制定考评内容是编制考评的第一步，新经理人在制定内容时，要注意体现以下两个方面的东西：

第一，公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么。

第二，该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难以考评的项目也要谨慎处理。

绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；对办公室文员的考评应使用具体内容和抽象内容相结合的形式，因为文员有常规性事物处理，如打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等，这些具体工作使用客观考评，另外对他的工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。

考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。

人事部门制定考评内容的初稿，然后要与被考评人和考评人深入地进行讨论，最终的定稿需经双方认可。

考评内容制定完成后，要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通四个步骤。

第一，自评。自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评入的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评。(被考评人往往是他的直接上级。)

第二，互评。互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些入主要是服务于其他部门的(如财务部、行政部等)，适合由其他部门进行考评。

在互评中要注意两个问题，首先互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评(应由直接上级考评)；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。

第三，上级考评。上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。

第四，考评沟通。考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。

在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。

员工在工作的过程中，希望自己的工作被企业承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，员工是希望被考评的。为了满足员工的这种欲望，许多人事专家认为，在对员工进行考评的时候，应确立以下的原则：

第一，明确化、公开化的原则：企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。

第二，客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，要以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。

第三，单头考评原则：对员工的考评，都应由被考评者的直接上级进行，因为直接上级最了解被考评人的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改(除非确实有修正的必要)。

第四，反馈的原则：考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。

第五，差别的原则：考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。P16-18

瓶颈一 团队管理无序——解决方法：完善制度，依法管理

 管理，必须“有法可依”

 用人制度不完善，团队一盘散沙

 组织形式不健全，指挥难以生效

 薪酬制度决定人才走向

 用好“考评”这杆秤

 “考评”应注意的原则问题

 建立竞争机制，激发企业活力

 法不责众不适用于企业管理

 大是大非，决不妥协

瓶颈二 公信力缺失——解决方法：从己做起，扬威立名

 新官上任有学问

 “官”要有官威

 做好“领头羊”

 管好自己，再管别人

 提升能力，折服下属

 罚不避己，申明“法纪”

 架子可以有，但不能过

 自省求过，砥节砺行

瓶颈三 员工缺乏干劲——解决方法：制定目标，勾画蓝图

 领导者缺乏远见，团队没有方向

 团队目标模糊，员工无的放矢

 领导者要敢想敢做

 建立共同愿景，让员工同心协力

 确定目标无误，带领团队前进

 目标不正，及时调整

 战略目标与绩效目标应相辅相成

 掌握重点，细化目标

瓶颈四 执行难以到位——解决方法：强化纪律，令出必行

 领导者，不能失信于员工

 军令如山，令出必行

 不要让命令成为一纸空文

 建设团队执行文化

 以制衡确保执行

 强化纪律性，团队无不胜

瓶颈五 下属不满奖罚——解决方法：褒贬有底，赏罚分明

 赏罚结合，才能有效管理

 赏罚有度，合理激励

 赏罚要有原则

 赏罚不避亲仇

 用赞美激励下属

 先褒后贬，委婉批评

 指责要恰到好处

瓶颈六 公平性遭质疑——解决方法：行不挟私，一视同仁

 让下属知道：公正不等于绝对公平

 建立公平氛围

 管人要有方法，更要有原则

 把好“评价”这道关

 别因“感情”影响公平

 一碗水端平

瓶颈七 下属难以驯服——解决方法：宽严相济，恩威并用

 用宽容感化下属

 用慈母的手握住钟馗的剑

 宽严相济，折服狂傲下属

 害群之马绝不姑息

 杀鸡儆猴，不留私情

 使功不如使过

 视“士卒”如爱子

瓶颈八 人才不断流失——解决方法：唯才是用，用人到位

 管理之本在于用人

 赛马机制，让人才脱颖而出

 合理搭配，发挥人才最大效用

 设法让团队高效运行

 用人则不疑，疑人则不用

 用人要用其所长

 创造条件，留住人才

瓶颈九 互动存在障碍——解决方法：勤于沟通，广开言路

 领导者，须是一个好听众

 善于倾听，才能有效沟通

 别把“抱怨”当小事

 有效管理关键在于意见的沟通

 用沟通架起团队成功的桥梁

 促进上下之间的信息交流

 对员工实话实说

瓶颈十 管理独木难支——解决方法：适当放权，培养臂膀

 为“官”者，要懂得授权

 放手，让下属去做

 掌握授权的原则

 给下属发展的空间

 绝不能做“甩手掌柜”

 权要授也要控

 谨防下属“拥兵自重”

瓶颈十一 上下存在间隙——解决方法：用之以情，拉近距离

 用感情拉拢人心

 笼络核心人物

 与下属成为朋友

 玩笑让上司显得和蔼可亲

 记住下属的名字

 功劳与下属共享

 为下属仗义执言

瓶颈十二 “威胁”无处不在——解决方法：小心管理，慎独慎微

 为“官”者当慎独慎微

 工作中不要以权压人

 不要与下属走得太近

 不要与女下属“暖昧”

 不与下属争功

 裁人请慎重

 坚决拆散“小团伙”

领导者面临复杂多变的局面，总是会遇到各种棘手的问题和难缠的人物，多少有胆识、有闯劲、善创新的管理者，面对激烈的市场竞争毫无惧色，却偏偏在管理问题上遭遇瓶颈，致使企业出现“人才荒”、“中层危机”等“人难和”的局面。

所谓“天时不如地利，地利不如人和”，一个企业要生存、要发展，必须将员工紧紧地捏成一团，让他们各尽其职，各展所长。“人不和”对于企业而言，显然是最大的隐患，对于管理者而言，显然是最大的失败。

那么，作为一名管理者，如何才能在管理时管得恰到好处呢？著名管理咨询家刘光起先生说：“管理就是管出道理。”“管出道理”就要求管理者必须会谋划、会用权、会管人，可以说，在管理这一问题上，任何简单、机械的手段都可能导致事情发展到一个管理者不愿看到的局面，并深深伤害到企业、伤害到领导者本人。

有这样一则寓言故事，说是有七个人同住一处，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们用抓阉的方式决定由谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，分粥者会尽量分得平均，就算不均，也只能自认倒霉。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

由此可见，管理的真谛在于“理”，而不在于“管”。管理最有效的方法，就是建立一个如同“轮流分粥，分者后取”那样的合理规则，让每一名员工都能依照规则自行约束、自我管理。这一规则讲求的是兼顾企业利益与个人利益，并将个人利益与企业整体利益统一起来。管理者唯有将“责任、权利、利益”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显神通”。

管人，是一个中国式的管理用语，讲究的是策略和手段，强调的是细节和效果。管理者需要深谋远虑，运筹帷幄，让局面尽在掌握之中，只要策略和手段运用得当，控制好管人的节奏，就能让管理走上顺风路。

作为一名管理者，如何才能在管理时管得恰到好处呢？著名管理咨询家刘光起先生说：“管理就是管出道理。”《当管理遭遇瓶颈》告诉我们：“管出道理”就要求管理者必须会谋划、会用权、会管人，可以说，在管理这一问题上，任何简单、机械的手段都可能导致事情发展到一个管理者不愿看到的局面，并深深伤害到企业、伤害到领导者本人。

管理的真谛在于“理”，而不在于“管”。管理最有效的方法，就是建立一个如同“轮流分粥，分者后取”那样的合理规则，让每一名员工都能依照规则自行约束、自我管理。这一规则讲求的是兼顾企业利益与个人利益，并将个人利益与企业整体利益统一起来。管理者唯有将“责任、权利、利益”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显神通”。

《当管理遭遇瓶颈》告诉你如何在管理遭遇瓶颈时，使用妥善的方法解决管理上的实践问题。本书由陈延编著。

管理是艺术更是学问，管理需要实践更需要学习。

管人，是一个中国式的管理用语，讲究的是策略和手段，强调的是细节和效果。管理者需要深谋远虑，运筹帷幄，让局面尽在掌握之中，只要策略和手段运用得当，控制好管人的节奏，就能让管理走上顺风路。《当管理遭遇瓶颈》告诉你如何在管理遭遇瓶颈时，使用妥善的方法解决管理上的实践问题。本书由陈延编著。