苹果公司如何从一个不起眼的车库公司成长为万人瞩目的移动设备巨头？乔布斯这位传奇领袖人物具有哪些非凡特质，他如何带领苹果公司在逆境中重生。并创造一个又一个神话？苹果公司何以拥有持续不断的创新活力，并将创新融入企业运营管理的每一个角落？如何依靠其强大的市场影响力及品牌号召力，构建紧密关联的产品线组合和封闭捆绑式的商业生态系统？又是如何通过独特的营销理念和成功的营销活动，促使苹果产品价值最大化？彭剑锋主编的《苹果(贩卖高科技的美学体验)》通过重现苹果公司30多年的发展历程与管理特点，尝试揭晓这一系列问题的答案。

《苹果(贩卖高科技的美学体验)》通过重现苹果公司30多年的发展历程与管理特点，尝试揭晓一系列问题的答案：苹果公司如何从一个不起眼的车库公司成长为万人瞩目的移动设备巨头？乔布斯这位传奇领袖人物具有哪些非凡特质，他如何带领苹果公司在逆境中重生，并创造一个又一个神话？苹果公司何以拥有持续不断的创新活力，并将创新融入企业运营管理的每个角落？如何依靠其强大的市场影响力及品牌号召力，构建紧密关联的产品线组合和封闭捆绑式的商业生态系统？又是如何通过独特的营销理念和成功的营销活动，促使苹果产品价值最大化？

《苹果(贩卖高科技的美学体验)》由彭剑锋主编。

总序

绪论 科技时代的时尚先锋——削开苹果的外皮

第一章 传奇苹果的成长三部曲

 第一节 绚烂出世，初步盛放

 第二节 告别神坛，跌入低谷

 第三节 完美蜕变，硕果累累

第二章 “苹果式”商业生态系统

 第一节 模式创新——孤独者的伟大颠覆

 第二节 供应链联盟——坚强的后盾

 第三节 绿色苹果，环保先锋

第三章 美学体验主导性研发

 第一节 苹果的秘密武器——体验式设计

 第二节 技术为核、内外整合式研发管理

第四章 苹果世界的“万有引力”

 第一节 产品组合构建加减法

 第二节 苹果“三部曲”纵横市场

 第三节 “苹果式”营销

第五章 魅力非凡的苹果领袖

 第一节 被光芒掩盖的领导人

 第二节 苹果的灵魂领袖——乔布斯

 第三节 苹果新舵手——蒂姆·库克

第六章 天才理念下的平凡创新文化

 第一节 人力资源管理的变革之路

 第二节 天才集中营

 第三节 不同凡“想”的创新文化

第七章 内外平衡的公司治理与长远激励

 第一节 硅谷科技企业的融资、产权与治理结构

 第二节 内外平衡的治理结构

 第三节 组织运营结构调整过程

 第四节 准衡量、重长远的董事会与高管薪酬

第八章 稳健保守式财务运作与管理

 第一节 股票市场上的起伏波动

 第二节 经营表现基本分析

 第三节 保守型收购为代表的资本运作

附录A 苹果公司治理方针

附录B 苹果公司大事记

参考文献

◆在坚持中变革

外界有很多人评价乔布斯是一个狂妄自大的偏执狂，认为他高傲霸道、固执己见、独断专行。确实，一直以来乔布斯都习惯按照自己的意愿行事，他相信自己的判断，忠于自己的梦想，并对实现梦想充满了信心。所以，我们看到，乔布斯一直坚持要创造最好的产品，坚持艺术与科技的结合，坚持对市场、对创新的敏锐洞察，坚持对工业设计的极致追求……正是这种坚持，促使乔布斯及苹果将一些看似不切实际的想法成功转换为现实，并站在时代的前端引领整个行业的发展。当然，乔布斯在固执的坚持中也犯下了一些错误，早期对技术创新的狂热追求导致苹果的产品越来越偏离市场的需求；同时，过分的自信也让乔布斯越发目中无人，与他人格格不入，最终被迫离开了自己一手创立的苹果公司。然而，在经历了NexT和Pixar公司的磨炼后，重回苹果的乔布斯发生了很大的变化，他仍然强调创新、坚持创新，但他开始将目光更多地投向市场，去关注那些基于市场和消费者的创新。随后，凭借一贯敏锐的商业嗅觉，乔布斯为公司确立了“数字中枢”(即后来的“数字生活”)的战略定位，并在数字音乐、手机、平板电脑等多个领域开辟了新的篇章。所以，我们认为乔布斯的坚持是择善的坚持而非盲目的坚持，而他就是在这种坚持与变革的动态结合中获得了成长，使其在个性张扬之外有了更成熟的领导力。

设计为王：引领用户体验的美学品位设计

提到“创新”的苹果，人们可能会习以为常认为技术研发是它的核心竞争优势，但我们认为，其实并不是这样。从研发的投入上可以发现，苹果并不是一个强调研发投人的公司。2005年以来的5年间，苹果的研发投入一直维持在销售收入的3％～4％这样一个相对较低的水平；同时期内，微软的总研发费用是苹果的8倍多；英特尔、谷歌等公司的研发投入也分别为它的6倍和两倍。看来，创新形象鲜明的苹果并没有以技术上的强势投入来获取优势。那么，到底是什么让这颗苹果看起来格外光鲜？——它的核心优势其实来自它那些能够有效挑逗、满足和引领用户体验和情感的工业设计。

著名的工业设计师加蒂·阿米特(Gadi Amit)曾说：“苹果伟大的贡献在于它证明你能通过贩卖情感而成为亿万富翁，证明设计也是一种有效的商业模式。”许多曾在苹果工作过的人都表示，苹果公司对设计的重视甚至要超过技术本身，这与其他大多数高科技公司的思维模式完全不同。

◆想象力与精确共融的设计

苹果高级工程经理迈克尔·洛珀(Michael Lopp)在一次采访中介绍了苹果公司的产品设计流程。据说，苹果公司将其工业设计15％～20％的时间用于概念设计，其他精力则用于概念的实施。对于任何一项新功能和新设计，苹果设计师都要制作10个截然不同的设计模型，这10个模型都是设计师在充分发挥想象力后完成的作品，这10个模型之后会被大幅削减到3个备选模型，最终再从中确定出一个最佳设计。与其他公司设计师仅仅制作粗糙的模型不同，苹果设计师制造的模型精细到了每个细节。此外，在整个设计过程中，设计团队会经常召开两线会议，其中一次名为“头脑风暴”，设计师可以完全忘记所有工程上的禁锢等限制条件，自由地思考，放飞自己的想象力，甚至拿出“疯狂”的点子。另一次是完全独立的产品会议，这个会议与前一次会议正好相反，设计师和工程师要聚在一起解决设计中的各种细节问题，明确前面疯狂的想法是否可能在实际中应用。

◆用“工业的艺术化”激活用户体验

几乎所有使用过苹果产品的用户都会赞叹苹果产品的友好性和易用性，就连苹果的竞争对手也不得不承认苹果公司在“用户体验”方面的出色表现。在苹果公司，产品不仅是一种使用工具，更是一种效用工具，它可以以更车富的交互作用为用户塑造良好的体验，进而改变并培养用户的行为习惯。苹果公司的设计工程师在设计产品时，考虑得最多的问题就是如何使产品变得贴心好用。可以说，用户体验贯穿了苹果产品设计的各个环节。苹果公司的CEO乔布斯就非常重视用户体验，他甚至将自己CEO的职位解释为首席体验官(Chief Experience Officer)，他认为自己的工作就是对整个用户体验负责。同时，他鼓励员工成为公司的最终顾客，通过关注顾客体验的细节，创造出富有亲和力的高科技产品，实现“工业的艺术化”或“艺术的工业化”。乔布斯曾骄傲地对媒体说：“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问，它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘用户至上’，我想其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”

◆简单主义

在产品设计上，苹果公司一直秉承“简单至上”的理念，坚信“少即是多，简单就是力量”。所以，当其他公司都在做产品功能的大量堆砌时，苹果公司却在不断进行简化：简化产品外观、简化产品功能、简化界面设计……直至确保每一项设计元素都确实具有存在的必要。经过长时间的坚持和领悟，这种“简单主义”已经融入苹果产品设计的整个过程，并发展成为苹果设计哲学的核心：乔布斯回到苹果之后相继推出的iMac和iPod正是凭借其简洁雅致的外观设计吸引了众多消费者的眼球，并成了工业设计领域的经典之作。随后推出的。iPhone和iPad同样延续了“简单主义”的基因，与之前产品的设计风格一脉相承，将苹果标榜的简单、朴素的气质诠释得淋漓尽致。

同时，我们应该看到，苹果的这种“简单”既是一种有意的简单，又是一种自然的简单。负责苹果工业设计的高级副总裁乔纳森·艾维(Jonathan Ive)在谈及iPod的设计时曾表示：“从一开始，我们就想要一个看起来无比自然、无比合理又无比简单的产品，让你根本不觉得它是设计出来的。”同时，我们还发现苹果的绝大多数产品都采用了极为简单的纯白色外观设计，这与电子消费品市场上其他颜色各异的产品形成了鲜明的对比，艾维表示，苹果的产品是无色的，但这是一种大胆到令人震惊的无色。

P13-15

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了干亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板，及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80％的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解“how”的过程与内涵。

其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70％的积累加30％的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授、博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长