1。实战团队倾力奉献

罗雲怀老师及其团队，十余年来深入企业一线、亲自为二十多个行业、上百家企业进行深入咨询。他们提供的都是真实的案例和实战的方法，他们不是企业的旁观者，而是亲历者。

2。关于战略，也可以举一反三，取长补短

战略问题是企业的大问题。罗云怀等著的《定战略》提供大量典型案例，帮读者做细致分析，并给予专业点评，提出具体解决办法，给你看到一个企业如何制定战略，并实现转型升级、快速发展的。读者朋友完全可以举一反三，为自己的企业对症下药。

《定战略》内容推荐：

柳传志认为企业就是三件事：搭班子、定战略、带队伍，尤其定战略，是决定企业生死的头等大事。然而，众多老板却不以为然，把最宝贵的时间、经理、资源都浪费在了无穷无尽的小事上，不知不觉中让企业被战略的大问题所吞噬。

罗雲怀老师及其团队，十余年深入企业一线、亲自为二十多个行业、上百家企业提供实战咨询，并从中精挑细选出经典案例与方法，帮企业家理清思路，把企业家从关注“效率”的沼泽中，拉回到重视“商业战略”的正道上来，并从战略定位、品牌定位到战略传播，为企业战略落地提供了简单可行的思路。

《定战略》作者罗云怀等。

序

被忽视的核心问题

第一章 生死攸关的商业战略

战略才是老板的头等大事

何谓战略

方向不对，努力白费

企业的核心问题

从企业导向到消费者导向

从以成本为中心到以利润为中心

商业战略的核心问题

“选择太多”成了一种难题

别把对手当榜样

品牌定位——让你的企业走出同质化

建立品牌特质

拥有消费者印象，才能瓜分市场

一点决定一切

没有谁的消费者是所有人

第二章 赢在决胜点——实操案例点评

新妈妈母婴护理——回归本质

尴尬的第一品牌

了解消费者需求，深究行业本质

回归本质，夺回行业话语权

功夫龙动漫——整合上下游

新模式企业的赢利困境

找准消费者群，做订单

佰汇风尚女鞋——适时转型

转变消费者心中的固有印象

第三章 建立关键点——构建品牌定位

不做最低就做最高

低价战略

高价定位

不做第一就做唯一

“第一”很难被超越

“唯一”值得坚守

不当领导就“干革命”

“游击战”——划分市场

“对着干”——借力使力不费力

实用商业战略定位

商业战略定位的来源

第四章 依靠调研——获得真实的市场信息

没有调研就没有发言权

失败的调研，失败的品牌

远离不专业的调研

调研常犯的错误

成功调研六要素

第五章 从定位到战略——化概念为利润

消费者对接线

关键信息

辅销工具

商业战略的全面传播

小结

内部运营线

企业文化

供应链管理

产品研发

产品组合

产品定价

小结

第六章 告别空谈的商业战略

附录

《企业个性化诊断问卷》

              <p>序<br />

战略才是老板的头等大事

战略是老板们经常挂在嘴边的一个词，但究竟什么是战略，却很少有人能用简单的几句话说清楚。

其实用中国的一句古话就能说清楚，那就是“有所为而有所不为”。

◎何谓战略

老板的时间、精力和资源都是有限的，花在这里的多了，就意味着花在其他地方的要相应减少。把有限的时间、精力和资源平均分配到每一件事情上，不叫战略。真正的战略是根据目标做出取舍，把时间、精力和资源投入到最能帮助我们达成目标的点上，即“把钱花在刀刃上”，从而找到解决问题的最佳路径。

对企业而言，是要把有限的时间、精力和资源投放到产品开发还是广告推广上？是投放到加强对内部管理上还是投放到“跑马圈地”上？不同的选择决定了企业未来的走向，所以，战略是个方向性的问题。

说到“战略”，老板们经常会想到“效率”这个词。效率意味着在投入资源后能够产出效能的多寡。同样花了100万元打广告，前者产生1000万元的效益，而后者只产生了800万元，这就是效率的不同。而同样的100万元，到底应该用于打广告还是做公关，或者花到别的地方，则属于战略的范畴。

◎方向不对，努力白费

战略与效率有着本质上的不同，战略是方向性问题，而效率则是数量性问题；战略是前提，效率则是后续，没有前提，何来后续？但大多数老板并没有真正关心战略这个老板应该关注的大问题，却把时间精力浪费在提升“效率”上。

效率并非不重要，在提升企业的执行力、加强企业的销售力、优化企业的绩效考核制度以及提升企业的消费者体验等方面，效率都是不可或缺的一部分。但问题是，效率要发挥作用，必须是在正确战略的指导下，一旦战略出了问题，效率越高，企业死得越快。

大家都熟悉“南辕北辙”的故事：车夫的目的地在南方，却朝着北方走。如此一来，车子越好、车夫的技术越高超，反而离目的地越远。朝着错误方向跨出的每一步，都需要用双倍的时间、精力往回弥补。作为老板，对于方向性的战略问题，怎么能不谨慎、不深思熟虑呢？

作为老板，你有没有考虑过这样的问题：你把陪伴妻儿的时间花费在办公室和饭局上，可能得到的却是在未来的五年或十年后害死你的企业。要知道，方向不对，努力不仅可能白费，更可能产生副作用！

有一位很有实力的山东老板，他曾在20世纪90年代初研发过“冰红茶”饮料，却因为一个错误的观念，即“中国人爱喝热茶，不爱冻茶”而最终放弃该项目，并将大量的资源和精力投入到当时竞争已经十分激烈的矿泉水市场。苦斗十年，他熬白了头发，却终无所获；相反在冰红茶领域，后起之秀“统一”“康师傅”等个个风光无限。每谈及此事，该老板总是后悔连连。

另一位来自广西的老板同样令人可惜。他早在1995年就已坐拥500万元的资产，却因为两次错误的战略选择，浪费了大量的时间、精力和资源。十几年过去了，当年为自己打工的“小朋友们”一个个都成了身价千万的老板，而他却还在原地踏步，守着500万元的资产，进退失据、举步维艰。

上述两位老板的悲剧是因为效率问题吗？显然不是！我们在与他们进行深入接触，并对他们进行仔细的评估后发现，他们的产品、管理、营销、财务等每一项做的都不比对手差，其失败的根本问题主要在于：方向不对，战略错误！P3－5

序

被忽视的核心问题

老板的大问题是什么

作为一名老板，最大的问题不是不能解决问题，而是把小问题当做大问题，把大问题当做没问题，结果把最宝贵的时间、精力和资源都浪费在无穷无尽的小问题上，而让企业在不知不觉中被大问题所吞噬。老板解决的问题越多，企业的问题就越大，治感冒治出了癌症，捡起了芝麻反丢了西瓜。

对老板来说，什么是小问题，迟到、早退、电费、卫生费这些鸡毛蒜皮的事情自然是小问题，而财务、品牌、营销、产品线、人事这些所谓的“军国大事”，也都只是小问题——总之，对老板而言，所有可以交给拥有专业知识的员工们解决的问题，都是小问题。因为这些都不是纲，而是目的，是依附性的、应该交给员工的问题。老板要抓的是纲，即核心问题。而且老板应该只抓纲，只要老板抓住了纲，其他环节也就被带起来了，纲举目张嘛！

什么是纲？纲就是企业的商业战略，是对商业趋势以及消费者心理演变的精准把握与预判。战略决定了企业的发展方向，也指明了各类资源投入的方向。方向不对，努力白费，所以，把握正确的商业战略方向才是老板要处理的核心问题。

近三年来，诺基亚的“流星陨落”恰好是诠释这一问题的极佳案例，它让我们看清了忽视企业的商业战略有多么的危险。即便它是跻身世界500强的企业，即便它每年投放在广告和研发上的费用远远超过其他同类企业的年营业额，如果忽视了企业的大问题，如果商业战略发生了偏移，那么企业的经营就很容易陷入岌岌可危的境地。

即便如此消费者依然认可诺基亚的手机品质，很多人也仍然认为诺基亚才是最好的手机。可是为什么消费者不再青睐和购买诺基亚呢？因为消费者现在需要的不仅仅是“手机”，而是能够随时接触和获得互联网信息的“个人终端”。你会发现，很多人往往一边夸着诺基亚的手机信号好、电量充足、待机时间长、外壳坚硬耐敲打、通话质量高，一边用iPhone发微博、上QQ。

也就是说，当商业趋势发生转换，消费者心理发生变化，全世界的人们对手机的需求从“能上网的通讯工具”变成了“能打电话的上网终端”时，打电话和发短信就不再是手机最主要的功能，而上网快捷、方便及获得更多的互联网信息成为人们对手机的首要需求。但诺基亚要么没有意识到这一点，要么就是意识到了却忽略了其重要性。

现如今，诺基亚仍然在生产世界上最好的“手机”，可是手机已经被淘汰了，就好像8P机和传统百货商场，当整个行业消失的时候，你是行业第一又有什么意义？

历史是不能假设的，但是在2005年，也就是诺基亚最辉煌的那一年，如果其经营者能够像乔布斯一样，关注一下老板的大问题，意识到通讯行业的发展趋势，能够及时调整商业战略，并把产品的主要功能从打电话和发短信调整到上网和获取信息，那么今天诺基亚仍然是“新手机”行业的老大哥，乔布斯的神话也许就会成为诺基亚的神话。可惜的是，这一切对诺基亚而言只能是“此恨绵绵无绝期”了。

不只是诺基亚，所有的企业都处在这样一个经营环境不断发生变化的倍速时代。为什么昨天屡试不爽的“法宝”到了今天却不再有效，甚至变得有害了？为什么企业的某些局部模块做得很好，但整体业绩很差？我们常常看到昨天还在赚钱的行业、模式、业务，今天就变得烧钱了。昨天的冻土变成了今天的沃土，昨天的异想天开变成了今天的功成名就，并创造了新一波的企业新贵。静下心想想，这些现象都和老板对商业战略的认知和把握力度是相关的。真正的商业战略

在从事企业咨询业务十余年以来，我们接触的企业成千上万，亲手操作的咨询案超过了l00个。从所得到的经验来看，绝大多数的中国老板，并没有关注他们最该关注的核心问题——企业的商业战略。他们只是企业的推销员、公关人员及培训讲师，他们整天忙着卖产品、搞关系、激励员工，却忽视了生死攸关的商业战略。

虽然许多老板经常把“商业战略”这个词挂在嘴边，但究竟什么才是真正的商业战略，恐怕多数老板只是以为自己很清楚而已。

在很多老板心目中，所谓的商业战略不过就是“一年赢利，三年扩张，五年上市……”这种雄才大略式的蓝图计划。但是企业靠什么赢利、靠什么扩张、靠什么上市？光靠喊喊口号是没有用的。

真正的商业战略是对有限的资源进行最合理、最有效的分配。一个企业的资源包括财力、物力、人力，甚至是老板的时间精力，但这些都是有限的，用一点就少一点。因此，如何合理、有效地使用企业的资源为企业创造最大的价值，并分清企业的关键环节和执行的先后次序，这才是企业的核心问题，也是真正的商业战略。

真正的商业战略必须能够回答以下问题：企业的有限资源应当以什么为依据进行分配？是凭借老板的个人喜好来判断，还是凭借各部门负责人的事实需求，抑或有某种规律和法则可循？

这一问题正是我们希望在这本书里能够阐述清楚，并给出答案的关键。同时，我们从“云咨询智库”曾经操作过的一些案例中精挑细选出一部分，与诸位共同分享，以期能够和诸位一起厘清思路，帮助大家认清企业真正的商业战略之所在，让每位老板都能把时间精力放到企业真正需要解决的问题上，从而在根本上理顺企业的整体结构，优化企业格局，促使企业稳健发展。

后记

告别空谈的商业战略

据说，晚清一代“红顶”豪商胡雪岩总结出中国人的处世策略主要分为三步：布局——造势——摆平。比如，要以巨石填平一个大坑，第一步布局，就是在大坑一侧，垒起高高的坡道，布下填坑之阵；继而造势，将巨石推至坡道之顶，造成万钧压顶之势；最后摆平，只需轻轻放手，巨石自然携破竹之势，顺坡道而下，填平巨坑。

以此看来，中国人做事的重点从来不是“摆平”，而是放在”布局”和“造势”上。局布对了，势造好了，成功不过举手之劳。所以，外国人常说“中国人的高明之处不在于懈决问题，而在于化问题于无形”。大将对阵，布局设阵方为关键，至于冲杀搏命，那是鲁莽武夫干的事情。韩信征战一生，从不亲涉战阵。只可惜，现在的中国人，渐渐丢掉了老祖宗的智慧，把精力逐渐集中到了摆平之上，而忽略了布局、造势的重要性，逆势而行，结果事倍功半。

老板常常陷入一种悲观的想法中，总觉得竞争越来越激烈，同行越来越多，利润越来越低，而成功却越来越遥远。但“当局者迷”，有时候我们之所以举步维艰是因为我们不知不觉地走进了他人布下的迷局中，成为别人运筹帷幄的棋子。如果我们能够站高一点，站到旁观者的位置，我们就会发现，其实天地广阔，任君邀游。

刘备在遇到诸葛亮之前，一败于吕布，再败于曹操，后寄身于刘表。“弃新野，走樊城，败当阳，奔夏口，惶惶终日，无容身之地”。为什么？因为刘备一直忙于摆平而忘了布局、造势吕布来了忙于摆平吕布，曹操来了忙于摆平曹操，结果一败再败，劳碌半生一无所得。三顾茅庐时，诸葛亮一不跟刘备谈如何打仗，二不跟刘备谈如何安民而只谈两件事：北拒曹操，东联孙吴，西取益州——这是布局：让曹操得天时，孙权得地利，自己占人和——这是造势。局势一对路，刘备这条潜龙就很快一飞冲天，再也不用疲于奔命地摆平这，摆平那了。

我常常对老板们说，格局的大小决定了你能收获多少——就好像天上下着金币雨，你拿的是碗还是筐，结果是大不一样的。而格局的大小则取决于你布局与造势的精妙之处。毕竟，格局是做出来的，你做出来的格局越大，就有越多的人在你的局中为你赚钱。

1999年在上海成立的携程网还只是一家以网上预订酒店、机票为运营模式的公司。在当时看来，这家公司的前景尚不明朗，因为它并非这一运营模式的开创者。在其成立时，现代运通已经营运了整整两年半了。在很多人看来，携程网不过是商海无数模仿者的其中之一而已，很有可能迅速湮没在竞争之中。

然而，结果出入意料，仅仅过了半年时间，这家营业收入不到现代运通25％的新兴公司说兼并收购了现代运通，确立了行业龙头老大的地位。在短短的半年时间里，携程网是如何通过布局、造势，将竞争对手牢牢地关在自己的格局之内，从而成功上演“小鱼吃大鱼”的呢？

事实上，两者的胜负早就摆在那里了。有些企业只知道把产品当产品，做得再好格局也还是小的；而有些企业不仅把产品当产品，更把企业本身当产品，从行业、商业的高度纵观全局，把竞争对手都囊括在自己的局中，超然于竞争搏杀之外，真正做到“谈笑间，樯橹灰飞烟灭……”

很多老板在给我递名片的时候，上面的头衔一个比一个光鲜亮丽：总经理、董事长、企业CEO……言谈间，他们也一个个神采飞扬。以“老板”自居，开口闭口都是“我的企业如何如何”，但是关于“企业到底是什么”“老板到底是什么人”这样简单的问题，却没有人能回答清楚。

“企业就是做生意的地方，老板就是做生意的人。”有的人如此回答的。可是，我问他们“路边的小商小贩也做生意，他们也是老板吗？”

“企业就是赚钱的工具，老板就是能赚大钱的人。”有的人的回答很直白。可是，我问他们：“很多人通过买卖股票也赚了大钱，他们也是老板吗？”

”企业就是生产产品然后把它卖出去赚钱的地方，老板就是依靠产品赚钱的人。”学员们很聪明，很快就进行了修正。可是，我仍旧不依不饶，反驳道“如果说企业就是生产产品然后销售的地方，那么像美国莎莉集团（SaraLee），其经营范围虽然涉及服装、食品，但它从20世纪90年代开始就将其生产和销售部门外包出去，那么，这家世界排名第111位的企业，还是一家企业吗？还有耐克，中国的金六福、美特斯邦威，这些大名鼎鼎的品牌都不从事任何生产。它们算是企业吗？相反的，中国农村有很多的农民，他们从事生产，并且负责销售自己的产品，他们算是老板吗？”

学员们沉默了。

拥有一家大公司，几十家工厂。成千上万的员工，一年几十个亿乃至上百亿的营业额，花天酒地、人见人敬……这就是很多中国老板在梦中经常看到的自己，他们把这样的人称为“成功的老板”。说到底，“成功老板”在他们眼里无非就是能赚很多钱的人，难怪外国人整天摇头说中国人都钻到钱眼儿里去了。逐利本没有错，因为“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，但问题是一味逐利，只说明你是一个商人，最多也就是个成功的商人，远远算不上“老板”，更何况是“成功的老板”。

几年前，有一位心理学家向我演示了一个心理测试。他要求在场参加测试的大学生们自行选择一种角色参加游戏，可供选择的角色有：力大无穷的勇士、充满智慧的魔法师、腰缠万贯的商人和四处漂泊的诗人。

这位心理学家告诉我，其实游戏本身不重要，重要的是每个人对角色的选择。你会发现，选择力大无穷的勇士的往往在现实生活中都是缺乏体育锻炼，整天窝在家里的瘦弱学生；而选择充满智慧的魔法师的则是在学校里成绩平平，被家长和老师认为是“不聪明”的学生；从小家里经济条件困难的学生则大多选择腰缠万贯的商人；而那些整天受困于繁忙学业的尖子生则多选择四处漂泊的诗人。心理学家告诉我。其实这个测试反映的是我们每个人最缺少的东西，选择强壮身体的恰恰是现实生活中没有强壮身体的；选择聪明头脑的恰恰是现实生活中没有聪明头脑的……

由此看来，中国老板们的梦想，成为“成功老板”的标准是否也折射出老板们最缺少的东西呢？老板们缺的是钱吗？不是。他们多多少少都有点钱，但他们缺少的是轻轻松松地赚大钱。平日里，老板们太累了，在外面要应付刁钻古怪的消费者、见缝插针的对手，在内部要安抚蠢蠢欲动的高层、心怀不满的员工。赚点钱真是不易。既然赚的是辛苦钱、血汗钱，那花起来也就不能那么随心所欲、恣意妄为了。所以老板们做梦也在想，有一天，公司上轨道了，有规模、成气候了，自己可以轻轻松松赚大钱，然后想怎么花就怎么花。所以他们把今天的苦、今天的累都当成明天的垫脚石，只盼有一天自己能成为想象中的“成功老板”。

但是，不幸的是，这一切只是不切实际的幻想。因为辛苦赚钱的“老板之路”和轻松赚钱的“老板之路”根本不在一个平面、一个层次上。正因为层次不同、格局不同，结果才会有这么大的差异——起点决定终点。

亲爱的老板们，你们每周工作几天？每天工作几小时，是不是比你的员工还辛苦、还累？在工作中，你有多少时间是花在摆平各种各样的繁杂琐事上的？又能抽出多少时间为企业的将来布局、谋划、造势？身为老板的你，是不是公司最大的销售员、管家、消防员？这样赚钱辛不辛苦、累不累？

在《三国演义》中，最聪明的非诸葛亮莫属了。其前半生布局、造势，玩弄天下英雄于股掌之间，是何等的潇洒！后半生却因一招不慎，让关羽乱了大局，破了阵势，先三分天下后北定中原的布局化为泡影，所以只能靠自己的聪明才智，平南蛮、伐中原，哪里不平，－－摆平哪里。最后苦苦经营了一辈子的“蜀汉公司”破产倒闭，关门大吉，自己则病死在五丈原。

中国历史上最勇猛、最能打仗的将军非项羽莫属，且不说他力拔千钧的豪气，他一辈子打仗就没吃过亏：以人多欺人少则大胜，以人少抗人多则小赢；刘邦暗度陈仓和项羽打了八十余战，项羽以全胜战绩打得刘邦屁滚尿流。但他却因不会布局，积小胜为大败，让韩信得以从容北上收复六国，以六国军队布下十面埋伏，造成四面楚歌之阵，垓下之战大败，把天下拱手让给了刘邦，自己身死国灭。  为什么他们都失败了？因为他们都走错了路，走到靠摆平、靠打胜仗赚钱过日子的“老板之路”上，一旦遇到了会布局、造势的“老板”，马上就败下阵来。真正的老板往往不关心一场战斗的成败，而把每一场战斗都视作一步棋，是自己所布局中的一部分，否则，战斗就没有意义了。当你还在为这个月的销售业绩有所提升而欣喜时，对手已经出招瓜分了市场，垄断了终端，最后，等你反应过来，已经为时已晚了。

因此，真正的老板是能够布局造势，控制全局的。他身处行业之内，眼光却在行业之外，牢牢抓住行业内最重要的关键点，令整个行业受它控制，不仅如此，一个成功的老板还能跨出行业之外，操纵整个商业大势。

古人云：“胜者好战，王者谋势”。当你把精力都放在“企业”层面时，你的产品卖得再好，百战百胜也不过是“胜者”；而当你站高一点，从“行业…商业”的高度布局造势时，那么你就成了谋势的王者。“胜者，以利斧开万仞，人莫能当；王者，于无影无声中积雷霆万钧之势，人皆从之，事如水到渠成。”（译为：胜者能用利斧劈开万丈高山，没有人能够抵挡；然而，真正的王者却是在无声无息中积累雷霆万钧之势，让大家都跟随他，为他所用，做事成功就很简单，水到渠成。）

1989年．德国柏林墙倒塌了，民主德国（前东德）从“铁幕”后获得了自由，于是全世界的商人都死死盯着它。他们都知道，一个潜在的巨大市场正在打开大门。民主东德的人们没有接触过西方的食物与饮料，他们只尝过国营汽水厂里生产出来的劣质苏打汽水，任何一种西方饮料只要带到那里就一定能够迅速打开市场。

可是．全世界的商人都只是眼巴巴地盯着这块“肥肉”，却没有人敢行动，原因很简单：民主东德的经济刚刚经历了雪崩，其货币对其他国家而言还是废纸一张；大多数饮料销售店连冰箱都没有，更不要说什么销售网络了。某国际知名饮料巨头在派专员考察了民主东德的情况后，得出的结论是：“在可预见的未来，在民主德国开展的任何销售业务都只能是毫无希望的亏损。”

在这种情况下，当时的可口可乐欧洲总裁道格拉斯·伊维斯坦作出了一个突然而又令人震惊的决定：他把他的销售队伍送到了民主东德。并告诉他们免费派送可口可乐，不用考虑如何获得付款。不仅如此，可口可乐公司还免费向愿意出售可口可乐的商人提供冷藏设备，尽最大可能帮助他们向民主东德的居民赠送这种西方的标志性饮料。

从短期来看，这是一个烧钱的决定；但从全局来看，这是一个堪称伟大的决定。短短6年后的1995年，民主德国的人均可口可乐销量已经上升到了联邦德的水平。在民主德国的任何角落，你甚至不用说出可口可乐的名字，只要比划一下瓶子的样子，人们便理解你要的是什么饮料。20年过去了，可口可乐仍在享受着当年这个决定所带来的巨大收益。

资料来源：查尔斯韦兰所著的《赤裸裸的经济学》

这才是一个成功的格局，但企业是有惯性的，很多企业和老板都活在惯性之中，往往逞一时之快，但构建格局需要稳健。

虽然可口可乐在民主德国获得了巨大成功，但在中国，它却遭遇了巨大的挑战。挑战来自一家中国本土企业——娃哈哈。

按理说，娃哈哈的饮料无论是口味还是包装，甚至是品牌知名度都不是可口可乐的对手，但正如之前所说的那样，高手之争，争得是格局，而非一招一式的成败。娃哈哈虽然在很多方面都处于下风，可作为本土企业，它更了解中国的实际情况。所以到任娃哈哈的董事长兼总经理宗庆后的布局只有四个字“渠道为王”。

双方的格局之争在争夺东北市场时表现得最为典型。可口可乐的优势地区一直是大城市，所以二三线城市乃至乡镇农村都一直是它的软肋。在广大的东北市场，可口可乐又搬出了东欧的那一套：终端销售商只要将可口可乐放在柜台上出售，公司就把这一批货物送给销售商。公司希望，免费策略可以帮助他们克服价格弱势，一下子占领二三线城市与乡镇农村的市场。

面对可口可乐的入侵，宗庆后高调地打起了阻击战。如果换成一般的老板，对手降价，那么我就降更多；对手免费送，那我就送更多——这叫见招拆招，水来土掩。这也不失为一种方法，虽然不见得有多高明，却也是没办法中的办法。然而，作为中国第一代老板的宗庆后却从完全不同的角度考虑，他决定釜底抽薪，从全局上打垮可口可乐的攻势。

通过对渠道的多年研究，宗庆后早已建立起一整套以娃哈哈为核心、以多级经销体系和保证金制度为基础的联销体制度，并以品牌商的身份牢牢控制着经销商。这一制度的优势在二三线城市以及乡镇农村表现得特别明显：娃哈哈控制着经销商，而经销商掌握着终端的命脉。于是宗庆后下令，所有东北地区的二三线城市及乡镇农村的终端销售商，只要谁敢把可口可乐放在柜台上卖，那就切断他所有的娃哈哈产品的供应。

命令一出，整个东北地区除了大城市，瞬间再也看不到可口可乐的影子了。每个终端销售商心里都清楚，可口可乐虽然可以免费进货，可毕竟只是一时之利，谁也不知道未来可口可乐还能不能免费；而娃哈哈薄利多销，一直是各终端最为稳定和主要的收入来源，谁也不愿冒着得罪娃哈哈的风险去贪图那区区几箱可口可乐。

于是，可口可乐的入侵就这样被化解于无形，此次交手以娃哈哈的全面胜利而告终。

对比一下，各位老板就会猛然发觉：原来他们平时最为关心的管理、营销、财务问题一旦上升到商业战略层面，就都不再是大问题；真正的大问题是商业战略的问题，这才是提升格局的关键。

设计一套商业战略并不难，难的是让商业战略真正落实到企业实处，而不仅仅是纸上谈兵。脱离了商业战略的战术一定是空谈，而脱离了战略定位的商业战略也必然没有重心，故难以组建和实施。战略定位是商业战略的点，而商业战略是面，“点决定面”，根据战略定位配置资源，构建“利益相关者的交易结构”，这就形成了商业战略。

企业的格局并非是异想天开，而是着力于一点，即战略定位。在～平方厘米的面积上，挖出一百公里的深度，这才是今天中国企业应该走的道路。

我们不是为帮助企业提升运营效率的团队，你可以上相应的培训l课程，找广告公司、职业经理人，他们都可以帮助企业解决这方面的问题；我们是为了帮助企业找到或者纠正商业战略，打造适合市场和企业自身的商业模式，从“点”出发，打通企业的“任、督·”二脉，帮助企业找到解决“面”的问题的法门。

十年来，我们一直在探索这样～条道路：不是从某个单一模块、某一点上为企业提升运营效率，而是从全局出发，对企业进行整体诊断、优化和调理。正如你在本书中所看到的案例那样，我们不仅解决企业一时的病痛，更能为企业找到一种能够实现稳健格局，生生不息、永续经营的长远的发展模式。这是我们一直在想的，也是我们一直在做的。

很多老板常跟我说：“虽然身边人群围绕，但内心倍感孤独，未来依然要面对未知的重重青山。”我回应他们说：“除了你还有谁关心企业的最终利润，除了你还有谁关心企业的长久发展？为何人群围绕，你却成为孤胆英雄；为何多年征战，至今依然需要四面突围，企业的任何成功都只是阶段性的成功，每一个时代都有相应的生存法则。”

在不断变化的经营环境下，成功的方法都有阶段性，时过境迁，今天成功的方法很可能成为明天失败的根源。老板需要具备灵活的思维体系，更需要有不断否定自己的勇气，不能忘记第一次成功的经验，也不能迷信。时代没变时，你这样做是对的，但是当时代发生本质的变化后，“第一桶金”对老板的影响太大啦，大到足以影响老板未来所有商业战略决策，这样的思维体系你还需要对手吗？与其说“成功一定有方法”，不如说“成功一定有规律”。