本书不是一本“教你怎样去做”的入门书，也不是一本理论著作，而是详述并赞美追求卓越的激情的惠特曼式范文。为每一位企业管理者提供了极富创造力的管理实践和管理方法。其主题都是我们在500多场研讨会上的话题，每一章都叙述了人们追求卓越的梦想和现实细节之间的矛盾，每一章也都有大量的案例以及具体行动建议，有了这些建议，你几乎可以立即采取行动了。

本书也是典型的类似于洛克希德加州分公司“秘密研发”的产物。在引言部分，将给你介绍20～30家公司，这些公司在过去的24个月中给我们带来了极大的灵感。

作为一位管理者，你还在凭着自己的直觉管理公司吗？你还在为寻觅不到立竿见影的企业制胜之道而困惑吗？这部影响了无数企业管理者的企业管理哲学，将解决《追求卓越》里没有解决的话题，并带给你管理公司的思考。

《追求卓越的激情》是历史上最畅销的管理图书之一《追求卓越》的续篇。它摈弃了传统的管理教条，通过深入研究数百个案并广泛调查制造业、服务业、零售业、房地产业和金融业等行业，得出了实现创新和卓越的实施原则与方法。

本书不限于关注领导层和大型公司，而是将目标放在来自各层级的领导者：书中描述的高绩效，不是干瘪和空洞的，而是富于激情和人性化的。书中的每一章都阐述了人们追求卓越的梦想和现实的矛盾与悖论，每一章都有详细且实用的建议，它们可以帮助你分析自己所处的位置以及如何达到更高的目标。你不必从头看起，你可以从你关心的任何一个话题切入，直至你找到自己的答案。

书中不乏趣闻逸事，充满了实用而深刻的见解，是每一位希望踏上领导，成功乃至卓越之路的商界人士的必读书。相信在本书的指导下，任何一位普通的企业管理者都能以高昂的激情追求卓越。

前言

引言 酝酿中的革新

第一部分 常识

第1章 盲点就在显而易见处_3

简单的方案_4

自适应组织_6

第2章 走动式管理：显而易见的技术_9

走动式管理：走访客户_10

保持联系的种种方式_20

走动式管理：创新_26

走动式管理：解决问题，创新系列_27

走动式管理：走访员工_34

走动式管理：领导_37

第3章 诚信与显而易见的技术_41

第二部分 客户

第4章 礼貌待客：阻挡竞争对手的最后一道防线_49

掩饰不住的蔑视_50

注重小事情——使你与众不同_54

礼貌待客的源泉：将辅助人员视为英雄_58

礼貌待客：一件要做的事_60

第5章 没有“商品”这种东西_61

系统的证据_62

从鸡肉到自助洗衣店_67

“只注重成本”的思维方式_74

第6章 “仅仅是感觉”：不能克服的客户的人性_85

电脑客户也是人_86

这不公平！_92

抱怨是金_98

你测量客户满意度了吗？_104

但你总不能放弃你的商店_108

学会爱你的销售人员，即便他们伤了你的心一llO

情绪与感觉：做一个人_113

第7章 质量不是一种技术j17

第8章 捕捉客户的“气息”_127

第三部分 创新

第9章 打破创新迷思一139

迷思1：周密的计划意味着“不出所料”

驳迷思1：学会在不确定性和模糊性中求生存_146

迷思2：我们必须从一套周密的工程设计书开始，不是吗？

驳迷思2：实验并快速行动_156

迷思3：创意（创新）来自反思

驳迷思3：必要的斗士和秘密研发者_165

迷思4：必须建立大型的、正规的研究组织

驳迷思4：小型的科研组更容易取得创新成功_168

迷思4—1：只有高度集权性质的行政管理才能有助于创新

驳迷思4—1：粉碎集权管理_179

迷思4—2：大就是好

驳迷思4—2：大中之小_183

迷思4—3：兼容性就是一切

驳迷思4—3：争取最后2％的兼容性，会让你失去整个市场_187

迷思4—4：最优化！

驳迷思4—4：现实生活中就没有“最优化”_190

迷思5：客户告诉你的都是昨天的事

驳迷思5：引导型客户会告诉你几年以后的事_192

迷思5—1：技术推力是成功的秘诀

驳迷思5—1：倾听才是制胜之道_196

第10章 三个秘密研发者的故事_199

汤姆·韦斯特_199

凯利·约翰逊_203

格哈特·诺伊曼_206

第11章 创新的环境_209

创业环境_212

语言和你讲的故事_216

关注失败_223

创新的外表_227

分权和“不尊重”_232

“培育”斗士和打造英雄_235

第12章 创新的“气息”_239

第四部分 员工

第13章 深入人心的信念_249

“信不信由你”_250

再论诚信_259

第14章 自主权_263

再论规模问题_287

再论信任：我们的敌人是自己—300

第15章 连声喝彩_311

关于庆祝的8个常见的问题和相关的答案_319

再论诚信_322

第五部分 领导

第16章 关注、象征、戏剧、愿景还有爱_327

关注_328

额外关注：象征符号和戏剧_338

愿景灌输_351

还有爱_355

第17章 转型与提高：小胜、废除官僚制以及成就卓越_363

小胜：通向成功的有效途径_364

废除官僚制_385

控制不是一种形式_387

是什么阻挡了道路：管理人员的规模和层级_390

齐心协力：成就卓越_395

第18章 教练_399

作为价值观塑造者的教练_407

教练的时机_413

教练的5个角色_416

教育_420

授权_431

教练_437

顾问_452

正视问题_461

第19章 走动式管理_469

空间：是减小了还是扩大了？_470

经常性_474

走动式管理的行头_476

尊重组织的命令链_478

倾听、教育、帮助：更多的建议_482

第20章 卓越的学校管理_489

愿景、符号和作为销售人员的校长_492

走动式管理_500

为了孩子_502

自主权／尝试／允许失败_506

家庭_508

整体感、节奏或激情_510

第21章 卓越价值几何_515

致谢_523

走动式管理与客户（又一例）：卓越的创新资源

在前面，我们曾介绍过“无偏见的倾听”这一概念。这个概念始自爱力根公司的董事会主席，它与一种新产品的开发（即创新）有关。

人们已经对倾听（无偏见的倾听）做了很多研究，包括对《追求卓越》一书中相关观点的考察在内已经有80多种关于“无偏见的倾听”的见解了，但几乎所有的见解都认为倾听就是：从用户那里获得新消息。（3M公司则换了一个角度，他们认为来自用户的抱怨之声也是公司发展的一个机会！）美利肯公司发现，它关于产品生产方面的50％以上的主意来自用户，而且这还是在它有意识预先进行“无偏见的倾听”计划之前的比例。

倾听的力量真是巨大无比。通用电气在铁路机车业务领域快速地占领市场份额，其势头直逼一直在该领域占强大优势的通用汽车公司，现在通用电气已经是垄断企业了。通用电气之所以会取得如此大的成就，与总经理诺伊曼大力推行的提高公司绩效的做法是分不开的。诺伊曼敦促一位销售人员和三位从其他营运部门悄悄借调来的工程师一起，开展了一项半公开性质的计划：他们与主要客户交谈，无偏见地倾听客户的声音——这在10年前是不可想象的；他们还根据客户的要求举办研讨班。研讨班的墙上张贴着各种各样的文章，其中就赫然写着这样的字样：“客户提供给我们的是最好的意见，我们通用电气提供给客户的是最好的产品。”这就是通用电气的“新设计系列”，它是通用电气获得惊人的快速成长的关键和基础。由于该计划的成功推行，通用电气得以在宾夕法尼亚州的伊利县开设了一座价值2.5亿美元的高度自动化的工厂。

当你听到这一切的时候，你或许有些不相信，我们也一样。于是，我们想尽一切办法去求证这一消息的可靠性。汤姆正好有一个特别的机会可以证实这件事——他参加了“旧金山湾区商界领导人午餐会”并发言。在那次午餐会上，汤姆碰见了本·比亚戈尼——时任南太平洋公司（Southern Pacific Company）的董事长。鉴于南太平洋公司过去就是通用电气公司的“开刀”对象之一，汤姆和本聊了一会儿以后，就问他：“有这么回事吗？”让他失望的是，本面无表情地回答说：“绝无此事。”汤姆很快意识到了是怎么回事儿，于是接着问道：“哦，那真实的情况是怎样的呢？”本苦笑着，沉吟了片刻，说道：“说实话，汤姆，已经有十多年没人问这个问题了。”

同样的事情也发生在高新技术行业。在这些以技术为基础的企业中，技术被奉为一切，“产品卖的就是它本身的价值”这一理念主宰着许多这样的企业，甚至也影响着它的兄弟行业。Emulex公司（计算机制造商）董事长弗雷德·考克斯说：“电脑公司开始‘拥有自己的市场’，它们告诉客户可以获得什么样的产品，于是许多公司因此在竞争中落败了。”在电脑业，王安电脑公司曾经就有过快速的成长经历（无论是销售量还是赢利状况都有快速的成长），其成长速度在大型高级电脑公司中是少有的，其秘诀何在？最主要的原因就在于能够倾听其最终用户的声音。ASK电脑公司的桑德拉·库兹格就几乎完全同意这一解释，他所在的公司主要从事软件生产，该公司已经从白手起家转变成价值一亿美元的公司。ASK的信条就是：询问和倾听，然后按照客户的要求改良自己的产品。

Digital Switch也是一家总部位于达拉斯的明星电讯开关设备公司。当该公司规模还很小的时候，同样那时规模也小的MCI：公司就选择了它而不是规模更大的北方电信公司（Northern Telecom）作为自己的主要供应商，这其中的原因正如一位知情人士所说的：“北方电信公司告诉。MCI能够得到什么样的产品，而Digital Switch则询问MCI需要什么样的产品。”

3M公司也是非常信奉需要倾听客户的声音以实现创新的公司，它甚至把这作为企业活动的主题或标语。（有时候，我们的一些朋友不相信3M公司真能如《追求卓越》中所说的那样去完成倾听客户的任务，于是他们就会到3M公司去做实地的测试。一家小银行的行长就是其中之一，他就在看完了《追求卓越》中对3M的介绍之后，拨通了3M公司的电话，要求作为一名客户在3M公司谈谈自己的想法，一周以后3M公司便通知他到公司去作报告。这位行长对我说：“天哪！他们确实在倾听客户的声音。”）

更多的生意诀窍

在许多公司，最好的主意往往来自公司的销售部门。然而，却很少有人愿意倾听销售部门的意见。传统观点认为：“销售人员整天跑来跑去的，就知道在客户面前耍小聪明。”当然，在某种程度上说是这样的，这也是销售人员薪水高的原因，但是华纳电子制动器和离合器公司——一个价值1.75亿美元的赢利状况很好的特殊工业设备生产商（比如它就为施乐公司提供离合器）的董事长比尔·基弗对此却有不同的看法。基弗认为，自己公司未来必须是一个以客户为导向、准确定位的企业（就像3M公司一样），他也知道公司中最了解客户需要的人不是别人，正是公司的销售人员。因此，他制定了一个不算新颖但很有用的政策：每一个销售人员都实行每月汇报制度。每个人都要告诉董事长：自己从客户那里听来的最有可能的3种新的或者改良的产品是什么。现在这样做的公司已经不多了，从这个意义上说，它又是一种创新。基弗每月花费几乎一整天的时间来阅读这些报告，而且还要阅读30～40条个人建议——这些建议是公司的工程和制造部门的员工写来的，这些人一般被要求5—10天就要写一份这样的建议。

零售业似乎倾向于看重集中的配送功能和计算机辅助购买功能，但也不尽然，默文公司就是戴顿一哈德逊集团中闪闪发亮的明星。现在的购买者大多是一些舍得花钱的、追求时髦的年轻人和妇女，他们一般没有时间去弄清楚零售店的货物的摆放位置，而是直奔他们想要购买的东西。默文公司的许多新客户就是如此（从这一点上说，默文公司也不例外）。默文公司与众不同的地方在于它抢在竞争对手之前，每周都能将自己的商店进行一次规模达10亿美元的货物重新摆放活动，这是它的竞争对手需要一个季度才能完成的工作。

接着，默文公司还采取了全新的措施：与客户之间进行有形的、看得见的接触。他们把这一过程称为“一周存货检查”。他们每周都会对一周以来的销售排行榜上的商品进行重新摆放和整理，整理工作大约由100名店员和管理人员共同来完成。通过这一活动，他们就能够了解过去一周中的商品销售情况，并对这些商品在本周的销售情况进行预测，这些情况都会被记录下来，形成许多有用的资料。同时，他们还对竞争对手的同期销售情况进行调查和了解。但最有意义的是，他们还在这一过程中邀请了客户参加。这样，店员、管理人员和客户每周都有机会聚集在一起长达4小时，公司的人会这样问自己的客户：“我们现在这样摆放这一商品，比过去的那种摆放方式是否更能够吸引你的注意？”“这样摆放，你感觉如何？”

走动式管理：现实解释

走动式管理还意味着，不能将创新者（设计者、客户、品牌管理人员以及产品工程师）视为生活在现实世界之外的单向度的人（奇怪的人）。默文公司将所有人（包括客户）都邀请到商店里来——每周如此，3M公司坚持让它的研发人员定期到销售部门去考察。在一次研讨会上，一家电脑软件公司的销售人员却提出了这样一个问题：首席软件设计师都非常怪异，似乎不是生活在现实世界之中。我们进一步探究发现，如果这位销售人员假定“所有的软件设计师都是怪异的”，那他们就真的认为设计师都是怪异的。一位设计师这样说道：“你怎能期望我会对销售人员和营销人员的想法感兴趣呢？你从未给过我这方面的信息，我没有任何销售资料；除了遇到一些小难题时所获取的丁点儿信息之外，没有任何客户信息。你却简单地称我们为‘不切实际’的人。”事实证明，有这样想法的设计师并不在少数。销售人员（或者负责相关问题的公司负责人）提出了自己的否定性假定，认为这些“不切实际”的人不是生活在现实世界里，所以他们也就想当然地认为这些人的活动离创新很远了。

P29-33

自1982年10月中旬《追求卓越》一书出版以来，全世界大约有500万人购买（包括15种语言的翻译版），或许有200万～300万人会打开这本书，有4万～5万人会阅读书中的4～5章，大约有1万人会从头到尾把它阅读完，有2.5万人会做读书笔记，有5000人会做详细的读书笔记。（这些并不都是猜测，因为在每次演讲结束后，汤姆通常都会答应给《追求卓越》一书签名，在签名的过程中，汤姆发现读者手中的书折页和画线部分少得可怜。）

在引言部分，我们将讨论正在进行的一场管理领域的革命，美国各个领域的管理者都在反思自己的管理方式和行为。事实证明，所谓的管理原则往往无助于他们的机构。从历史上来看，这场革命的核心人物毕竟是少数，或许他们中就有今天我们所说的那5000个在阅读《追求卓越》一书时做详细读书笔记的人。

但是，现在该是进入另一个阶段的时候了。人们实施管理改革的热情越来越高了，无论是影视音像，还是杂志广告，都充斥着宣传管理变革的东西，有关的研讨会也举办得如火如荼，这些研讨会几乎都在讨论全新的、截然不同的管理方法。自1982年以来，我们也举办过数百次的演讲和大约200次的研讨会，有20万～50万人出席，但是问题依然存在，那就是：谁正在做着完全不同的管理呢？除此之外，最重要的问题在于：有多少人一直坚持用新的方法进行管理呢？《追求卓越》鼓吹的不是什么魔法，它所说的都是一些简单的东西：贴近客户、走动式管理等。事实证明，这些没有魔法的“实践常识”正是这本书最大卖点之所在。但是这本书最令人困惑的是，没有现成的公式告诉人们该如何进行有效的四处走访，也没有具体的10步指南，更没有告诉你该如何开始、如何去学，以及最重要的——如何自学以延续数十年的成功。还有，如果你的头衔并不是董事长，或者你也不是“克罗克”或“沃森”，你该如何追求卓越呢？

本书就是试图回答这些问题的一个初步尝试。它不是一本“教你怎样去做”的入门书，也不是一本理论著作，而是详述并赞美追求卓越的激情的惠特曼式范文。其主题都是我们在500多场研讨会上的话题，每一章都叙述了人们追求卓越的梦想和现实细节之间的矛盾，每一章也都有大量的案例以及具体行动建议，有了这些建议，你几乎可以立即采取行动了。（正如一位受人尊敬的同行所指出的，“如果你在未来的72小时内还没有开始行动，你就再也不会采取行动了”。）每一章又都是相对独立的，也就是说，你不必按顺序去阅读。我们的希望是，从现在起的10年里你能够阅读完本书，重新回头看一看自己在书中所做的那些笔记，并检查承诺要去做的事情是否都已经予以实施了。

多年来，你一直凭直觉办事，但是你却被告知这些直觉都是不对的，还是“回到办公室中去做你的10年规划吧”，“不要把时间浪费在四处走访客户上，它不具有统计学上的有效性”；“学会把这些组织图表做得更好一些，听讲座并不会给你的管理工作带来多大好处”；“当然，你可以倾听员工的心声，但你最好还是能够告诉他们该如何去做，而且要确保他们按照你说的去做”；“失败？这里不允许失败，绝不允许”。你知道，这简直是一派胡言。我们希望，我们对员工的重视（在许多大机构里，员工们往往被弄得疲惫不堪）能够引起你的共鸣，并为你指引一条畅通的创新之路。

我们是谁？我们来自何方？南希·奥斯汀在惠普公司学到了什么是卓越——她在该公司为全世界最讲求实际的管理者主办了公司管理与发展研讨会；她还是《女人干吗要自信》（The Assertive Womar）一书的合著者，该书是第一本帮助女性采取实际行动培养自信心和敢作敢为的积极态度的著作。

汤姆·彼得斯曾在麦肯锡公司工作，在该公司的研究成果就是《追求卓越》一书。1981年他丢下写了一半的书，创办了自己的公司——帕洛阿尔托研究中心，主要为少数行业领军企业（例如苹果电脑、人民捷运以及默文公司）提供咨询服务，该公司是汤姆与鲍勃·李·杜克（Bob Le Duc）合办的。很快，由于世界各地都有人在急切地打听《追求卓越》一书及其相关消息，所以汤姆开始举办各种研讨会。在这个过程中，汤姆的公司业务范围也越来越广了。南希·奥斯汀的公司——Not Just Another Publishing Company，同其在马萨诸塞州的姐妹公司Excel／Media一道，负责音像电子出版物和印刷品。卓越管理中心（Center for Management Excellence）每年大约要举办6次包括40个人的为期4天的培训班，旨在为参加培训的个人和组织提高战略竞争力。

我们采取了类似于“科研组有限公司”（Skunkworks，Inc.）的工作方式。“科研组”一词源自美国画家阿尔·凯普（Al Capp）的连环漫画《L'il Abner》，是由洛克希德加州分公司（Lockheed california Company）引入商界的。它的含义是，在与公司的其他部门相隔离的地方从事创新活动，行动迅速，行为有些古怪。正如我们所看到的，为美国创设一种新的管理方法的运动尚处于“秘密研发”阶段。这个词充分体现了我们以及世界各地的新同行（从吉隆坡到都柏林、悉尼、斯德哥尔摩以及路易斯维尔）所要面对的问题的实质。

本书也是典型的类似于洛克希德加州分公司“秘密研发”的产物。在引言部分，我们将给你介绍20～30家公司，这些公司在过去的24个月中给我们带来了极大的灵感。它们的行业范围十分广泛，从十分抢眼的人民捷运、苹果电脑，到珀杜农场的鸡肉加工厂和斯图·伦纳德奶制品商店；从美利肯公司和沃辛顿工业公司这些在传统的纺织业和钢铁业中敢于打破常规的公司，到积极实行公司分立和大力提倡创新的第一银行。

在通用汽车、福特汽车、专营商店、学校、会计师事务所等地方，我们发现了一个又一个的“秘密研发者”。他们并不是在按照我们的建议采取行动。实际上，他们已经满腔热情地追求卓越多年了，而且这种行为通常都使他们在自己的行业中独领风骚——即便是在一些不景气的、处于颓势的、古板守旧的或者兼具这三个特征的行业中，他们也能够取得惊人的成功。还有，他们从20世纪80年代早期就已经开始行动了，即便是在经济大萧条时期也没有停止过追求卓越的步伐或减少追求卓越的激情。

这些“秘密研发者”中的许多人都参加了我们举办的“首届秘密研发者野营年会”。40颗勇敢的心在加利福尼亚相聚了，他们在这里共享自己的奋斗故事、惨痛经历以及个人的内心感受。这些故事、经历和感受的主题就是：要让他们的员工成为胜利者、要更好地为客户服务、要不断地创新——同时在这一过程中为自己的股东增加利润（或者是提高自己市民的生活质量，或者是让自己学校的学生接受更好的教育）。本书就是一本描写这些“秘密研发者”的著作，描写他们曾经如何忍受孤独的生活，描写他们现在又是如何相聚在一起。因此，这场管理革新的发起人是他们，而不是我们。

汤姆·彼得斯

南希·奥斯汀

《追求卓越的激情》为每一位企业管理者提供了极富创造力的管理实践和管理方法。

——《华尔街日报》

这部书不仅能够给企业管理者带来灵感，还能给企业管理者以极大的启发。

——《纽约时报》

《追求卓越的激情》一书浓缩了智者的智慧，探讨得极为深刻，任何渴望获得成功的管理者都会从中获益良多。

——《底特律新闻报》

非常具有启发意义，令人思路大开。

——《今日商务》

这是一部你的书架上的必备书。我已经把相关案例应用在了很多方面。它所使用的案例极其实用——直观形象、易于操作。如果你想要管理好员工、实现公司的既定目标，你一定要阅读这部书——它绝对是物超所值。

——亚马逊网站

我们生活在一个汤姆·彼得斯的时代。

——《财富》

管理大师中的大师。

——《经济学人》

商业的最佳伙伴和最恐怖的梦魇。

——《商业周刊》

后现代企业之父。

——《洛杉矶时报》