目前，管理模式在学者和企业家的探索与实践中不断完善发展。马塞尔·范阿森、赫尔本·范登贝尔赫、保罗·皮埃特斯马所著的《关键管理模式(每一个管理者都需了解的60种模式第2版)》在综合企业管理和实践的基础上，总结了60种模式，并且分析阐述了何时使用、如何使用这些模式，这对于管理者的实际操作具有较强的参考价值及指导意义，从而便于其做出恰当的商业选择，解决企业中的相关问题与挑战。

马塞尔·范阿森、赫尔本·范登贝尔赫、保罗·皮埃特斯马所著的《关键管理模式(每一个管理者都需了解的60种模式第2版)》描述了60种当代管理工具与做法，并解释了如何将其应用到企业管理中。企业模式的分类方法有很多种；编者选择了两种广泛的分类方法，关注使用和功能，即：管理决策制定(战略的、运营的和策略的)和企业功能(例如，财政或营销)。为此，根据这些模式最恰当的使用领域，我们把它们分为三类：

第一部分：战略(定位／目标)。在分析规划公司的战略定位和回答战略问题时，这些模式非常有用。

第二部分：策略(设计／组织)。这些模式可用于组织公司程序、资源和人力。它们强调在分析和设计优秀组织时“如何做”问题的重要性。

第三部分：运营(履行／执行)。这些模式用于改变组织，并履行最好的做法。它们解决在优秀组织中分析和提升执行时被问及的“谁、什么、何时”等问题。优化运营过程和活动的有效性的模式也包含在此类中。

作者简介

序言

本书使用指南

1．安索夫产品／市场方格

2．波士顿矩阵

3．蓝色海洋策略

4．竞争分析：波特的五个力

5．核心竞争力

6．格莱纳增长模式

7．凯的特殊能力

8．市场驱动机构

9．离岸或外包

10．路线图

11．方案计划

12．战略对话

13．战略HRM模型

14．战略人力资本计划

15．SWOT分析

16．价值链

17．基于价值的管理

18．Treacy和Wiersema价值规律

19．7-S框架

20．基于活动花费

21．Beer和Nohria E和O理论

22．标杆管理

23．商业过程重设

24．机构有效的竞争价值

25．核心象限

26．Covey的高效人士的七个习惯

27．Curry的金字塔：消费者市场和关系管理

28．杜邦分析法

29．出厂定价

30．Henderson和Venkatraman's战略校准模型

31．Hofstede的文化维度

32．采购与供应机构

33．创新循环

34．科特勒的市场4P框架

35．Kotter的改变八阶段

36．Kraljic的采购模型

37．精益思维／恰好够用

38．MABA分析

39．Mikovich的补充模型

40．Mintzberg的外形

41．Monczka的采购模型

42．费用价值分析

43．迅速反应制造

44．Senge第五规律

45．六标准差

46．EFQM卓越模型

47．约束理论

48．销售商的管理存货

49．平衡记分卡(BSC)

50．Belbin的团队角色

51．品牌五角星

52．改变象限

53．打折现金流

54．Kaizen／Gemba

55．Mintzberg的管理角色

56．危险奖励分析

57．根本原因分析／帕累托分析

58．De Bono的六种思维帽子

59．Deming循环：计划——实施——检查——行动

60．价值流图

如何使用

波特模型是一个帮手，基于五个基础力，评估来自所有方面的竞争场。通过鉴别每个力的优点和方向，它可以快速评估组织位置的优势和其在特定行业制造利润或维持利润的能力。

对于五个力中的每一个而言，考虑你的公司如何能够更好地竞争：

1．新入者

对于新竞争对手而言，有入口障碍吗？

·经济范围重要性越大，人口障碍越高。

·与已确立的品牌和诚信竞争更难(比如，可口可乐)。

·预先的高资产需求让入口更难。

·产品的高转换成本是现存玩家的最大优势。

·到分布渠道的途径难吗？或在法律上受限制吗？

·已存的公司有成本优势吗？这个优势是独立于市场规模的吗？(比如，专利权、许可证、所有的诀窍，以及原材料、固定资产、有经验的工人、补贴。)

·一个与政府相关的行业能够通过要求操作执照限制入口(比如，UMTS无线通信)。

·由已存参与者预期反击的低水平使人口为新人者更容易。

·“入口阻止价格”的概念：边缘越大，将会有越多的新人口。

2．替代品

你的产品或服务如何容易地用另一种类型的产品或服务代替？

例如，公交是火车的替代品。波特认为，如果一个替代品在价格／执行折中方面有重要意义，则该产品是尤其危险的。

3．买者的讨价还价力

买者能讨价还价到什么程度？

·当买者大量购买时，他们更有可能要求更好的价格。例如，大商品零售商比小商店支付更低的批发价。

·若商品之间无区别，则更容易引起供应者之间的彼此相斗。

·低转换成本增加买者权利。

·低利润买者将会成为困难的沟通者。

·DIY产品或退后融合的潜力是强大的讨价还价杠杆。部分的内部产品或“锥形融合”不仅仅是一个强大的讨价还价工具，也为供应者的实际成本提供了一种最好的理解。

·买者表现力受产品的影响越小，买者对价格会越敏感。  ·买者拥有的信息越多，他讨价还价的地位越好。

4．供应者的行业需求

供应者具有哪种水平的影响力？

供应者依据几个杠杆能对一个行业的利润和边缘分布有重要的影响力。来自供应者的竞争力反射出买者的那些力：

·能向相对较多的买者推销的供应者能拥有更大话语权。

·替代品的缺失可增加供应者的权利，因为买者几乎没有选择。

·有选择性的消费者、行业和渠道的供应者，拥有更多权利。

·供应者的产品对于你公司是不可缺少的，或很有价值。

·转换供应者将会引发高消费或迅速使你公司资产贬值。

·通过为消费者生产或卖给消费者，供应者可在之后进行融合。

5．已存竞争者

竞争者有什么优势？

这是最后一点，但也很重要，已存竞争者之间的竞争引导性策略，比如进攻性定价和提升，消费者或渠道的战争和增加的服务水平。如果有移动或反向移动的提升(比如，价格战争)，所有的行业竞争可能以输告终。然而，广告战争也可能是有利的，因为它让企业和品牌之间的不同清晰化了。随着行业扩大它的市场和技术，竞争和其紧密度会改变。如下是来自现存行业竞争者的竞争威胁的指示器。

·许多或平等强大的竞争者。

·减缓行业增长，导致中心在分离，而不是扩大行业。

·高集中成本和资产基础让竞争者竞争，以转化存货和填充能力。

·产品即商品，并以最低的成本获得，这会鼓励买者在没有风险下让提供者发生转变，按价格出售。

·竞争者和其策略的多样性，这会使得预测竞争的行为变得困难。

P15-16

这本书描述了60种当代管理工具与做法，并解释了如何将其应用到企业管理中。企业模式的分类方法有很多种；我们选择了两种广泛的分类方法，关注使用和功能，即：管理决策制定(战略的、运营的和策略的)和企业功能(例如，财政或营销)。为此，根据这些模式最恰当的使用领域，我们把它们分为三类：

第一部分：战略(定位／目标)。在分析规划公司的战略定位和回答战略问题时，这些模式非常有用。

第二部分：策略(设计／组织)。这些模式可用于组织公司程序、资源和人力。它们强调在分析和设计优秀组织时“如何做”问题的重要性。

第三部分：运营(履行／执行)。这些模式用于改变组织，并履行最好的做法。它们解决在优秀组织中分析和提升执行时被问及的“谁、什么、何时”等问题。优化运营过程和活动的有效性的模式也包含在此类中。

每个部分的模式都按字母表顺序排列，并用代表六个功能区域和管理决策制定水平的多个图表标记：

战略和组织。用于制定策略和设计组织结构的模式。

财政和管理。用于设计管理机制和相关绩效标准，包括财政工具的模式。

营销与销售。用于制定营销和销售政策，架构营销和销售部门，并研发运营营销和销售器械的模式。

运营，供应链管理和采购。用于制定运营、供应链和采购政策的模式，为运营、供应链和采购设计、优化和执行最好实践的方法。

革新和技术管理。与革新管理相关的模式。用于制定R&D和技术政策、用于将R&D技术目标与企业策略统一起来、用于研发R&D器械的模式。

HRM，领导层和改变。用于制定HR政策，用于设计和执行HRM做法和工具的模式。与改变管理相关的模式和方法也被归纳在此类中。

对于每种用途，每个条目叉分为：

主要内容——每个模式的核心与目的。

何时使用——其使甩和应用。

如何使用——如何按步骤使用模式的描述。

最后分析——与其使用相关的模式限制与潜在不足。

若你需要更多关于特定管理模式的信息，请参考每个部分结尾处的参考文献。每个条目包括如何应用、在什么情况下使用模式的一个或多个例子，包括在特定情况下对使用模式方法的描述的个例。在相关的地方，也可以参考其他的、但同样适用的模式。

目前，管理模式在学者和企业家的探索与实践中不断完善发展。本书在综合企业管理和实践的基础上，总结了60种模式，并且分析阐述了何时使用、如何使用这些模式，这对于管理者的实际操作具有较强的参考价值及指导意义，从而便于其做出恰当的商业选择，解决企业中的相关问题与挑战。

本书作者为马塞尔·范阿森、赫尔本·范登·贝尔赫、保罗·皮埃特斯马，主要由王朋彦负责翻译审校工作。同时，参与本书翻译的还有赵鑫、刘洪泉、杨万鹏、梁海红、石笑寒、张艺、陈杰义、李道兴、刘萌、王颂、于祥、于鹏飞、张玉霞、刘庆海、郭小莉、苏天斌、元琳琳、胡兵、孔锐、李国珍、刘自敏。他们在本书翻译工作中付出了辛勤的劳动，作出了大量工作。