世界500强企业美国嘉信理财公司主席、500强企业美国安进制药公司全球运营主管、全球营销培训领域领导企业米勒·黑曼公司CEO鼎力推荐！

最受世界500强公司欢迎的哈佛共赢谈判课——《我们谈谈吧》颠覆了非输即赢的陈旧观念，提供了一种全新的谈判思路。是什么使微软、惠普、Adobe等顶尖公司在商业合作中总能走得更远？并获得更显著的效益？世界500强的成功秘密，上完这门哈佛共赢谈判课，你也能掌握。本书由格兰德·卢姆著。

国际气候谈判、买菜砍价、面试谈待遇、商务合作、家庭纷争……在人与人交接的几乎所有场合，人们都在谈判，谈判无可避免，谈判是每个人的必备技能。谈判要紧张、好斗、诡诈？还是从容、大度、智慧？谈判时该如何应对刁难？如何化对抗为合作？如何尽量使双方满意？谈判不成又该怎么办？

《我们谈谈吧》颠覆了非输即赢的陈旧观念，提供了一种全新的谈判思路。

《我们谈谈吧》中以大量真实事件为例，明示谈判步骤、谈判中应有的言行举止，设置练习题，结尾部分还总结归纳了各种谈判战术及其应对策略。经过充分准备、知己知彼、制订方案、了解标准、建立信任、协商解决等步骤，谈判者就能在任何事情的谈判中获得成功。本书由格兰德·卢姆著。

推荐序

致谢

前言

本书的使用方法

第一部分 ICON谈判模式

了解利益、标准、方案、替代方案，谈判就成功了一半

第1章 利益：潜藏于谈判立场之下

挑战

解决方案

案例

本章小结

练习

答案

第2章 方案：创造性地集思广益

挑战

解决方案

案例

本章小结

练习

答案

第3章 标准：用客观标准代替主观意志

挑战

解决方案

案例

本章小结

练习

答案

第4章 替代方案：了解自己的最佳替代方案

挑战

解决方案

本章小结

练习

答案

第二部分 4D程序

规划、发掘、改进、决策，成功谈判，步步为营

第5章 4D规划阶段：构建并开启谈判

挑战

解决方案

规划：为成功而“发球”

第一步：设定目标

买质目标

关系目标

应对多事项谈判

第二步：制订议程

设立基本则、分配角色

第三步：传递核心信息

准备好开场白

结论

本章小结与规划清单

练习

答案

第6章 4D发掘和改进阶段：

了解利益、集思广益讨论方案、依据标准筛选方案

挑战

解决方案

实施发掘阶段

第一步：了解利益

通过提问的方式发掘对方的利益

互相了解彼此的利益

第二步：集思广益讨论方案

将备选方案与确定方案分开

邀请对方一起集思广益，并与对方分享方案

实施改进阶段

第三步：依据标准筛选方案

确定哪些方案最符合利益

依据标准缩小方案的范围

改进、调整最好的几个方案

准备好应对对方的替代方案

要公开自己的最佳替代方案吗

该怎样公开自己的最佳替代方案？

询问对方的最佳替代方案

公开

结论

本章小结与发掘、改进清单

练习

答案

第7章 4D决策阶段：谈判收尾

挑战

解决方案

协议

第一步：以达成最可行协议为目标

了解自己的最差可行协议

第二步：达成临时协议

要先出价吗？

先出价的标准

达成临时协议的方法

第三步：采取下一步措施

准备采用最佳替代方案的情况

同舟共济

在对方的出价和意见中寻找价值

理解对方的情绪

用积极的方式重述消极的观点

征询对方的意见

本章小结与决策清单

练习

第三部分 上谈判桌前

第8章 应对刁难

第一步：增强自我意识

第二步：盯紧自己的目标

第三步：换位思考

讨论

忽视

推迟处理

将谈判放一放

按规则出牌

适当的幽默

战术大全

灵活战术

讨价还价

重启谈判

摘樱桃

各说各话

围篱

大惊小怪

要么接受，要么放弃

我做不了主

其他战术

老狗战术

推倒重来

最后一个条件

既成事实

记忆失灵

狂热的叫卖

给点好处

黑脸白脸

第9章 将所有谈判都当成跨文化活动

假定自己什么都不了解

承认自己观点的局限性

彼此了解

了解对方的意图，让对方知道他们的言行对你的影响

了解对方的文化背景

观察、对权力观念有所意识、彼此尊重

建立信任

认识自己的文化

第10章 准备，准备，再准备

谈判速备表

第四部分 附录

ICON总结、4D总结

ICON总结

4D总结

4D关键点总结

重要词汇

参考文献

出版后记

标准是规范、外部基准、常规做法，以及谈判时可以遵循的先例。要将标准看作谈判的客观部分，将利益看作谈判的主观部分。先了解利益，制订方案，再依据标准筛选方案，依据标准判断哪个方案公平，修改并筛选方案，从而使方案更符合双方可能接受的约定或最终达成的协议。

在大多数对抗性谈判中，标准会被故意忽视、遗忘或搁置一旁。对抗性的谈判者倾向于以自己的意愿为主，希望光靠不屈不挠就达到自己的目的。这种意志力竞赛的获胜者更可能伤害或威吓逼迫谈判对手，也可能会使对方感到更理亏，或者筋疲力尽并对谈判感到绝望。相反，依据标准进行谈判的谈判者更倾向于关注动机、公平及合理陛，他们达成的协议能获得更多的满意。

谈判时，你往往会有一个“听众”。即便不在现场，“听众”们也在别处等着你传达结果。你很可能需要不时向你负有某种责任的人报告谈判过程中发生的事，这些人也许是你的老板、你的股东、你所代表的联盟的成员、你的配偶、你的孩子、你的选民、你的管理团队和(或)其他指望你能成功谈判的人。人们有时会感到惊奇，只要依据标准进行谈判，在向“听众”解释谈判结果时，他们就能站在更有力的立场上。比如在买卖二手车时，你会发现只要依据标准，向你的配偶解释车价就会更容易：“那辆二手车他们付给我公平的市场价，而不是收购价。”或者“好吧，买主对我们那辆旧车的出价比我们原来期望的低3000美元。”标准强化了解释的力度。

你是否曾经迅速与某人达成协议，很快又隐约地感到后悔？有人把这种感觉称为“赢者诅咒”(winner's curse)[见巴泽曼(Bazerman)与尼尔(Neale)合著的《理性谈判》(Negotiating Rationally)一书]。在跟人讨价还价时，这种感觉就可能会得到验证，因为你的确有可能太快让步。但在大多数情况下，产生这种感觉是因为你认为只要坚持得久一些，你就能为自己争取到更多的利益。要避免这种感觉，依据标准谈判是一个办法。  让我们回到海伦·霍普斯的合约谈判中，看一下哪些标准适用于她的情况。如果我们目前只考虑经济报酬，下面几个先例或基准就有助于建构谈判的合理范畴。

有时，要找到有助于达成公平结果的先例、标准或基准并不容易。纠结于相互对立的标准时，谈判者也会陷入麻烦。在这种情况下，我推荐几个可行的办法。首先，如果你没有找到可以依据的标准，可以考虑将一些对谈判双方都有用的标准组合起来。如果你和你的配偶正在讨论你们四岁的儿子亨利该看多长时间的电视，你们就可以集思广益，想出一些新的标准来衡量怎样的结果才公平。你的配偶可能不介意亨利看两个小时的早间卡通片，尤其是公共电视频道的卡通片。但在电视节目内容之外，你可能还关心别的方面：“亲爱的，孩子看这么多电视，看上去都不想吃早餐了，这样我们上学、上班都会迟到。我们为什么不用一个星期试试看？如果限制他每天只能看一个小时的卡通片，并且要分两次看，效果会怎么样？我们可以在一个星期过后再做决定。”

如果你遇到的是相反的情况——有太多的标准可供使用，并且其中一些标准还相互对立。在这种情况下，我们推荐两个办法。一个办法是依据谈判双方各自认定的标准谈判，每一方都要解释他的标准在符合对方的利益上有多公平。另一个办法是参照对立的标准来创造一个新的、概括性的或混合的标准。

例如，在国际性的谈判中，大多数国家遵守了任何国家都无权干涉他国内部事务的原则，即内部事务处理标准。但一些国际问题又重要到足以让一个国家去密切关注另一个国家的国内动向。还有些国际问题并非一个国家就可以解决，比如工业大气污染、全球变暖、臭氧层破坏等问题。如果谈判者有足够的想象力和创造力，他们就可以创造一个新的或里程碑式的标准，供其他人解决同类问题时参考。

对一条流经几个国家的河流而言，河水的使用常常就是一个需要协议解决的国际问题。如果每个国家都只按自己的喜好并基于内部事务处理标准的排他性要求来对待这一问题，就有可能导致严重的国际冲突。如果上游的国家在河上建了一座水电站，下游的国家却将河水当作饮用水并用在其他地方，这两个国家就需要找到一个创造性的、既能促进两国友好关系又可以满足各国国民需求的河水使用原则。印度河的河水是印度和巴基斯坦赖以生存的重要灌溉水源，但两国长年处于敌对状态。1960年，世界银行在印度河河水的使用问题上，促成印巴两国签署了一份里程碑式的协定。该协定不仅公正地分配了河水的使用权，还成立了一个永久性的联合委员会来监督河水的使用、规划，解决其他可能发生的争议。通过温和地化解这一冲突，这两个国家都吸引到了急需的基础设施建设投资，这些投资此前一直为印度河争端问题所阻碍。

最终达成的《印度河水协定》是如此具有创新性，令人深感钦佩。这份合约实际上为那些需要设法公平分享多国河流水资源的国家提供了一个新的标准。尽管后来印巴之间仍有战争，关系紧张，这一合约却得以延续。事实上，这是印巴之间唯一一份始终坚守的协定。

依据标准制订的方案会比较公平，有助于谈判者说服对方，因此，看出有说服力的标准的优点很重要，即便这一标准不是你选择的。从这个意义上说，谈判者不必拥有标准，标准应当被看作服务于所有人的共同财产。要记住，你可能需要为争议中出现的不同问题寻找不同的标准。比如“是的，查尔斯，我知道你是如何计算我的汽车维修费的。像你强调的那样，依据马萨诸塞州的法律，这种变速器的标准维修工时费是40美元一小时，我对此没有异议。我关心的是你的修理工在这项工作上花费的时间，根据沃尔沃汽车的《标准售后维修手册》，这种维修一般只需要4个小时。”

下面列出的标准属于比较常见的类型——法律、先例、类似案例、第三方评估和市场价格。P34-36

20年前，我与两个学生合写了《谈判力》——一本利益导向型谈判的入门书。那本书与之前的谈判类书籍不同。那些书给谈判者的建议是：要虚张声势，吓唬对方；出价要低于预期支付的金额，要价要高于预期能得到的金额；要比对方更固执，让对方先让步；在未达成协议的情况下，要表现得更愿意离开谈判桌。那本书则同时考虑谈判双方。对谈判双方而言，最好的建议是什么？《谈判力》已经给出了相当不错的回答。

对一名教师来说，还有什么比他的学生兼同事将他教授的东西发扬光大更令他满意的呢？格兰德将他从我这儿学到的一切发扬光大了。他一直从事与谈判有关的咨询、培训和学习，并与数十家组织机构和公司一起实践他的谈判理念。

对于学习的方法，格兰德也很有了解。他深知，读者喜欢自我检测，以确保自己理解读到的内容；初学者喜欢以某种方式组织起来的概念，这样比较容易记住；而每个人都喜欢逸闻趣事和真实案例。

几年前，我问我最优秀的学生之一：“你在我们谈判小组学到了什么？”她的回答是“三件事：准备，准备，再准备。”的确如此。通过阅读本书，你也能学会为谈判做准备，并学到更多的知识。除此之外，这本书还有另一个着力强调的鲜明主题——体会合作式谈判的力量。

我们每天都在谈判__—在学校、在生意场、在政坛、在我们做的每一件事里。每当我想影响一些人或应对那些试图影响我的人时，我就在谈判了。对这样一个谈判无处不在的世界而言，本书也许是你能找到的最有用的书了。

罗杰·费希尔(Roger Fisher)

于马萨诸塞州剑桥

在全球化时代，人与人之间的沟通越来越频繁，人际沟通已跨越国界，成为日常生活、商务合作和国家交往中的头等大事。要影响别人的决策、相互妥协，以互换价值、达成交易却不是一件容易的事。有时，我们还不得不应对别人对我们的影响或操控。要在这种人际沟通中游刃有余，就必须具备_定的技巧。而作为人际沟通的一种，谈判在我们的生活中也是无处不在，谈判的技巧也必不可少。

人们对谈判的一般印象是两班人马正襟危坐于谈判桌两侧，就某个重大事项或交易进行严肃的拉锯战。其实，这只是正式的谈判。在非正式的场合，谈判也时时发生着。根据本书的定义，谈判是“为达成协议而展开的讨论，是谈判双方试图说服或影响对方的活动”，不仅国际气候会议、商务洽谈是谈判，面试谈待遇、买菜砍价、父母讨论孩子的教育问题……也是为了达成某种协议而展开的讨论，双方也在试图说服或影响对方，因此也是谈判。虽然我们时时刻刻都要针对大大小小的事情与别人谈判，却很少有人受过这方面的训练。

我们希望读者能通过本书自学，去掌握必备的谈判技能，弥补教育的缺失，从而更好地工作和生活。本书延续了“小学堂”丛书的风格，着眼于脚踏实地的需要，短小轻薄却科学实用。在内容设置上，本书抛弃了空洞的理论，第一、第二部分中的每一章都举真实事件为例，教谈判者分析谈判基本要素、明确谈判步骤、规划谈判过程中应有的言行举止、勾画谈判蓝图，还设置了练习题，让读者边学边练；第三部分则总结了作者在几十年的谈判咨询、谈判培训和争议解决工作中遇到的各种谈判战术，并给出了有效的应对策略。

许多人认为谈判就要针锋相对、剑拔弩张、你死我活，谈判的结果则非输即赢。与秉持这一观念的其他谈判类书籍不同，本书颠覆了传统的“胜负型谈判”理念，强调的不是胜负，而是谈判的价值。作者主张合作共赢，认为合作式的谈判才能创造最大的价值。而创造越多的价值，谈判双方获得的利益就越多。  这种以退为进的谈判方式能让我们摆脱紧张、焦虑的胜负心理，轻松‘自在地谈判，在得到自己想要的结果的同时，也能与对方建立持久的友好关系。你也许会因此而发现，谈判也可以是一件愉快的、能产生长久效益的事。

本书此次改版重新编排了原书的内容，将书中不同的特色模块进行了明确区分，希望以此帮助读者更好地把握本书的内容，在脑海中形成一张清晰的谈判路线图。另外，为了最有效地帮助读者提升谈判技巧、改善谈判结果，为谈判做充分的准备，我们在此次改版中增加了《我们谈谈吧——谈判工作手册》。这本手册将书中最重要的谈判工作表进行了统一整理，让读者可以记录和准备正在面临的谈判，相信读者在锻炼中必能把本书传授的ICON、4D方法内化为自己的经验，创造更多谈判的价值。

陈福勇先生向我们推荐了这本书，并帮我们组织译者进行翻译，为此书的出版做了大量的工作，特此表示诚挚的感谢。

服务热线：133—6631—2326 139—1140—1220

读者服务：reader@hinabook.com

后浪出版咨询(北京)有限责任公司

2013年9月

对这样一个谈判无处不在的世界而言，本书也许是你能找到的最有用的书了。

——Roger Fisher，哈佛大学教授，哈佛谈判小组主任

这本强大的书从头至尾都闪耀着作者的经验和专业。

——Deborah D.McWhinney，世界500强企业美国嘉信理财公司主席

通过学习本书，你可以简单有效地在任何谈判中达成共赢。

——Sam Reese，全球营销培训领域领导企业米勒·黑曼公司CEO

书中的练习方法和真实案例能很好地支撑作者的谈判理论，并切实帮助读者成功应对谈判中出现的所有状况。

——Catherine L.Farrell博士，世界500强企业美国安进制药公司全球运营主管

一本极其有用的合作式谈判指南，对业务经理，职场人，以及所有想提高谈判技能、成功谈判的人都有用。

——Jonathan D.Greenberg，斯坦福大学法学院国际研究生院院长