本书共分十三章，主要讨论精益六西格玛推行企业在选择项目时亟待解决的以下核心问题：精益六西格玛项目选择的基本流程；自上而下的项目选择方法；自下而上的项目选择方法；标杆法项目选择；多品种小批量生产模式下的项目选择方法；短周期产品的项目选择方法；事务类／业务流程类项目选择方法；DFSS项目选择方法；精益与六西格玛项目的结合点在哪里？如何求得平衡；项目范围的确定策略；项目立项评估的流程与方法；项目财务收益预估；项目选择常见误区。

在一个企业中只实施单一的精益生产管理或者六西格吗管理都不能达到最优化的效果，将精益生产和六西格玛进行整合，让整合后的精益六西格玛管理兼具精益的高效率和六西格玛的高品质的优点。

精益六西格玛可以同步快速改善企业经营中的关键指标速度、成本和质量，意味着企业可以多快好省地生产出顾客满意的产品，创造最大顾客价值。

精益六西格玛通过选择实施一个个改善项目进行经营绩效的突破性改善。没有好的项目，精益六西格玛的推行就如“巧妇难为无米之炊”一样，无论黑带将工具应用得如何娴熟，都无法帮助企业进行实质性改善。所以项目选择的好与坏对精益六西格玛实施成效的影响占到70％-80％，这是80／20原则在精益六西格玛推行流程中的体现。事实上，推行精益六西格玛失败的企业，一半以上问题出在项目选择上。在实际操作中，项目选择的难度客观存在，同时很多推行精益六西格玛的企业也并未给予其应有的重视。本书就是针对项目选择这一主题展开，旨在厘清各类项目选择的方法与规律，为推行的企业提供选项方法方面的指引。

精益生产与六西格玛管理如何有机整合？整合后的路径图又是什么？精益六西格玛的项目选择有什么特点？中国企业文化和管理的特定环境又对精益六西格玛的实施提出了哪些特殊要求？精益六西格玛项目到底应该如何步步为营？张驰国际管理咨询团队经过近10年的实践、探索，总结出使精益生产与六西格玛的完美结合模式。十年磨一剑，凝聚成这两本书，帮你找到以上问题的答案。

前言

第一章 精益六西格玛与项目选择

第一节 精益生产与六西格玛的整合

第二节 九步通向成功

第三节 选到好项目等于找到金矿

第四节 可能的项目选择方式

第五节 项目选择的基本流程

第二章 自上而下的项目选择

第一节 战略六西格玛简述

第二节 选项策略

第三章 自下而上的项目选择

第一节 魔鬼隐藏在细节中

第二节 巧用公司网络神经系统

第三节 客户的心声与抱怨

第四节 三个臭皮匠胜过诸葛亮

第四章 标杆法项目选择

第一节 挑战冠军

第二节 冠军之路

第五章 多品种小批量生产条件下的项目选择

第一节 多品种小批量的挑战

第二节 寻找改进项目

第三节 流程革命

第六章 短周期产品的项目选择

第一节 改善成果的推广和固化

第一节 共性问题的解决

第七章 事务类，业务流程类项目选择

第一节 忙碌≠有价值

第二节 没有不可量化的事

第三节 客户是怎样想的

第四节 没有最好，只有更好

第八章 DFSS（六西格玛设计）项目选择

第一节 客户的声音

第二节 越过五西格玛墙

第三节 没有更好的设计了吗

第四节 肢解大象

第九章 找到精益与六西格玛项目的结台点

第一节 改善质量抑或改善速度

第二节 工具至上还是问题至上

第三节 找到最大最红的果子

第十章 确定合适的项目范围

第一节 六西格玛项目的适用性

第二节 日常改善与突破性改善

第三节 聚焦与收敛

第四节 黑带项目与绿带项目

第十一章 项目立项评估

第一节 海选

第二节 排序

第十二章 项目财务收益预估

第一节 项目收益的特点

第二节 项目收益的估算

第三节 项目收益的延续

第十三章 项目选择易见的误区

第一节 常见的选项方式问题

第二节 常见的选项程序问题

第二节 九步通向成功

在从事咨询的过程中，曾经有许多人问我，如何才能将精益六西格玛推行成功呢？你认为我们公司推行精益六西格玛存在的风险是什么？……下面我们就来探讨一下。

根据我们多年来的咨询经验，在一个公司要想成功推行精益六西格玛，通常必须具备以下九个方面，我们称之为“九步通向成功——精益六西格玛的木桶原理”，这个“木桶”的九块板，缺一不可。也就是说其中九个方面，有一个方面如果做得不到位或不足时，精益六西格玛的推行都可能招致失败或者效果不佳，当然就更谈不上精益六西格玛在公司扎根了。这九步是：

第一步：企业家的选择

第二步：推行精益六西格玛的定位及规划

第三步：选择推行方式与合作伙伴

第四步：建立精益六西格玛推进组织

第五步：管理体系诊断与企业文化诊断

第六步：建立精益六西格玛推行程序和规范

第七步：精益六西格玛项目及人员选择

第八步：精益六西格玛推进过程管理

第九步：持续推行与融入企业文化

一、企业家的选择

改革开放30年来，国家经济从宏观来观察，经历了资源驱动、投资驱动、创新驱动三个发展阶段。确切地说，依据Porter阶段理论特征来看，中国目前正处于从投资驱动转型为创新驱动的经济发展阶段。

改革开放初期，我们有廉价的劳动力、丰富的矿产资源，发展的机会和空间无处不在，很多企业在这个时候利用资源优势和国家优惠政策得以快速成长和发展，这正可谓资源驱动的经济发展时期。这个阶段持续时间相对较长，到20世纪80年代后期加速度非常明显。大量外企进入中国市场，在剧烈竞争的态势下，经济多元化的发展局面迅猛扩张，中国的经济发展也随之进入投资驱动阶段。20世纪90年代末，随着经济的持续、快速增长和人们消费水平的日益增长，企业生存的压力也逐渐增强。同行间的相互竞争、客户对产品质量和交货期要求的不断提高、成本下降与企业生存及持续盈利间日益尖锐的矛盾、员工改善福利待遇要求提高等诸多问题都一一摆上了企业家（老板）的台面。这些现实问题迫使企业和企业家不断地思考和探索新的存活方法。进入21世纪，这种压力更加突出明显，表明经济发展进入到创新阶段。我们面对的形势一方面是资源过度的开发和利用，使得资源越来越紧张，越来越少，廉价劳动力的优势也渐渐失去，原材料不断涨价；另一方面竞争使产品（服务）利润越来越低，这种供需矛盾成为企业创新发展探索的驱动力。

一提起创新经济，绝大多数人的头脑中浮现出的可能只是开发一种新产品，或采用一项新技术。其实这只属于创新的一部分。纵观工业化发展的历程，技术创新和管理创新已经成为创新经济发展这驾马车上的两个“轮子”，二者缺一不可。管理创新的核心在于“高效能的管理”，同时提出要重视战略开发和管理开发。如果缺乏高效能管理的知识、技能、思维与智慧，企业和企业家将很难再获得突破性的发展，何谈创建“世界一流”“百年老店”？那么，有没有少花钱或者不花钱就能做到“高效能的管理”的方法呢？通过人类工业化两百多年来的发展和探索，精益生产管理在日本丰田诞生，六西格玛管理孕育诞生于美国MOTOROLA且在GE开花、结果并大获成功。今天我们将二者有机地整合并在诸多公司推行，已经取得了可喜可贺的业绩。这为我们的企业和企业家们跨入创新经济阶段修好了路、搭好了桥，但同时也应看到对其选择、应用过程中也出现了不同的偏差和认识。

有些企业家在应用、选择时质疑，精益六西格玛都是洋人的东西，作为舶来品适合我们吗？我每次在讲课和项目辅导时都强调，不要照搬洋人的精益六西格玛，而是加以改造，把它变成一个适合自己企业特色的东西来加以活用，但其基本的东西应该遵守。就好比学武术功夫的人一样，任何拳路都有它的基本套路，在学习、应用过程中，也会变化、创新，但其精髓会保留。同样，引入精益六西格玛管理，企业首先应该学好原型，然后在工作中消化和应用。我们在咨询实践中，也不可能照搬国外的精益六西格玛管理，而是根据中国企业的管理特点来定制适合的推行策略。

第一节中我们在谈到企业存活的三个基本途径时，指出更多的企业家非常重视新产品的技术研发、市场拓展和投资扩张，往往在夯实基础管理和练好内功方面关注较少。从相关资料统计结果来看，做大的企业不见得就有高利润回报，反而练好内功、做强的企业，利润回报很高，所以我赞成先把企业做强再做大的经营模式。

那怎么做强？做强的方法是什么？

在现阶段我们认为最有效的方法是在企业内部推行和展开精益六西格玛管理变革，降低内部运营成本，提高管理效能。

精益六西格玛管理作为一项全新的、系统的管理创新和变革，需要老板的认同、关注与支持。关于精益六西格玛管理的选择和导人，不同企业家有不同的认识和出发点，有的是发自内在的需求，有的是合作伙伴或客户驱动，有的是企业个别人的爱好等等，而对精益六西格玛的认识和出发点将直接决定精益六西格玛管理能否成功导人企业。老板发自内心的和内在需求的企业往往能够导人成功并使其扎根于企业；客户驱动的企业可能昙花一现，难以持续；而个别人爱好驱动的企业可能事倍功半，也难以持续。所以说，精益六西格玛管理是“一把手工程”，只有最高管理者坚定不移地推动、关注和支持，才有可能使之真正扎根于企业，为企业持续贡献业绩和竞争活力。

二、推行精益六西格玛的定位及规划

企业家（老板）对精益六西格玛树立起正确认识后，决定在企业推行时，就要通盘考虑对其如何定位和规划。定位决定其推行的深度和收效；规划决定后续推行的路径和方向。

推行定位通常有以下四种情况：

1.将推行精益六西格玛定位在“企业形象宣传”上，即为缓解合作伙伴或客户的压力；或给外界一个信号，该企业在推行目前业界最为先进的管理技术，该企业的管理技术是一流的。这种做法很可能将“导入”、“推行”搞成一阵风式的阶段运动，很难获取持续。

2.将推行精益六西格玛定位在“解决问题的工具”上，即公司拟通过借助精益六西格玛管理中包含的先进理念或部分工具，有针对性地解决企业目前面临的一些棘手问题。比如某产品的合格率偏低，客户抱怨较多，想借助精益六西格玛的工具来寻求原因和解决问题。这种做法可能丧失精益六西格玛的系统魅力或“功力”，也可能中途“夭折”，后续很难融人企业文化。

3.想借助推行精益六西格玛管理来进行局部流程优化。比如企业在物流、仓储、制造或供应链等环节上绩效较差，计划通过实施精益六西格玛管理对该流程进行突破性优化，提升品质和效率，降低成本和周期时间。这种定位的结果类同于第2种情况。

4.将精益六西格玛定位在变革企业文化和经营战略的高度，使企业文化向精益六西格玛所追求的“以客户为关注焦点”、“用事实和数据说话”、“关注流程”、“依靠团队解决问题”、“预防性寻找和解决问题”、“追求完美、容忍失误”方面转变。这种定位目的是想改变企业的DNA，如能持续下去可获取成功。

从以上四种推行定位动机来看，第4种较好。只有把精益六西格玛管理定位在经营战略高度，谋求改变企业的DNA，才可能从其推行中得到极大的好处。

在推行规划方面，重点要考虑推行周期和规模两个方面。

1.推行周期。

推行周期与定位密不可分，如果定位在企业外在包装和宣传上，或学习应用部分核心工具解决一些急迫问题，或搞搞业务流程优化等方面，大多数企业仅规划导入做一期项目，培养几个黑带和绿带，然后在内部自己推动、运作项目，推行工作会像一阵风的运动，前期可见一些效果，后续便可能销声匿迹，不可能形成体系化的东西使精益六西格玛融入企业内部。为什么会出现这样的结果呢？其核心问题就是推行规划没有做好。精益六西格玛管理是一个有机整合了人类工业化几百年来固有技术与管理技术成功实践的集大成者，指望在短短几个月，一期做几个项目就能培养出自己的“造血功能”，难度比较大，因此，导致这种结局也是在情理中。

那么，怎样才能将其推行规划得更有效呢？

从我们多年的咨询经验和推行成功的企业实践来看，对其推行周期规划在连续运作三期以上项目的企业，总体做得较好。第三期时相对的“造血功能”就培养出来了，对精益六西格玛的方法论、工具及项目运作管理水平也进一步提高，基层员工对精益六西格玛的认识也更深化，明显可以感受到员工日常说话、做事都能用精益六西格玛的语言探讨与交流，能用其方法、工具和思想去解决日常工作中的问题。这就说明精益六西格玛已经在企业内部形成并开始扎根，逐渐向企业文化渗透。

通常做得优秀的企业，在推行周期规划上考虑比较全面，制定有短期规划（一般在一年以内）、中期规划（一般在两年以内）、长期规划（一般在三年以上）。用3—5期（通常3—5年）来培养和锻炼自己的队伍。规划中明确了精益六西格玛在企业的推行进程、展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商、客户。第一年作为导人期，培养部分BB／GB，提高全员的认知度；第二年在第一年的基础上继续培养BB／GB，扩大影响面；第三年结合一、二期培养的人员，在运行项目的同时，重点选培自己的专职BB，同时可考虑导人精益六西格玛设计；第四年力争培养出自己的黑带大师（MBB），实现自我“造血功能”；第五年可由自己的黑带大师带领内部团队运作项目，并持续地将精益六西格玛推行和运作下去。

2.推行规模。

在推行规模的实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同。

集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模的规划方式如下：

（1）先在某个或某几个分公司／企业试点，成功后在整个集团有层次、分阶段地展开。

（2）先在各分公司／企业培养BB／GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。

（3）直接全面进行展开。

中小企业常见的规划有以下两种：

（1）在某个领域（如制造领域）或流程（如装配流程）或产品上试点，成功后推行至整个公司。

（2）直接在公司范围内展开推进。

P11-16

2009年春节放假前夕，我带领一个新客户小组去一家全球500强的知名电子企业做精益六西格玛项目推行方面的交流。该企业集团自2005年开始推行精益六西格玛管理，推进工作做得低调而扎实，公司通过推行精益六西格玛管理取得了令人瞩目的成就。在自由交流环节，一位客户代表问该集团负责精益六西格玛推行的副总裁王先生：“贵公司在两年的精益六西格玛推行历程中，您认为哪个环节是历经困难最多，最困扰贵公司的呢？”王先生想了好一会儿，回答说：“应该是项目选择吧。我们的推行组织建设和程序建设方面已经算是比较完善了，但是如果现在回过头去看的话，一前几期做的部分项目在选题上是不够好的，有些项目范围有点大，导致在后期很难收尾；有些定位不够精准，做到测量分析阶段了才发现做不下去，只能推倒重来；有些指标选得不够理想，导致项目虽然顺利关闭了，但在后续的监控阶段出现反复，改善效果无法稳定；有些黑带在抱怨选不到合适的项目。我们目前还在定期和顾问做交流和探讨，争取找出一条适合我们企业的精益六西格玛项目选择的路子。随着推行的持续深入，项目选择的难度会越来越大。但毕竞选择合适的项目对一家企业推行精益六西格玛而言太重要了。当然了，这是急不得的。”

王先生的话颇能代表实施精益六西格玛管理企业的共同心声。精益六西格玛通过选择实施一个个改善项目进行经营绩效的突破性改善。没有好的项目，精益六西格玛的推行就如“巧妇难为无米之炊”一样，无论黑带将工具应用得如何娴熟，都无法帮助企业进行实质性改善。所以项目选择的好与坏对精益六西格玛实施成效的影响占到70％-80％，这是80／20原则在精益六西格玛推行流程中的体现。事实上，推行精益六西格玛失败的企业，一半以上问题出在项目选择上。在实际操作中，项目选择的难度客观存在，但是很多推行精益六西格玛的企业也并未给予其应有的重视。本书就是针对项目选择这一主题展开，旨在厘清各类项目选择的方法与规律，为推行的企业提供选项方法方面的指引。

全书共分十三章，主要讨论精益六西格玛推行企业在选择项目时亟待解决的以下核心问题：

·精益六西格玛项目选择的基本流程；

·自上而下的项目选择方法；

·自下而上的项目选择方法；

·标杆法项目选择；

·多品种小批量生产模式下的项目选择方法；

·短周期产品的项目选择方法；

·事务类／业务流程类项目选择方法；

·DFSS项目选择方法；

·精益与六西格玛项目的结合点在哪里？如何求得平衡；

·项目范围的确定策略；

·项目立项评估的流程与方法；

·项目财务收益预估；

·项目选择常见误区。

关于以上精益六西格玛项目选择相关主题的讨论，是张驰咨询团队多年精益六西格玛咨询经验的总结，也是我们考察分析了大量推行精益六西格玛的企业在经历项目选择过程后成败得失的总结，期望它与之前出版的《九步通向成功——企业推行精益六西格玛的木桶原理》一起共同为六西格玛知识在中国的普及起到宣传推广作用。如同2002—2004年期间我出版的《六西格玛黑带》丛书一样，能让在越来越激烈的生存竞争中苦苦求索，并选择精益六西格玛（精益／六西格玛）作为追求卓越阶梯的企业，在艰苦的推行过程中起到实质性指导作用。这将是我们最大的欣慰，也符合我们的团队使命一专为客户创造价值而生。  张驰

2009年3月30日于深圳蛇口

从长远来看，推行精益六西格玛是中国企业获取长远竞争优势的必由之路，本丛书是作者长期咨询经验与心血的结晶，涉及精益六西格玛推进的各方面问题，其视角新颖独到，风格清晰流畅，见解深刻，是精益六西格玛管理不可多得的力作。

——柳工机械股份有限公司副总裁 郑津

我公司与张驰国际管理咨询团队的合作由来已久，合作之源来自他们解决问题的丰富经验、深厚的理论造诣与优异的管理创新能力以及他们能站在企业战略的高度提供量身定做的咨询。本丛书作为作者总结多年咨询经验的力作，对企业成功推行精益六西格玛具有里程碑式的意义。

——瑞士百超机械（天津）有限公司董事总经理 侯和南

本丛书是为数不多对中国企业成功推动精益六西格玛具有实际指导意义的管理佳作，值得细细品味。

——LEXEL电池有限公司总裁 高学锋博士