中国首家销售额突破千亿的房地产公司，十年历程，千亿规模，塑造传奇！并不是所有房地产公司，都是靠房价上涨成功的！

中国最具公司治理标杆意义的企业，最具人文情怀的公司！

中国企业家杂志主笔十年跟踪调查，深受万科管理团队认可，财经大佬周其仁、吴晓波、秦朔、牛文文、何振红等竞相推荐！

《万科逻辑：从100亿到2000亿的秘密》提供了一个全新的角度一万科如何从中型公司变成大型公司。从百亿到千亿，规模变化是表象，变化的过程及逻辑是关键。作者黄秋丽对万科有多年的观察和研究，本书可谓中国大公司案例研究的又一探索。

黄秋丽编著的《万科逻辑：从100亿到2000亿的秘密》是一个经典的企业发展案例，也是一个关于时代、机遇、选择与变革的故事。

房地产黄金10年，万科的规模从100亿上升到2000亿，增长20倍。它是如何做到的？

100亿遭遇瓶颈，500亿遇到了“史上最大危机”，1000亿之后面临着更多未知的挑战。万科是怎样自我革命的？

创业30年，万科始终保持着25％的高增长，这在世界商业史上也属罕见。万科成功的逻辑到底是什么？

面对这个颠覆式创新的年代，它的辉煌能否延续？其前途又在何方？

推荐序 千亿之道

自序 重新认识万科

01 百亿之患

 郁亮的疑问：高增长可持续吗？

100亿了，还能保持高增长吗？

高增长神话：连续30年超过25％的高增长

 挑战者I：顺驰

顺驰横空出世

正在丧失的领跑优势

 “地王”凶险

坂雪岗“地王”

明知是错，还不得不犯

 对战略的反思

2004年以前，万科是一家没有战略的公司

文化比战略更重要

万科有一群不甘平庸的人

02 千亿战略

 新战略

万祷方法论

“年轻人，不要这么浮躁”

千亿战略出炉

 向资源整合型企业转型

美国模式VS香港模式

囤地型VS资源整合型

 标杆帕尔迪

帕尔迪：美国标杆

标杆的真谛：如何成为最好的自己

细分锁定终身客户

 有质量增长

有质量增长，才是持续增长之道

三大策略

 规律造就万科

按规律办事

2005年：万科的转折之年

03 杠杆加速器

 并购杠杆

收购南都：史无前例的房地产收购案

收购朝开：打通任督二脉

共生文化

百亿并购

 资本杠杆

万科是资本市场的极致选手

早期的两次融资，最终促使万科涉足房地产

2003～2007：资本市场烈火烹油

 用最少的钱，控制最大的资源

与国企共舞

能量最低定律

 “乘法”速度

10年加法，10年减法，10年乘法

均好性原则

04 五百亿魔咒

 失控

疯狂的“地王”

左手圈地，右手圈钱

 拐点时刻

“拐点论”与阴谋论

松山湖事件

 舆论危机

降价门：同行讨伐

捐款门：公众危机

质量门：消费者质疑

靶子万科

 分裂的万科

两个阵营

商业化与人文文化、国际化与本土化的冲突

 500亿魔咒

2008年：史上第一次负增长

万科史上最强危机

王者的时代结束了吗？

500亿：布满荆棘的临界点

05 纠偏

 反思与共识

500亿，就像一面放大镜

王石不等于万科

2008年“负增长”是人为制造的

 归零

“零”和“壹”

放下规模包袱

为普通人盖好房子

专业化不能被狭隘理解

告别牛市思维

质量是企业的生命线

 转向

以消费者为中心

提升ROE

向制造业学习

绿色战略

 再出发

“三不原则”

“心智”成熟

更换管理平台

期待下半场

 轻装上阵

乔迁之喜

自行车运动

如何领跑

06 逆势千亿

 “4万亿”下的尴尬

措手不及的“V”型反转

挑战者II：绿城

质疑再起：万科过气了吗？

 2010：“史上最强调控”

楼市大清算

“限购令”加码

 逆势增长

高周转

万科是历次调控的赢家

反周期操作

“三个感谢”

 千亿平台

总部瘦身

垂直整合

人的问题

 千亿是一种释放

千亿首先是战略的成功

业绩怎样不受市场波动影响

三种差别

07 布局下半场

 千亿之年，创新之年

被调控激活的创新

第五食堂

“五菜一汤”

好房子，好服务，好邻居

 试水商业地产

做商业是个被动的选择

利用住宅的优势做商业

资金掣肘

 国际化

收购南联地产

与国际一流公司合作

天时地利人和

 金融化

金融才是竞争力

B转H：第二次股改

金融总部

入股徽商银行

 一路向前

包容性增长

“冬天模式”

运动版郁亮

08 万科的极限在哪里？

 规模越大越危险

王石的警告

2011年高管离职事件

安信地板事件

“千人计划”

 行业天花板

1万亿的房地产公司，有可能吗？

万科的极限，也是房地产行业的极限

 取经问道

移动互联网来了

地产界会出现小米吗？

 2014：新10年的起点

万科史上最大规模的工作会议

事业合伙人

做城市配套服务商

 新标杆

超越帕尔迪

汇丰银行：职业经理人驱动的基业长青的范本

那些万科的标杆们

09 万科的逻辑

 商业逻辑

活下来最重要

先做强，再做大

能力第一，机会第二

战略驱动业绩

追求持续增长

 价值逻辑

始终如一的价值观

先出善手，先人一步

健康丰盛的人生

 管理逻辑

简单哲学

科学与理性

民主与威权

10 王石A面，郁亮B面

 接班了吗？

 为什么是郁亮？

 一山怎样容二虎？

 父子？师徒？兄弟？朋友？

 他们给万科带来了什么？

附录一 王石自述：我绝不是中庸的人

附录二 我认识的王石

附录三 郁亮的B面是什么？

附录四 万科30年100事

为什么是郁亮？

1990年加入万科之前，郁亮做着一份让很多人羡慕的工作。

他在大国企深圳外贸集团海外事业部任经理，收人可观，还可以经常去香港。但是熟悉了体制里的那套东西后，他开始感到不满意。深圳外贸集团是当时深圳最重要的进出口公司。1989年，进出口业务因政策原因遇到困难时，他曾经给领导写过一份建议书，但是如石沉大海，没有得到任何反馈。

1990年，郁亮带着自己写的一份关于连锁经营的商业计划书，到万科面试，王石求贤若渴，亲自做面试工作。那时，万科还很小，根本不能与深圳外贸集团这样的公司同日而语。

看完这份计划书，王石立刻开始逐条分析，同意这条不同意那条。王石的举动让郁亮觉得有点新奇，这种激情他在国企从来没有感受过。“公司小不怕，但是我觉得有意思，可以留下来，所以就加入万科了。”郁亮说，王石的想法很多，非常有理想。第一次见面给他留下了深刻的印象。

1991年，万科第一次做配股。那时中国资本市场刚刚兴起，完全是新生事物，王石发现公司没有合适的人管这事，他对郁亮说，“没人管你去管好了”。郁亮进人万科本来是要做连锁发展项目的，就因为这个偶然的机缘，与资本市场打起了交道。此后万科所有的资本运作，都出自郁亮之手，他的职位也从财务经理、主管财务的副总裁，一直到万科总经理。

2001年郁亮接任总经理时，万科有很多人不服，为什么这样一个没有个性、不懂地产的人被选中？

2012年，郁亮获得CCTV中国经济年度人物，王石接受央视采访时回答了这个问题，大意是郁亮协助他完成了很多大事，比如发行B股、解决“君万之争”、“做减法”等，只有他知道郁亮的能力。王石说：“很多人说郁亮在当总经理之前没有负责过一个地产项目，那给他配一个懂行的副手不就行了吗？”在考虑接班人选时，王石放在第一位的是对万科企业文化的理解能力、创新能力以及人际关系、整合社会资源的能力，而不是地产上的专业能力。  郁亮的一个重要原则是。做多说少，“第一不做不说，第二做多可以不说或者是少说，但是绝不可以说多做少”。在很长的一段时间里，连万科内部对郁亮真正了解的人也不多。

“我相信王石选我是合适的，我也很自信。”郁亮的自信来自实战。2000年年底发奖金时，他让几个重要一线负责人拿与王石同等的奖金，自己拿的比他们少。连续这么做了三年，大家都觉得郁亮人不错。用谦让能换来尊重，但真正树立威信还是靠业绩。从他接手时万科销售额只有20多个亿，刚刚走出草莽期，公司内山头林立，到如今销售额上千亿，操盘的是郁亮。

他已经超出了几乎所有人的预期。

万科从百亿到千亿的历程，让郁亮收获的不仅是公司内部的威信，还有行业的尊重。王石一直是万科的标签，但同行尤其是深圳地产圈，也逐渐把郁亮视为万科的代表。

郁亮很介意别人说他是“财务出身”。“一说财务就是功利、短视、现实主义。难道我不够理想主义？”郁亮说，不知道是谁给他贴上了“财务男”的标签。

放弃股权的王石，只会更加强势地掌控梦想，如果郁亮不是理想主义者，又何以传承他的理想？郁亮说，要是没有理想支撑，也走不到今天。

但王石选择郁亮，并非因为理想主义。那时，万科有才华的人很多，比郁亮更理想的大有人在。1999年，王石辞去总经理，首先接任的是姚牧民，从脾气性情上说，姚就是另一个王石，但姚在这个职位上待的时间很短。王石没有选择另一个自己继任，而是选择了不太被人看好的郁亮。

王石选择郁亮，第一是因为他稳，第二是因为他强调计划性。

王石天马行空，郁亮步步为营。王石做事情常常凭心情而定，员工们发现他每隔一段时间感兴趣的东西就会发生变化，他喜欢什么就做什么。但是郁亮喜欢“阿波罗登月计划”，“人类登月这么伟大的事情，它是一个计划！是计划就可以分解实现”。2010年没有人相信郁亮能登珠峰，2013年郁亮成功登顶。他说登珠峰就是一菜鸟计划，“针对菜鸟制订一个策略，将它分解成很多很细的事情，用平常的心情去面对， （它）没有想的那么难”。

郁亮是典型的摩羯座，他在万科内部的形象自律而坚韧。每个月万科的执行副总裁都要到深圳和郁亮开一次会，毛大庆发现郁亮这些年没有一次缺席，“好像他从来也不生病”。郁亮在海南跑步时曾小腿受伤，但他躺在床上做腹部运动，坚持为登珠峰做准备。

郁亮评价自己“很瓷实”，同事有时候会找他诉苦，但他的苦无处可诉，于是靠跑步来放松。在下属眼中，他情绪总是很稳定，看不出波动，好像没什么人情味，也没有兄弟之类的，但静水流深。

在个性强悍的王石手下当差，郁亮必须压抑自己的个性，要能忍。“如果说仅仅是主席有涵养，我性格能忍，能走到今天吗？”郁亮说，两个人一定是大的方向目标一致，而且“性格有很强的互补性”。王石喜欢热烈的红色，郁亮喜欢温暖的黄色。王石理想主义，像“一团火”；郁亮谨慎密致，像水。王石的理想主义是万科的A面，郁亮的坚定执行则是万科的B面。

关于王石和郁亮争夺万科控制权的说法一度漫天飞舞，但2013年以来，这种说法好像突然失去了吸引力，它不攻自破了。了解他们两人的个性、追求，你会发现，郁亮和王石在事业上并非对手，而是“绝配”。

王石是很典型的创业型企业家，万科、万佳超市、怡宝矿泉水都是他一手创建。但是做管理、搞发展，是郁亮的强项。有人说：“搞革命靠王石，搞建设要靠郁亮。”郁亮做“房一代”可能不成功，王石也做不了“房二代”。

P207-209

千亿之道

2014年9月《经济学人》（The Economist ）杂志刊登了题为《中国浪潮》 的文章，探讨中国式管理。“中国式管理”的概念第一次出现在有国际影响 力的媒体上，表明中国企业的崛起已经是不能被忽略的事情，一批中国企业 已经走到了世界级公司的门口。让我们看看它们是谁——

万科，全球最大的房地产公司；万达，（即将成为）全球最大的商业不 动产公司；阿里巴巴，制造了人类有史以来最大的IPO纪录；腾讯，微信风靡 全球……还有华为、联想、海尔、格力，等等。它们都是中国最成功的民营 企业，都有千亿级的庞大规模——没有这样的规模，很难形成世界性的影响 力。据统计，2014年民营企业中过千亿的公司已超过20家。

中国商业已经步入一个新的时代——这些千亿级公司正在构建中国商业的 新生态。改革开放的前10年，民营企业处于草创期，这是一次元世界，大家 差别都不大，处在同一个平面上。过了百亿关口，企业之间开始拉开距离， 平面消失了，二次元世界出现。随着时间的推移，当很多产业渐渐成熟、行 业整合不断发生时，出现了这批千亿级的公司，二次元世界变成了三次元或者多次元——这意味着一个更加稳定、宏大的商业生态形成。

千亿公司，是中国商业历史上的里程碑，它表明中国民营企业日益壮 大，开始与国际大公司比肩，世界级公司圆梦在即。千亿时代的到来令人兴 奋。据我所了解，不少企业家都有千亿梦想，千亿公司的巨大示范效应，激 励着他们励精图治，努力把憧憬变成现实。

兴奋之余，必须保持冷静。我们知道，这20余家民营企业从零到千亿最 多只用了30年的时间，从百亿到千亿的路仅走了10年，如此短的时间无法铸 就长青基业。10多年前中国的公司普遍都还很小，也就是联想、海尔、华为 等极少数的公司有二三百亿的规模，因此，进入百亿俱乐部被认为是件了不 起的事情，而千亿则是奢望。今天，百亿级的公司比比皆是，千亿也不再遥 远，但这并不代表中国企业就强了，千亿与伟大并不能画等号。要想基业长 青，还须经过时间这把锉刀的严酷磨砺。

西方商业史充分证明了这一点，经过几百年的风雨才出现了一批著名的百 年老店。这些老店以其积淀下来的特有的商业理念和价值追求，引领着全球商 业文明的进步，推动着人类生活方式的改变。而在中国，这种伟大的公司还只 是凤毛麟角。中国需要这样伟大的公司，中国也必将出现这样伟大的公司。

对企业而言，从百亿到千亿意味着一次脱胎换骨的改变，也是一次前途 不明的探险，因为这是一条少有人走的路。当前，应对变革势将成为商业新 常态，在重大的商业或技术变革面前，船大调头难、恐龙症等都是大公司的 风险。诺基亚、索尼就是活生生的例证。这也考验着中国这批千亿或者接近 千亿级的公司。

在从百亿到千亿的历程上，万科是最值得学习的公司之一。中国巨大的 市场机会，让不少公司养成了投机的习惯，很多看上去很耀眼的成功可能也 就是歪打正着。而千亿是块试金石、也是个放大镜，任何缺点都会被放大， 侥幸在这里会变成不幸。万科的千亿历程几乎不存在任何侥幸，它在战略、 管理、文化等等方面都有自己的追求和方法。万科是一家讲求科学精神和商业理性的公司，它的发展体现了科学之美、规律之美、商业之美。

2014年是万科创业30周年，这30年它长期保持着25％的高增长，这在世界 商业史上是非常少见的。现在中国也出现了一些超常规发展、神速崛起的公 司，但它们业绩的均好性需要时间的检验。业绩均好性体现的是一家大型公 司综合的发展和掌控能力，世界500强的公司都有这一特点。从这一点来说， 万科在中国所有的公司中依旧是遥遥领先的。

万科一直是中国最成功的公司，这源于其一贯的发展逻辑。本书作者多 年跟踪采访报道万科，她用自己的敏锐观察和深度思考，尝试对万科成功的 逻辑进行了分析，打开了一个独特的观察万科的视角。更重要的是，她还用 翔实的记录还原了一个完整的企业案例——从100亿到2000亿的历程中，万科 遇到了什么样的困难和挑战，用什么样的方式解决问题并获得发展——这恰恰 是万科成功逻辑的外化，也是本书的最大价值所在。

10年前，中国企业普遍仰慕跨国公司，自叹不如。而随着中国千亿公司 的不断涌现，加上近几年跨国公司在中国的式微，商界的心态也开始发生变 化。当万科、万达、华为等公司频频在海外出手时，我们开始憧憬——它们将 成为国际舞台的主角，成为全球瞩目的公司，甚至成为对人类进步起到促进 作用的伟大公司。

我们期待着这一天。

《中国企业家》杂志社社长 何振红

王石／万科集团董事长

我们10年前的规划就是数量级增长，和我们国家一样的……但是显然国家在转型，企业在转型，我们在转型当中，下一个十年怎么办？我们是有困惑的。……我们现在确实要有重新的参照系，不仅仅更多的向国外学习，不仅仅是深潜学习西方，我们要更多的回顾我们的历史和我们的过去。

郁亮／万科集团总经理

或许我们自以为很成功了，其实只是做了这个时代允许我们成功的事，并没有说我们掌握了什么核心竞争力。我们对核心竞争力也有很大意见，你以为你掌握的核心竞争力能让企业在下—个时代活下来？活不下来。既然是—个时代，就要找这个时代里成功的基因是什么。

吴晓波／著名财经作家、“蓝狮子”出版人

在中国乃至全球房地产行业中，万科都是一个奇特的存在，它在短短30年时间里超速成长，逆势而起，成为全球最大的房地产企业。万科所能达到的成长高度，并不以所谓“世界第一”的销售规模为标志，而是以企业的价值观为标准。万科的成功，不仅为中国房地产企业，也为中国所有的优秀企业树立了标杆。

牛文文／《创业家》总编辑兼社长、发行人

万科是中国最值得研究的公司之一，本书提供了一个全新的角度一万科如何从中型公司变成大型公司。从百亿到千亿，规模变化是表象，变化的过程及逻辑是关键。作者对万科有多年的观察和研究，本书可谓中国大公司案例研究的又一探索。