阿里巴巴的企业文化建设和他对人才的选择上也已经为他的领导力提供了最好的注解，而且马云也确实不是阿里巴巴内部持股最多的人，但阿里巴巴的员工并没有因此而否定他的领导权威。

尽管如此，马云自己从来没有过分宣扬自己身上的领导力，他更多强调的是团队员工对阿里巴巴的贡献。在他看来，任何一个有生命力的企业都离不开员工的辛勤努力。财富是整个团队共同创造的，因此他认为自己的任务是让大家共同富裕，是率领大家共同前进：“我从来不担心自己不富有，我担心员工不富有。员工富有，公司才富有。上市，就是为了让员工充满激情，荣辱与共。”这次阿里巴巴上市，40％的员工拥有股权，他们中有许多人因此身家超过了180万美元，马云相信，阿里巴巴的这种荣辱与共的文化能比其他公司更能扛住市场的大起大落。

马云认为，一个好的领导者并不一定是团队中技术最好的人。他说，大企业总是抱怨创新过程中所碰到的问题，不知道如何实现目标，原因是领导者没有倾听员工的意见，却把太多的精力花在了股东身上。股东会给你很多意见，但是在执行过程中，他们却会离你而去。股东随时都在改变主意，但是你的员工却总是和你站在一起支持你。所以，一个真正有权威的团队管理者其实是一个相信团队，懂得尊重员工的人。

真诚地依赖自己的团队是马云领导的一大特色，就像马云说的，他自己不懂电脑技术，他只会收E—Mail跟上网浏览。但外行可以领导内行，重点是要尊重自己的员工，相信他们，像水泥一样把这些聪明人很好地黏合起来，让他们发挥出最大的作用。

马云也很怕员工把他神化，因此他从来不避讳自己曾经的失败，在内部决策的时候，马云也从不会一个人说了算。他是一个最适合在公司内部当神的团队创始人，但他并没有选择这么做。他觉得，如果员工把他的话当信条，那么阿里巴巴很可能会陷入困境。因为自己再厉害，也无法永远走在时代的前头，无法看清市场上的一切。这些是需要全体阿里人共同努力的。

有了这种想法之后，马云开始不断放权，让更多的人参与到公司的决策当中。2013年5月，马云宣布自己要“退休”了，让别人来领导阿里巴巴继续向前，而自己只做一个幕后的参谋。他能放心地离开，也是因为他的一系列的团队建设，让员工形成了统一的价值观，形成了统一的目标，这让他有自信公司可以继续朝着他在时的方向继续走下去，因为阿里巴巴的员工不是在为马云工作，而是为了一个共同目标工作，为了自己的梦想工作。

随着阿里巴巴的上市，马云开启了中国互联网经济的一个新时代，但一切光环背后都有阴影，马云从白手起家，到今天成为中国大陆首富背后同样有许多艰辛，但是马从来没有向谁说过，他有一句名言：“要学会用左手温暖右手”。他看重团队，但是在自己能够解决的时候他会更多地选择担当。压力是自己的，不应传染给员工。在他看来，团队的领导者需要面对现实，调整自己的情绪以渡过难关，工作时要时刻看起来都是镇定的、微笑的，只有这样，员工才会“心里有底”。

这就是马云式的领导，作为团队的核心骨干，他能在没有鼓励、认可，甚至没有退路只有压力的情况下一起和团队获得胜利。马云说，如果只是靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡，领导者必须成为发动机去影响其他人发光才能成为核心。