传统企业跟传统媒体一样，要改造成一个适应互联网的机制非常困难。不只是电商、互联网营销等会受到互联网的冲击，更深层次的冲击还在后面，冲击到最后，整个社会都会演变成互联网化的生态系统。

互联网不仅仅是一种技术，更是一种思想，是基于用户思维、简约思维、极致思维、大数据思维、平台思维、跨界思维等的新时代的商战思维。它彻底解构了以往的思维认知，颠覆了我们所熟悉的商业世界。

理清、周倩编著的《互联网时代的商业迷局：互联网思维下的商业重构与再生》是国内第一部系统阐述互联网思维的起源、发展和延伸的著作，从广阔的时空视角，透视互联网思维的前世今生，掌握互联网思维的精髓！

理清、周倩编著的《互联网时代的商业迷局：互联网思维下的商业重构与再生》将为读者揭示互联网思维的本原，使读者看清银行家、零售商、制造商乃至互联网企业家是如何利用虚拟空间挖掘财富，又是如何被新兴的竞争对手或生意模式颠覆的。本书分析的商业现象都是我们看到甚至经历过的，也是我们所密切关注的，它将告诉我们众多鲜为人知的事情，让我们走进一个真实的网络世界，并从中获益。

第一章 鲨鱼与沙漠：超级企业的时代

 迷局

 慢一步就可能步步皆输

 大数据：商业智能的挑战

 关注度是一大资产

 谁在逼你作出抉择

 进退两难：从PC互联到移动互联

 最重要的不是思维，是做法

第二章 变局从何而起

 大佬们的青葱岁月

 早期互联网公司的三大盈利模式

 沉沦的“电子商务之父”

 玩不转的卓越网

 反思过后，仍会一错再错

 马云与郭凡生

 击败eBay易趣

 有些钱，直接不如间接

第三章 互联网公司的免费经济学

 马化腾的盲战

 史玉柱的颠覆

 地失人在，人地皆得

 交叉补贴：没有谁能和免费竞争

 奇虎与腾讯的体系作战

 微软、百度实现赢利的关键一步

 心理成本是一道鸿沟

 商业模式≠挣钱模式

 绕不过去的商业铁律

第四章 从电商到云商

 长尾理论可靠吗

 衬衫行业中的戴尔电脑

 凡客诚品：电子商务的中国魔咒

 “我们失去了亚马逊的梦想”

 京东商城：向一切暴利开战

 竞底之殇

 互联网化的国美与苏宁

 大数据资产

 全民信息透明化时代

第五章 平台的力量

 平台思维

 “群聚”平台的商业价值

 赌场老板的生意逻辑

 跟随战略：拷贝打败原创

 马化腾的一张王牌

 世界是平的吗

第六章 用互联网思维做硬件

 一年一款产品有多难

 乔布斯的互联网思维

 索尼被谁打败

 日本在互联网时代的沉沦

 为企业加速

 简化：推动苹果成功的秘诀

 “零利润”时代

 近在眼前的网络迷局

第七章 当金融遇到互联网

 银行的护城河

 传统银行最忌惮什么

 泛金融化

 野蛮的P2P人人贷

 为何经营银行生意比造火箭更难

 互联网金融能否弯道超车

第八章 创业家与投资家

 因为疯狂

 风险投资的老祖宗

 怎样做才算最好的风险投资人

 如影随形的“黑天鹅”

 为什么说互联网公司最需要强势老板

 股权战争

 铁打的营盘：马云崛起的关键

第九章 伟大企业多崎路

 模仿，是好的策略吗

 业务部，还是新公司

 侧翼崛起

 微创新从冷门开始

 互联网公司是如何衰落的

 天知道，大胆闯

纵向管理

收缩战线，并不是被动地应对景气变化，也可以是“防守反击”。

几年前，亚马逊高层也在思考如何重新定义自己，后来，他们经过调整，每年把大约28％的运营成本用于技术开发，技术创新既让用户的体验得到了提升，也为公司在其他方面节约成本提供了可能。

凡客与亚马逊不同，因为组织机构成本居高不下，陈年更偏向于组织再造。

可能这也是中国企业家与美国企业家的思维差异。遇到问题，美国人总想通过技术创新来解决，中国人多会想到拿人事开刀。

大概从2011年开始，凡客诚品在不断做强做大，新员工越来越多、业务量越来越大，但管理方式还是早期的分块横向管理（就是陈年作为老总，下面各个部门主管直接对他负责，岗位职责清晰、技术性很强。如果公司业务已趋于稳定，要向管理要效益，横向管理是合适的。），这和公司当前的规模已不适应。

凡客诚品销售的产品，涵盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大品类，七大品类统一由营销总监负责排货、销售。

如果销售业绩未如预期，营销总监就会指责广告部推广没做到位，广告投放太少、投放效果太差。而广告部又指责营销总监排货有问题，不按顾客的喜好组织货源。物流部常被指责送货速度太慢，影响顾客的购物体验。而物流部又指责财务部经费拨付太少，未能及时添置运输车辆，才使运力不足。

其实，这是一个很普遍的管理疑难。

一家公司达到了一定规模，业务会比较复杂，设立的部门也会比较多。做出成绩，每个人都会往自己身上揽。出现问题，每个人都会向别人身上推。林子大了什么鸟都有，有些人只会嘴上功夫，老板因为业务忙，没有足够的时间考查，这些人被提拔到关键的领导职位，最后对公司造成严重的损失。那么，这种管理问题有没有办法解决呢？

一个公司如果经营链上的几个部门互相推脱责任，短期必定会拖累业绩，长期会造成公司派别林立、内部纷扰不断的后果。

一个人的管理半径其实是很小的，基本上是7个人。军队里是一个班，一个班长管7个人，实际上一个总司令也是一个班长，他也只能管7个人，这7个人里每个人再去管7个人，属下再管7个人，每个人的管理半径是固定的。一些老板不知道自己的管理半径本来就是7个人，他要管所有的人，这就累死了。

一个人协调那么多麻烦人、麻烦事，一定会累死陈年。他只有抓住几个关键的人，管理好他们，找他们要指标，把任务交给他们完成。

陈年还有一个担心的问题：公司几大关键部门，都控制在几个部门主管手里，这些部门的员工却是他们自己招聘的，慢慢地形成利益团体，水泼不进，针插不进。万一出现什么情况，公司经营的命脉就会出问题。

人多了，利益关系就复杂，时间一长，会形成难以驾驭的局面。以至于很多中层管理者在说：“我每天要考虑如何完成公司的工作，考虑团队建设，还要提防平级的冷箭，真累呀！”

横向管理利于守业，创业型公司多采取纵向管理策略。

凡客诚品有七大销售品类，如果改为纵向管理，每个业务都由一个主管来负责，所有利润和管理指标都落实到负责人身上，这样老板选的人是不是堪当大任，很容易判断出来。

采用纵向管理，陈年能够同时开展好几个项目，可将几个权力太重的职能部门拆分开来，由做销售的+做广告的（跟着每项业务）组成项目组，业绩考核与他们所跟的业务线挂钩。

想法是好，但执行起来，是否能达到预期效果，还很难说。

凡客目前对事业部的推崇有些过火，已经取消了以往的按产品、推广、营销、品牌等条块分割的组织，成立了按鞋类、女装、配饰等产品品类划分的事业部，根据其发展思路，未来还会分割出更多的事业部。

尽管事业部制度有其优势，但把握不好也难免存在职能重叠现象，管理人员浪费，甚至会发生各事业部只考虑自己部门的利益而影响事业部之间的协作的事情，无形中催高了成本支出。  治理企业，重在治心

凡客诚品的迷失，始于陈年本人。

陈年这个人——圈里对他的评价是：他对“事儿”非常看重，而非看重“钱”。就像今天，他最大的目标是在“中国制造”的背景下创造出一个快时尚品牌。

可是，在电商行业“疯狂追求速度和规模”的大环境下，陈年很难不为所动地坚持原本的节奏和初衷。

起初，凡客以衬衫产品战战兢兢地切入电商市场。那时的陈年一心只想把衬衫这件事做好，不过他逐渐发现这个全新市场本身的需求比想象的旺盛很多，进多少卖多少的经营状况让凡客的销售额频频超出预期。

2009年凡客开始尝试多品类，2010年凡客彻底跨界，不再拘泥于衬衫、Polo恤和裤子，开始卖帆布鞋、短袖T恤、雪地靴和羽绒服等，至今依然热卖。2010年，陈年去义乌转了一圈，回来和两个员工说，“你们去做丝袜吧。”那两个人就晕头转向开始行动，也做成了2010年的畅销品。

稀里糊涂赚钱的后果，是轻松地走进误区，步入陷阱。

经历了用户群和产品激增的过程，再保守的人也会激动起来。所以从2010年下半年开始，陈年“真是希望，种的种子越多越好！”

后来陈年因在仓库里看到“拖把”而暴怒，根本怨不得别人。

当初能稀里糊涂卖丝袜，现在就能稀里糊涂卖拖把。

很长一段时间，凡客诚品和陈年都在享受着追求规模带来的极速快感——这会使局面走向失控。直到今天，“销量为王”的思想在凡客内部仍然根深蒂固。

如今的电商环境，更加深了人们的层层误解，以为速度、规模、故事能战胜一切。电子商务，实际上也和传统行业一样，如果对那些多年累积的基础问题、管理方法丧失警惕，势必造成后期的负累。

“我们失去了亚马逊的梦想”

经历了2000年的网络泡沫之后，中国互联网江湖的格局发生了剧烈的变化。尽管新的挑战者在不断涌现，仍然没有人能对百度、阿里巴巴、腾讯这“三座大山”产生实质威胁，互联网三巨头的估值一个比一个高。而最有希望成为“中国亚马逊”的当当网，2010年在美国纽交所上市，价值曾超过10亿美元，现今却面临被边缘化的危险。

当当网在1999年创立后的很多年里，一直被业界认为是一家很奇怪的公司：迟迟不盈利，又不愿卖掉。这家网上书店的赚钱模式也没什么独特优势，无非是：点击购买一网上付款一邮寄图书。

在这家夫妻店里，俞渝和李国庆的名头都是“当当网联合总裁”，俞渝负责行政、财务、外联；李国庆负责技术、市场、物流。他们做好了8年盈利的准备（亚马逊也是创立8年才盈利），但结果是，当当网赔了9年钱。

P92-95

2014年4月17日，新浪微博成功登陆纳斯达克。在微信的强大冲击下，新浪微博硬是在美国卖出了一个好价钱。我们以前走路时刷微博，吃饭时刷微博；现在我们还是低头族，只不过很多人把微博换成了微信。从大学教授到政府官员、投行人士、媒体人士、企业主，在所有的主流人群当中，所有的商业精英当中，已经很难找到一个不用微信的人了。同样是社交媒体，微信打败了微博，因为微信更重视用户体验。

微信、微博都是移动互联网时代的产物，移动互联网正在超越传统的PC互联网，引发商业格局的重大变化。移动互联网时代，最重要的两个概念就是“云计算”和“大数据”。“云计算”这个概念，还是美国电网提出的。过去，工厂在批量制造产品之前，首先要建自己的发电机房，甚至是电站。每个企业要买发电机，但后来随着公共电网出现以后，企业就没必要买发电机了，省掉一笔很大的费用。公共电网出来以后，企业无非多安装几个插座，插上就可以用电了。从发电机时代到电网时代，一个公共网络出现以后，终端就变得越来越轻，几乎到没有的地步。云计算也是这样，大量的信息存储、信息处理都被放在后台解决，我们操作的电脑、智能手机越来越像一个显示平台，需要什么样的信息服务，上网搜索即可。

但是这样下去，我们每个人会掉入“大数据”的陷阱。在移动互联网时代，每个人身上带着手机或是iPad（移动终端），我们每天都在跟互联网打交道，每天都在不断地发送信息和下载信息，还有微博、微信，可能有的人的手机还跟银行账号绑定在一起……从技术上讲，我们每个人早已经被这个互联网世界看得通通透透。

任何一个人只要想了解某个人，技术上完全可以做到，问题只是这个人值不值得了解而已。

在“大数据”时代，转变最大的还是企业的商业思维。比如，一个普通人一个月内的信用卡账单信息，并没有太大价值，但是如果是几百万甚至是几千万人几年的消费数据，就可以分析出很有价值的信息。这些“用户数据”可以教会企业如何做正确的事和正确地做事。

从商业游戏规则来看，互联网上的产品（增值服务）尽管千变万化，但挣钱的模式可分为以下3种。

（1）利用互联网卖东西。如果卖真实的东西，就称作电子商务；如果卖虚拟化的投资品，比如基金、债券、理财产品，就称作互联网金融。

（2）广告。如果做的信息资讯不赚钱，只要能吸引足够多的眼球，有足够多的用户，就可以找广告客户收钱。

（3）增值产品。比如2009年年底，奇虎360推出永久免费的杀毒软件，这使那些传统杀毒软件（比如瑞星）彻底断了财路，当然，奇虎自身也少了上亿的收入。当时，奇虎360创始人周鸿祎表示：“将来要走增值收费的路子，目标是赚大钱。”免费的360安全软件一两年间就累积了3亿多的新增用户，有了如此海量的用户，还有谁会担心奇虎赚不到钱？例如，奇虎可以提供安全存储服务，这当然不是每个人都需要的，但只要360五亿多用户中有1%的人使用，收入就相当可观。

不论利用互联网做什么样的生意，前提是一定要想办法获取最大的用户群——以互联网为平台网聚人气。那么，用户体验就显得至关重要。亚马逊已经把生意做得那么大了，其创始人贝佐斯仍表示：“在客户体验方面，我们已经设置了非常高的门槛，并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感。”

本书内容主要从“互联网引发商业思维革命”的角度着眼，总结了15条互联网时代的商业逻辑，并穿插于各章之中。期待在商业江湖打拼的朋友们，能借此书扩大视野，打开思维。

编者

2014年9月

珠峰就在那里，迷雾漫漫，偶露峥嵘，只有勇于攀登的人才有可能到达顶峰。让我们拨开互联网时代的商业迷局，用坚持和智慧取得成功。

——淘教中国网创始人CEO 嵇凌云

这是一个跨界打劫的新航海时代，你很难料到竞争对手来自哪里。如何在这样一个智能商业时代生存，如何理解产业变革背后的商业逻辑，将成为至关重要的命题。相信这本书会给你不少启示。

——和君集团合伙人，《互联网思维独孤九剑》作者 赵大伟