本书是波士顿咨询公司（BCG）四十多年战略思想的集大成之作。本书结合丰富的案例和大量的图表，从价值创造、业务结构和竞争关键因素三个角度，介绍了股东价值、客户价值、价值链、产品组合管理、经验曲线和基于时间的竞争等战略思想的基本原理及具体战略的制定技巧。本书浓缩了BCG咨询顾问们独有的各种战略理念，具有很高的参考价值和很强的实际可操作性。灵活掌握并运用这些理念，将帮助企业在竞争中占据优势地位并取胜。

在竞争日益激烈的21世纪，企业要想取得竞争优势，必须回答以下3个主要问题：

向什么人、提供什么价值来赢得胜利（价值创造）？

建立什么样的盈利机制（业务结构）？

如何保持竞争优势（竞争关键因素）？

当我们仔细思考以上问题时，会发现：企业的竞争优势由价值创造和业务结构构成，并由竞争关键因素做支撑。如果企业不能保持已建立的竞争优势，就无法形成真正的优势，也就无法制定真正的竞争战略。

掌握六大战备思想将帮助企业轻松制定竞争战略！

本书是波士顿咨询公司（BCG）四十多年战略思想的集大成之作，结合大量的实际案例讲述了提高股东价值、提高客户价值、优化价值链、创造有吸引力的产品组合、降低成本、基于时间的竞争等战略思想的基本原理及具体战略的制定技巧，具有很高的参考价值和很强的实际可操作性。

第1章 竞争优势的6种视角：21世纪的竞争战略 1

战略与竞争优势 2

竞争优势的6种视角 13

21世纪企业的竞争优势 21

第2章 股东价值：价值管理 25

价值管理 26

TBR的计算方法 46

价值投资组合的运用方法 50

基于价值管理的一线现场改革 58

第3章 客户价值：市场细分 65

什么是战略性市场细分 66

市场细分 76

市场细分的案例 84

市场细分与一对一营销、客户关系管理的关系 92

基于市场细分的战略构建 96

第4章 价值链：解构 113

价值链的竞争 114

什么是解构 119

解构的案例 128

基于解构的战略构建 143

第5章 业务结构：产品组合管理 163

业务结构的组合 164

什么是PPM 166

PPM案例 179

佳能的案例 183

关于“瘦狗”业务的讨论 191

PPM与SBU 196

PPM与现金流 202

业务结构与总部机能 210

第6章 成本优势：经验曲线 217

作为竞争关键因素的成本 218

什么是经验曲线 220

成本结构变化的规律 228

基于成本的规模效应与经验效应 232

经验曲线的制作方法 235

基于经验曲线的战略构建 238

第7章 时间优势：基于时间的竞争 253

作为竞争关键因素的时间 254

什么是基于时间的竞争 259

基于时间的竞争案例 273

基于时间的竞争的战略构建 280

决策速度与竞争优势 287

附加值集中透镜

附加值集中透镜是指一个企业重新审视价值链中相对于成本而言附加值比较低的地方的透镜。对整合型企业而言，它是一个必要的透镜，也是一个重新审视是否因为企业自行操作的缘故而导致附加值低的地方产生高成本的透镜。

作为重新审视附加值集中的案例，我们可以列举索尼将产品委托给旭电公司生产的案例。为了实现生产体制的效率化，索尼采取了以下策略：在把工厂卖给旭电公司的同时，将电子设备的生产制造也委托给该公司。这是索尼用附加值集中透镜重新审视自己生产体制的结果。这件事表明，对索尼而言，生产是附加值低的部分，而另一方面，旭电通过电子制造服务（Electronic Manufacturing Services，EMS）这种新手段实现了生产部门的高附加值。美国思科系统公司（Cisco Systems，Inc，以下简称思科）是更进一步实现高附加值的案例。思科没有任何生产部门和工厂。对它来说，生产部门和工厂的附加值与其自身的成本相比不合算。它专门从事产品开发和市场营销。这是思科彻底思考价值链的哪个部分能够凭借低成本提供高附加值的结果。

以往，针对这种低附加值的部分，家电制造商们通过将其分包出去来削减成本。分包企业则以低成本聚集大量工人进行组装作业。对于削减成本，虽然现在的方法同以往一样，但改变了价值链本身，产生的影响也非常大。在改变成本与附加值关系方面，现在的方法与以往整合型大企业的方法完全不同。以往，那些整合型大企业只是通过很多分包商来不断调整附加值的集中度。

如果我们把目光转向零售业，便会发现，便利店正通过高附加值战略来不断调整货架上的产品种类。现在，在便利店里，便当（盒饭）是利润最高的产品。因此，便利店自己从事从便当的产品开发到制作的流程，使便当附着高附加值，然后将其摆放到货架上。不过，在便当旁边的货架仅仅是便利店作为零售业务租给糕点制造商，便利店只专注于能够获得高附加值的部分，建立自己的价值链。不过，当质优价廉的大型便当店以竞争对手的面目出现时，或许便利店把便当货架租给那些大型便当店更能赚取附加值。由于烹饪技术和冷冻技术的突破，便当行业的结构也有发生变化的机会。因为市场时时都在变化，所以企业要用附加值集中透镜持续地重新审视自己的业务，这一点很重要。

客户妥协透镜

在前面的文章中也提到过客户妥协透镜。它是指改变客户认为的不合理地方。在各种消费场合，客户没有向供货方提出自己的疑问：“为什么不提供这个呢”，而是将这种缺憾当成正常的事情来妥协。如果我们用解构的视角来看，这种情况对企业而言是极其危险的。一旦管制放松和新技术突破，解构者便会毫不留情地攻击这种不合理。同时，以往不得不妥协的客户则会狂热地支持并欢迎这些解构者。

举例来说，当我们打算去看正在多家电影院上映的热门电影时，现在去有座位的电影院在哪里？目前我们无法在瞬间获得该信息。尽管我们通过电话查询能够了解大致情况，但是如果我们不去电影院排队，就不会知道具体情况如何。有时，我们事先预约并购买了音乐会（演唱会）或戏剧的门票，但突然有事去不了了，此时该怎样处理这些预售票呢？这是个大问题。即使我们向周围的人询问“有谁要去吗”，也很难找到‘日程合适的人。最终，我们只能叹道“真遗憾啊”而将门票作废。在这种情况下，只要是热门音乐会（演唱会）的门票，肯定有人想要。但是，那个人在什么地方，又是谁，怎样才能把票交给他／她？因为这些信息并不流通，所以去不了的人和想去的人都蒙受双重损失。此时，如果使用手机等设备的信息流通系统建成，门票的卖法、买法便很可能发生显著变化。现在，有人已经在进行这种实验性的尝试。

至于客户的妥协，现代人感到最不合理的，或许就是时间的妥协。前面介绍过的Recmit公司的《住宅信息周刊》，现在已将内容进行电子化，客户通过该公司运营的门户网站ISIZE也可获得同样的住宅信息。由于这个网站的存在，客户在选择房产的时候，便被解放出来了，不再受只能去当地房产中介的区域性行动制约和只能在房产中介营业的时间内得到服务的时间性制约。

我们若用客户妥协透镜重新审视业务，便可以大致找到在任何业务中都存在的“24小时随时都能获得服务”的客户需求没有得到满足的部分。如果企业能够找到其业务中没有得到满足的那部分客户需求，就会发现这些地方存在相当大的商业机会。不论亚马逊还是便利店，克服时间的妥协都是其取得成功的主要原因之一。

当我们用客户妥协透镜来观察以杂志等纸媒体为主体的媒体时，会发现其业务中也存在不合理的地方。当我们想读与某个新闻相关的报道的时候，如果5本周刊都刊登了相关报道，我们只能买下这5本周刊对比着读。同时，即使一本周刊的200页中仅有4页是相关报道，我们也只能妥协地买下所有的200页（一整本周刊／杂志）o对客户而言，这就是某种意义上的不合理。然而，对于杂志这种纸媒体的成套商品（Package Product），从制作结构和销售结构、甚至以广告为首的利润结构等方面看，按页出售的可能性很小。因此，在现在的情况下，从技术问题和经济合理性问题两个方面来看，提供实时剪辑多本杂志的服务是很难实现的。不过，在报纸行业，已经出现了通过因特网每隔一定时间仅发送读者个人想读的某类新闻的服务，可以说，作为个人代理人型的报社的先进事例，这种服务正受到关注。一旦这种机制、架构普及，也许那些从报道到流通渠道的价值链都自己拥有的现存媒体行业玩家将被逼入困境。

P152-155

作为全球首家专注于管理战略的咨询公司，波士顿咨询公司（BCG）成立于1963年。这一年，在美国，肯尼迪总统遇刺；而日本则发生了吉展被绑架事件、三井三池煤矿爆炸、国营铁路鹤见线事故等。同时，日本正在为迎接次年的东京奥运会做准备，日本的高速增长期也是在这一年形成的。

在电影行业中，导演大卫·里恩（David Lean）的作品《阿拉伯的劳伦斯》（Lawrence of Arabia）[ ]获得了这一年奥斯卡金像奖的最佳影片奖。这是一部描绘第一次世界大战中在中东地区与土耳其军战斗的同盟军游击战指挥者的战争大片。影片中最精彩的一个场面是彼得·奥图尔（Peter O Toole）饰演的劳伦斯中尉率领叛军穿越尼福德沙漠（Nefud Desert）从背后攻击土耳其军补给基地。劳伦斯发现，尽管他们历经重重困难穿越了尼福德沙漠，但曾帮助过他们的哈希姆族青年却被落在了沙漠里。阿拉伯人领袖对正打算返回沙漠营救这名青年的劳伦斯说“It s written”（青年被落在沙漠丢掉性命的事已经写在《古兰经》上了），试图阻止他。然而，劳伦斯没有听取这名领袖的忠告，果断地驱马往沙漠飞驰而去。最终，劳伦斯带着这名青年平安地回来了。于是，他对阻拦他的这位领袖说“Nothing is written”（没有什么是不可改变的）。

在经济长期不景气、经营环境日益严峻的时期，企业管理者不应仅停留在哀叹与“It s written”相遇的厄运上，而应采取独创性的手段改变局势。企业管理者必须发扬“Nothing is written”的精神，充分发挥自己最大的智慧。仅仅通过追随领先企业并学习其成功模式来寻找答案的“me too”式管理并不是企业赢得竞争的必要条件，而利用自己的智慧创造的“only me”战略才是企业在市场竞争中获胜的不可或缺的条件。在企业管理者建立这种“only me”战略之际，为其提供具有深刻启发、多角度视野、讨论催化剂和各种选择可能性的就是战略思想（Strategic Concept）。我们也可以将战略思想称为建立战略假说的基本公式。

BCG在2003年迎来了公司成立40周年。在这40年间，BCG为全球所有国家和地区的所有行业的客户企业提供了战略构建的支持。每家客户企业都有自己独特的特点，所处的环境也各不相同。当然，客户企业交给我们的任务也因项目的不同而各异。针对每一个项目，我们都为解决客户企业的问题而奋力拼搏。这40年的历史堪称BCG以过去的经验和知识为基础，全力解决现实问题的历史。而在我们连续不断为客户企业提供这些解决方案的过程中产生的便是BCG战略思想。

尽管BCG为拥有不同问题的客户企业提供的解决方案无一雷同，但这些战略思想是从BCG多年的咨询经验所培养的解决问题视角和科学分析的积累中产生的框架（Framework）。这些战略思想多种多样，旧的有40年前诞生的产品组合管理（Product Portfolio Management，PPM）等概念，新的有在信息技术给管理带来冲击的20世纪90年代产生的概念。这些概念的共同之处是，即使跨不同的时代、环境和行业，它们始终为企业的战略规划提供有用的思考模式。

尽管BCG迄今为止提出了很多概念，但从未将其汇总到一本书中供广大从事企业管理的管理者参考。反省到这一点，我策划了本书。我决定首先从BCG的多个概念出发，描绘战略管理的整体框架，然后从3种视角介绍6种概念。虽然这6种概念未必能覆盖所有的战略验证项目，但我认为这些战略思考的框架是完备的。可以说，这是一本介绍BCG提供的专业服务的智慧架构（Intellectual Architecture）的书。

如阅读本书能给你的企业的战略构建提供一点帮助，我将感到荣幸。

在本书的出版过程中，我得到了很多朋友的帮助。首先，我得到了田中顺子女士和钻石出版社的岩佐文夫先生的大力支持。没有他们的帮助，本书就不可能完成。无论在管理的一线现场给过我很多启发的客户企业的员工们，还是从头开始教给我咨询知识的堀纮一先生、井上猛先生、相叶宏二先生和三浦俊树先生等BCG前辈们，我从他们身上学到了构成本书基础的很多东西。以BCG日本代表内田和成先生和BCG资深合伙人兼董事总经理御立尚资先生为首的很多BCG同事为我提供了很多的意见和想法。BCG知识集团（BCG Knowledge Group）的满喜智子女士为我处理了图书编辑汇总事宜，秘书坂本朋子小姐和田中晓子小姐帮我这个容易耽误执笔的人处理了日程协调等事宜。同时，为了使本书成为以往BCG概念（思想）的集大成之作，我也参考了许多BCG的前辈和同事在公司内外发表的著作、文章和演讲资料等。

对帮助过我的诸多人士，我表示最诚挚的感谢。

水越丰