易虹、朱文浩的《从培训管理到绩效改进》：

从单一课程到培训体系，从满足需求到提前规划，从传授知识到训练能力，从通用课程到定制开发，培训为推动企业发展做出了巨大贡献，但仍有很多培训依然不能解决企业真正关心的绩效问题，这也成为困扰着培训界的难题。

培训管理者在提升培训和企业绩效方面不断进行尝试，却很难从整体上很好地解决这个问题，而绩效改进（PerformanceImprovement，PI）的引入很好地提供了答案——用绩效改进的理念和方法去进行培训管理。

《从培训管理到绩效改进》的作者是易虹、朱文浩。

《从培训管理到绩效改进》：

为获得更高的生产率，提升企业与组织的竞争力，必须依靠世界上最重要的资源——人。

于是，人们把关注的重点放到了组织的细胞与灵魂——人的身上，各领域纷纷开始研究如何提升人的绩效。

培训这一手段在绩效提升中起着至关重要的作用。从单一课程到培训体系，从满足需求到提前规划，从传授知识到训练能力，从通用课程到定制开发……培训为推动企业发展做出了巨大贡献，但很多培训依然不能真正解决企业关心的绩效问题，这也成为困扰着培训界的难题。

培训管理者在提升培训和企业绩效方面不断进行尝试，却很难从整体上很好地解决这个问题，而绩效改进（PerformanceImprovement，PI）的引入很好地提供了答案——用绩效改进的理念和方法去进行培训管理。

引言——生活中也有绩效改进

第一章 绩效改进基础

第一节 绩效改进的概念

绩效——做对的事与把事情做对

绩效改进——系统的“世界观”与“方法论”

第二节 绩效改进的历史

绩效改进的三个发展阶段

前端分析

行为工程模型

绩效系统

国际绩效改进协会（ISPI）

注册国际绩效改进顾问（CPT）

第三节 绩效改进的基本原则

关注结果

系统思考

增加价值

伙伴协作

第四节 绩效改进的一般流程

国际绩效改进协会（ISPI）的绩效改进模型

美国培训与发展协会（ASTD）的绩效改进模型

RMC绩效改进过程模型

人类绩效操作模型

逻辑链

第二章 从培训管理到绩效改进

第一节 传统培训中遇到的难题

第二节 让培训从被动变主动

改进的三条道路

改进之路的交汇点——绩效改进

绩效改进——培训工作者的新挑战

第三节 绩效改进顾问的胜任力

绩效改进顾问的由来

绩效改进顾问的职责与角色

绩效改进顾问的八大核心技能

绩效改进顾问的能力模型

第四节 绩效改进顾问的利器

理论基础：绩效技术的结构模型

实战利器：绩效改进罗盘

第三章 探索发现

第一节 眼见未必为实

第二节 找到绩效改进的机会

明确事实

设定期望或设定目标

寻找差距，界定问题

寻找要因

第三节 组织分析——确定绩效目标

什么是组织分析

组织分析的要素

组织分析的方法

组织分析的案例

第四节 环境分析——了解组织现状

什么是环境分析

环境分析的要素

环境分析的方法

环境分析的案例

第五节 差距分析——明确改进重点

什么是差距分析

差距分析的类型

差距分析的方法

差距分析的案例

第六节 原因分析——找到根源所在

什么是原因分析

原因分析的方法

原因分析的工具

原因分析的案例

第四章 选择设计

第一节 单一的培训或许不够

第二节 为绩效改进设计整体方案

绩效改进的重要指导——干预方案

干预方案的重要组成——干预措施

以终为始的思考——了解干预措施的作用

形成最佳干预方案——筛选干预措施

第三节 干预措施列表

二十类二百二十八种干预措施

第四节 干预方案的设计

选出干预措施并有机组合

设置先导性指标

识别出里程碑

拟定一份策略报告

第五节 用好你的商业企划书

绩效改进中的商业企划书

一个中心，两个基本点

商业企划书的运用

第五章 实施巩固

第一节 说得很好更要做得漂亮

第二节 保证方案的有效实施

“N+1”学习模式

“四位合一”实施应用

有效实施的案例

第三节 实施就是做好变革管理

什么是变革管理

为什么说“实施就是做好变革管理”

第四节 如何做好变革管理

管理好关键群体

树立角色模范

用制度化辅助实施的可持续性

第六章 评估改善

第一节 评估是战略之一

当评估成为战略之一

三点评估模型

第二节 评估改善的四叶草

评估改善不是最后一步

抓住评估改善的“四叶草”

第三节 备受关注的ROI

老板想要看到价值

培训与企业需要ROI

ROI的数据收集

ROI的初始分析

ROI的流程模型

第四节 评估数据的收集

数据的类型与罗列

数据收集的方法

第七章 案例分享

第一节 绩效改进在培训需求确认中的应用

一、绩效分析

二、原因分析

三、明确需求

第二节 绩效改进在终端销售领域的应用

第三节 绩效改进在关键人才加速培养中的应用

一、绩效改进在实现人才加速培养中的作用

二、应用案例

第四节 绩效改进在领导力发展领域的应用

案例简介

关注结果

系统分析

增加价值

伙伴协作

探索发现

选择设计

实施巩固

评估改善

附录

附录A 绩效改进的Q&A

绩效改进与绩效管理的区别是什么？

绩效改进与行动学习的区别是什么？

绩效差距分析与需求分析的区别是什么？

附录B 绩效改进的模型和工具

斯托洛维奇的绩效系统模型

梅格的绩效分析模型

原因-干预措施匹配模型

组织分析调查表

梅格的绩效分析问题库

组织改变的常见问题

剖析绩效支持的动机或原因

人员行为储备动机或原因的深入探查

4W绩效检查表

干预措施调查表

干预措施行动规划

干预措施设计指南

干预措施实施流程的设计步骤

可行性核查清单

第三节备受关注的ROI

老板想要看到价值

A公司的培训经理小C最近一直想换工作，原因是最近市场大环境都不太好，A公司决定缩减开支，先从培训开始，于是砍掉今年80％的培训项目，并缩减了未来三年的培训预算。老板给出了各种理由来说明为什么要削减培训开支，其实大家心里也都清楚：培训部一直是公司的行政后勤支持部门，每年光花钱不赚钱；虽然培训组织得有声有色，但培训的效果如何也只有一份调查问卷来说明；最重要的是培训做了这么多，公司的业绩却看不到提升，而销售部才是公司最得宠的。小C很无奈，他感到自己在这里碌碌无为，继续留在这里也无法给公司带来什么价值，所以萌生去意……然而换了公司就不会再遇到这样的问题了吗？如何让老板看到培训的价值，看到培训给业绩带来的增长呢？

自2011年10月第一届中国绩效改进论坛开幕至今，“从培训管理到绩效改进”这个概念已经越来越被人力资源和企业管理者所认可。可是说到绩效改进的具体方法，绝大部分人又都还很陌生，到底我们怎样给老板展示培训和绩效改进带来的价值呢？与此同时，我们也看到了老板对于培训要求的变化，从“让我看到培训的结果”到“让我看到培训带来的利润”，再到“让我看到真正因为培训带来的利润”，最后到‘‘让我看到真正因为培训带来的利润，并让我相信它！”老板的要求已经越来越严苛。

无独有偶，不仅仅是小C有着这样的问题。诚信保险公司结束了为期一年半，由公司每一位经理和主管参加的MBTI（麦尔斯一布里格斯类型指标）学习班，这个学习班重点介绍了MBTI中的16个性格类别，并且告诉学员他们平时应该如何与不同类别的人接触，以及如何更好地互相理解。弗兰克作为公司总裁参加了最后的结业仪式，并向培训经理玛吉具体了解学习班的情况：“我觉得这个学习班非常有趣，令人好奇。我现在确切知道自己的性格类型，但是我很想知道这些学习班具体给公司带来了什么价值。你有什么办法证明这25个学习班所带来的结果吗？”玛吉很快回答道：“可以肯定的是学员们对这次学习都很满意，都认为很受用，公司的团队合作和沟通都得到了改善。”弗兰克接着问：“你有没有更具体的结果？这次学习班总共花费了多少你知道吗？”没等玛吉回答，弗兰克接着说：“具体的数据对我们非常有用，我没有反对这个培训的意思，但是我们必须努力了解到培训对公司绩效带来的具体价值。”

培训与企业需要ROI

历来培训的衡量都是从培训项目中一些显而易见的事情来着手的：学员是否喜欢培训的经历？培训内容是否相关？学员是否学到了东西？许多组织依然使用这种方法，并且大量培训的衡量工作还没有超出学员满意度调查表和学员自己呈报学习报告这样的评估形式，这种衡量方法很容易完成，而且往往会得出积极的结果。简言之，实施培训的职能部门和参加培训的学员并不关心学习的收获是否能在工作中得到应用，也不关心学习的结果会对组织的关键性指标产生怎样的影响。培训负责人、经理和其他人经常会错误地认为，培训的效果无法得到令人信服的衡量，即培训的效果很难与其他影响绩效改进的因素区别开来，或者说衡量培训的效果太困难或太耗费资源。根据不同的公司和文化情况，由于受到上述某一项或多项因素的影响，从而导致缺少足够的证据来证明培训给组织带来的效益要超过培训所花的成本。不仅仅是培训领域，企业也需要知道自己对于人员、设备、项目的投资到底带来了多大的效益。

以上问题也曾困扰过一个人——杰克·菲利普斯博士，但最终他找到了方法！菲利普斯一直在使用投资回报率（：ROI）流程来衡量培训对组织所产生的影响，已经有超过27年的企业工作和管理咨询经验，发表过专业文章300多篇，撰写和编辑了专业书籍60余本，为44个国际和地区的全球财富500强及主要组织提供咨询服务。直至今天，培训的投资回报率（ROI）已经是一个被证明了的、灵活而系统的方法，它包括了定义数据信息类型、进行初始分析、设定目标、预测利润及投资回报率（ROI）。下面我们就为大家简单介绍这套方法。

ROI的数据收集

ROI方法还有另一个名字，叫作五级评估。对柯氏四级培训评估，相信大家都很熟悉，它由国际著名学者威斯康星大学（wisconsinuniversity）教授唐纳德L＿柯克帕特里克（DonaldLKirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。没错，ROI方法是在四级评估基础上发展并超越了它的。

无论是四级还是五级，评估的重点都隐藏在数据之中，在本章第一节中我们就说到，要在绩效改进项目的决策前、过程中和实施后都进行评估，那么评估就少不了对数据的收集和监控，要了解ROI，就要首先了解它都需要收集和分析哪些类型的数据。

在ROI方法中，我们把数据从0至5分成了六个层级，以及无形收益，如表6—1所示。

……

P179－181

第二次世界大战后，伴随着新的科技革命，欧美等西方国家经济迅速发展，企业竞争压力逐渐增大，提升经营绩效的需求日趋迫切。为适应企业改进绩效的需要，1962年，国际绩效改进协会（IsPI）在美国应运而生，将源于军队训练的科学培训方法应用于企业绩效提升的管理实践中，推动绩效改进理论和技术的发展，同时，帮助了大量企业从优秀走向卓越。

五十年后，和平与发展成为世界新主题，信息技术等高科技的广泛应用，给中国经济迅速崛起、中国企业快速成长并参与全球竞争提供了良好的机遇，向国际标杆企业学习，持续改善经营绩效成为了中国企业的内在需要。2012年，国际绩效改进协会中国分会正是在这样的背景下顺势成立。拜读易虹老师的新作《从培训管理到绩效改进》，绩效改进理论50余年的发展历程仿佛历历在目，并启发我们去思考中国绩效改进实践探索的工作方向。

一般情况下，没有一个组织或个人会满足于现有绩效水平，总是希望不断取得更好的绩效。绩效改进技术正是通过运用一定的原理与方法，改变固有的工作行为模式，使其产生的结果更趋向于与组织的发展愿景及目标一致，并使得其成本产出比率最大化。这就是绩效改进技术的魅力所在，企业家、学者和培训专家都予以极大关注和重视。基于全球企业实践经验，国际绩效改进协会不断完善绩效改进模型，涵盖绩效分析、原因分析、方案选择与设计、方案实施与变革以及评价改善五个关键环节，循序渐进且正向循环。绩效改进是理论与技术的结合，不仅让组织“知其然”，同样让组织“知其所以然”，最终助力组织“成其然”。易虹老师及其团队，更是结合国内外绩效技术理论与我国企业实践，开发出适合中国企业与员工的绩效技术工具——“绩效改进罗盘”，以“持续改进”为核心，“关注结果、系统思考、增加价值、伙伴协作”为四原则，“探索发现、设计开发、学习应用、评估改善”为四步骤，并作为本书的结构主线，带领读者认识、理解并最终掌握绩效改进的全过程。

绩效改进是一项系统工程，涉及组织环境、管理流程、制度建设、团队氛围等方方面面的动态分析与变化，“穷则变，变则通，通则久”。在这一系统工程中，仅包含培训与学习体系远远不够，需要其他管理体系的协同支持与配合，培训只是改进工作绩效的众多方法之一。然而，每一项改变都要求员工采取新的工作方式，都需要进行培训与学习，企业培训学习体系无疑成为破旧立新的必经之路，形成“N（多种改进方式）＋1（培训学习体系）”模式。因此，企业大学或培训部门绝不应该仅仅是培训实施的组织管理者，而应成为助力学习型组织建设和改进企业绩效的战略伙伴。只有当企业培训学习体系深深扎根于业务发展的沃土，并将助力企业绩效改进为己任，才能真正做到枝繁叶茂果实累累，诚如本书的书名《从培训管理到绩效改进》。

改革开放三十多年来中国企业的发展历程，凝结了几代中国人的汗水与心血。如何从过去以“苦干”为主的粗放式绩效增长发展成为未来以“巧干”为主的精益型绩效增长，是时代和民族赋予中国企业家与学者的历史重任。尽管国际绩效改进研究已经取得许多丰厚成果——从行为工程模型到绩效系统模型，再到绩效分析问题库，各种绩效改进技术模型、工具、方法等，但是，现有研究大都基于西方的管理情境与文化背景，与东方情境和文化，特别是我国的管理实践存有一定差异，对国际绩效改进理论简单的“拿来主义”恐怕难担“洋为中用”的重任。因此，国际绩效改进协会中国分会在致力于帮助中国企业掌握国际绩效改进理论与技术精髓的同时，应重点探索在中国的环境与文化背景下如何创造性地发展绩效改进技术，最终推进和帮助中国企业不断完善改进绩效的内生机制。作为中国经济改革开放30余年的一名参与者，我感受到了中国企业创业之难与守业之辛；作为企业大学的实践者，我体悟到了企业培训与学习体系助力业务绩效提升的空间与潜能；作为绩效改进技术的推动者，我更希望有越来越多的有识之士加入中国企业绩效改进的探索行列，通过大家共同的努力，为中国企业绩效提升与科学发展助一臂之力。

易虹老师是国际绩效改进技术中国本土化的先行者与倡导者，视中国企业、组织和个人绩效改进为己任，为中国绩效改进技术的发展做出了富有成效的贡献，本书正是易老师数年研究与实践的心血之作。相信各位读者会和我一样，在品味本书之后，可以览经典绩效理论发展之美，感中国绩效技术本土化之妙，悟全球绩效技术实践之菁。

是为序。

罗开位

招银大学总经理

国际绩效改进协会中国分会（ISPI—CHINA）主席