战略管理过程
战略管理
当今商业世界的快速变化使得管理者实时更新计划的必要性不断增长。战略管理就是基本的计划过程在组织最高层级的运用。通过战略管理以及确保对战略计划的仔细制定、合理实施和持续性评估，高层管理者决定了组织的长期发展方向和绩效水平。战略管理的本质是制定战略规划并随着环境的变化保持其实时更新。有可能发生的是：准备好了正式计划并提出了合理界定的战略但没有实施战略管理。在这种情况下，规划可能随着环境的变化变得不合时宜。实施战略管理并不会确保组织能成功地满足所有的变化需求，但是的确会提高其成功几率。
虽然战略管理是由高层管理进行指导的，但是成功的战略管理涉及组织不同层级的参与。譬如说，在制定高层计划时高层管理者也许会叫中低层管理者投入其中。一旦高层计划制定出来，不同的组织单元部门就会被要求明确制定它们各自领域的计划。一个适当的战略管理过程有助于确保整个组织不同层级的计划是相互协调和相互支持的。
自觉进行战略管理的组织一般遵从某种正规化的程序以制定决策、采取行动来影响其未来发展方向。在没有正式的程序时，战略决策以一种零碎的方式进行。然而，非正式的战略方法并不必然意味着组织不知道要做什么。它只是意味着组织没有以正规化的程序来启动战略和管理战略。
战略管理的过程包括确立组织使命，界定组织将从事的业务，制定、实施和评估战略以及在必要时进行调整。在绝大部分组织中，基本的过程是相似的，其差别在于过程的正式性、参与管理的层级以及程序制度化的程度。
虽然不同的组织使用不同的方法来进行战略管理的过程，但是这些方法具有某些共同的要素和一个类似的程序。战略管理的过程是由三个主要阶段构成的：(1)战略规划的制定；(2)战略规划的实施；(3)战略规划的评估。制定阶段关注于制定最初的战略规划。实施阶段涉及实施已经制定好的战略规划。评估阶段强调实施之后的持续性评估和更新战略规划的重要性。这三个阶段中每一个阶段对于战略管理过程的成功都至关重要。其中任何一个阶段的失败都会引起整个过程的失败。
战略制定
战略管理过程中的制定阶段涉及制定所要实现的公司战略和业务战略。这一战略的最终选择是由组织内部的优势和弱势以及环境提出的威胁和机会来形成的。
制定阶段的第一部分工作是获得对组织现有地位和状况的清晰认识。这包括识别使命、确认过去和现在的战略、诊断过去和现在的绩效以及设立目标。
识别使命
一个组织的使命实际上是其最宽泛的和最高层级的目标。使命界定了组织的基本目的(由于这个原因，“使命”和“目的”这两个术语经常被交替使用)。一个组织的使命基本上概述了这个组织存在的原因。使命宣言迎常包括对组织的基本产品和服务的描述和对组织的市场及收入来源的界定。图表5～3简要介绍了公司使命的目标。图表5～4显示了来自现实中的三家知名公司的使命宣言。
界定使命是至关重要的，它也比人们想象的更为困难。50多年前，彼得·德鲁克曾强调不仅要在初创时期或困难时期检查和确认组织的目的，在成功时期也要这么做。如果20世纪早期的铁路公司或者19世纪的货车制造者能提出它们的组织目的以确立其在运输业中的地位，那么它们如今也许还能保有它们先前所享有的经济地位。
德鲁克指出：一个组织的目的不能由组织自身来决定，而应由其顾客来决定。顾客对组织产品或服务的满意度能比公司的名称、公司章程或条文更清晰地界定公司目的。德鲁克简要论述了确定组织现有业务时需要回答的三个问题。首先，管理者要识别顾客：他们在哪里、他们如何购买以及如何吸引他们。其次，管理者必须知道顾客买的是什么。比如说，劳斯莱斯(Rolls-Royce)的车主买的是其运输功能还是其代表的声望？最后，顾客在产品中看中的是什么？举例来说，房主是由于价格、质量还是服务而从西尔斯(Sears)购买家用设备的？
管理者还必须确定业务未来是什么样以及它应该是什么样。德鲁克指出了需要调查的四个领域。首先是市场潜力：长期趋势怎么样？其次，由于经济的发展、时尚或潮流的变化或者竞争的原因，市场结构会发生什么变化？再次，什么样的可能变化会改变顾客的购买习惯？什么样的新观念或者新产品会创造新的顾客需求或者改变旧有的需求？考虑一下手机对付费电话的影响。最后，顾客的什么需求还没有被现有的产品或服务完全满足？联邦快递引入隔夜包裹快递就是发现和填补现有顾客需求的一个典型的例子。
确认过去和现在的战略
在决定一项战略改变是否必要或可取之前，需要清晰地确认组织过去和现在使用的战略。一般有以下问题：过去的战略是否被有意识地制定出来了？如果没有，那么能否对过去的历史进行分析以探明内在的战略已演变成了什么样子？如果已经制定了，那么这项战略有没有以书面的形式记录下来？在这两种情况下，正如组织过去行动和意图所反映的那样，一项战略或一系列战略通常能被查明。
诊断过去和现在的绩效
为了评估过去的战略如何发挥作用以及决定是否需要战略改变，组织的绩效需要被审查。组织现在的绩效如何？过去几年组织的绩效又如何？绩效的趋势是朝上还是朝下？在试图制定任何类型的未来战略之前，管理者都必须提出这些问题。评估一个组织的绩效通常涉及某种类型的深度财务分析和诊断。
一旦管理者拥有了关于组织现有状况的准确图像，制定战略阶段的下一个步骤就是鉴于现有的使命决定长期、中期和短期目标应该是什么。然而，没有对内外环境的审查，这些目标是没法准确确定的。因此，确立长期和中期目标与分析内外环境是相互影响的并行过程。
设立目标
一旦组织的使命被清晰地确定，那么就应该遵循前文所提供的指导纲要来决定不同组织单元的特定长期目标和短期目标。一般来说，长期组织目标应该来源于使命宣言。然后，应根据这些长期目标确立组织的短期绩效目标。随后，每个主要的部门要制定派生的目标。这一过程要从不同的次单元一直持续到个人层面。
P129-133