《价值为王：金融服务业的精益管理》由向玲编著。

追求价值是企业的核心目标，即所谓“王道”。企业正是在社会价值、客户价值、员工价值的创造过程中，实现自身的价值。精益和六西格玛管理牢牢锁定企业的价值目标，以价值创造来重组企业管理，因而逐渐得到包括金融服务业在内的广泛应用。

　　《价值为王：金融服务业的精益管理》由向玲编著。

《价值为王：金融服务业的精益管理》将从企业管理的角度探讨精益和六西格玛在金融服务业的全面应用，探讨通过实施精益来改变企业的管理基因。精益管理是金融服务企业面向未来的选择，而管理的改变必须服务于企业的需要，因此，让我们从金融服务业的现实需要开始。

第一部分 面向未来的选择

第一章 金融服务业的现实需要

第二章 选择精益

第三章 企业管理框架

第二部分 企业精益之旅

第四章 走近精益

第五章 认识精益管理

第六章 推进精益之旅

第三部分 金融服务企业精益管理

第七章 建立企业的客户视角

第八章 精益战略

第九章 精益文化

第十章 精益组织

第十一章 精益流程

第十二章 员工与管理工具

附录 从精益生产到精益服务

参考文献

三、企业管理框架的启示

企业管理框架能够帮助金融服务企业各级管理人员建立起管理的清晰视图，使其对所在企业的管理现状、存在的问题、发展和提高的方向一目了然，从而明确提升的路径与步骤。它可以引发金融企业对自身管理的思考，带来对管理工作的启示，从而帮助管理者更好地把握管理问题。

第一，企业的经营结果由管理基础决定。在框架中，中问层的管理与运营过程由基础层决定和影响，基础层在文化、秩序、人员、工具四个方面所确定的企业基本环境，决定了企业管理和运营的效率、成本消耗、产出品质。一切结果皆有因，这是自然规律，没有好的管理基础，自然不会有好的结果。透过这个框架，我们知道要提高工作业绩，需要在哪些管理领域进行加强，可以有哪些相关的措施可以采取。基础决定能力，基础决定结果，要获得好的经营结果，需要企业着力强化管理基础。

第二，企业的管理能力是由管理基础决定的。不论是作业技能，或是领导力、执行力、沟通能力等通用管理技能，还是流程、机制等有效运作、创造价值的能力，都是组织和个人在履行管理与运营职能时所展现出来的结果，而形成和决定这些结果的要素在管理的四维基础。对组织与个人，四维基础把管理能力的提升变得可见、可操作，从管理框架、四维基础看过去，提升企业的管理能力与水平有了更加确定的着力点。

第三，管理框架提示了各层级人员关注的重点与努力的方向。企业领导者重点关注首层。企业的使命与战略引领着企业的方向，也是其他两层的价值目标与评估基础，首层所涉及的各个管理域的建立、具体内容的充实、完善与发展，都需要企业领导者的推动。实际行使管理职能与运营职能的管理者与作业人员，是流程的执行者、输入到输出的转换者，他们在实际工作中需要关注职能履行过程中的效率、质量和存在的问题。基础层是企业各级管理人员都需要重点关注的领域，他们需要不断地从四维基础人手，着力强化自身领域的管理基础；企业领导者也需要建立管理四维基础的概念，从而由上至下从整体上推动基础管理工作，以推动整个组织管理能力的不断提高。

四维基础给了我们加强管理的清晰方向和行动步骤，即从文化、秩序、人员、工具四个方面及其相应的管理域人手，同一方面的管理域需要有先后的行动步骤，不同方面的管理域需要协同采取措施。比如，金融企业在加强文化及作风建设的同时，需要在工作制度与流程的改善，人员的素质与技能提升，甚至作业平台的改善等方面同步采取措施。比如制度、流程与作业标准，也有一个逐步深入、逐步建立和完善的过程。

第四，管理的四维基础帮助企业定位问题、解决问题。企业在经营管理过程中总会存在各种各样的问题，其实每个问题的解决都是一个进步的机会。管理和运营中的问题可以从管理的四维基础中找到原因，在六西格玛管理中是用因果图从人员、设备、材料、方法、环境五个方面找问题、找原因。六西格玛管理认为，所有的质量问题都是源于这五个方面，从中一定能找到原因、找到解决的办法，这是特定针对制造业的。在金融服务业，企业的所有管理问题，可以从文化、秩序、人员和工具四维基础找到原因，利用因果图层层剖析，可以将问题定位到四维基础中某一个具体管理域，然后再采取针对性的强化措施加以解决。同样，对企业管理基础的评估也可以从这四维人手。

管理人员应该努力建立起管理的全局视图。建立全局视图是一种有益的工作方法，如果管理者的头脑中总是有一幅图，它会告诉你在哪里、周围有什么、要往何处去。全局视图有四个好处：

（1）知道是否有欠缺。从管理角度，我们做了什么、还缺乏什么，一目了然。

（2）知道定位。当前处于什么位置，与全局视图中相关属性所描述的内容、所展现的目标还有多远的差距等，一目了然。

（3）知道相互关系。每一个管理域与其他管理域的关系、分属什么类别等，一目了然。

（4）知道先后顺序。在一个全局视图中，我们知道该先做什么、后做什么、哪些是前因后果、哪些又相辅相成。

上述四点对于管理者工作的开展非常重要。建立起整体的全局认识，能够让人知道总体的组成部分，还有什么不足，应该如何弥补；能够让人知道某一项工作在总体布局中的位置和价值；能够知道不同事项之间的相互关系、是否相关，以及如何协调推进；还能够知道推进的优先顺序。这样，管理工作就能够做到全面协调有步骤地推进。所以，建立起全局视图，可以帮助我们建立大局观，建立更加系统和清晰的思路；帮助我们更加明晰总体工作及自身任务的位置，明确周围的环境和相互间的关系。

企业管理框架也为我们提供了一个实施精益管理的途径。它既提供了一个解读精益的框架，也给金融企业提供了一个全面实施精益管理的路径和行动指南。本书也将把精益的思想以及思想背后的本质等内容，以企业管理的视角来展开，与金融企业自身的管理背景结合起来，让精益走近我们身边。

P34-37

“为什么我们如此关心世界制造商是否会放弃几十年来的大量生产方式来接受精益生产方式呢？那是因为，采用了精益生产方式，并且当它不可避免地扩大到汽车工业以外时，将改变几乎所有行业的一切，包括消费者的选择、工作的性质、公司的财富，最终是国家的前途。”这是介绍精益生产的第一本书《改变世界的机器》中的一段话，它触动我们的正如它的标题，精益改变世界。

“（精益原则）是简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值。我们更加确信，精益思想是适用于任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具。”这是总结并提出精益原则的第一本书《精益思想》中的一段话，它告诉我们，精益思想适用于任何追求价值创造的企业。

提到精益，不得不提到六西格玛管理，尽管它们的起源不同，但从管理的角度，它们有很多的相似、相融和相通之处，不同更多地体现在采用的方法上，而就方法而言，围绕企业的价值创造，二者是互补的。因此，我们更倾向于以精益管理来统一概括其一致的管理思维，同时在具体的方法运用中，将二者结合起来。

追求价值是企业唯一正确的选择和正确的道路，所谓王道。企业正是在社会价值、客户价值、员工价值的创造过程中，找到自己的价值和立足根本。精益和六西格玛管理也正是因为牢牢锁定价值目标，以价值创造来重组企业管理，因而逐渐得到包括金融服务业在内的广泛应用。

 2000年前后，国外金融服务企业开始将精益的思想和方法运用于自身的经营管理，美国运通（American Express）、JP摩根（JPMorgan Chase&Co.）的六西格玛试点始于1998年，美国最大的寿险公司之一杰斐逊一派拉特金融（Jefferson Pilot Financial）则从2000年开始尝试精益思想。今天，精益、六西格玛成为帮助金融服务企业走向卓越的主要方法，这一观点已基本形成共识。

精益、六西格玛在中国金融服务业的引入，很大程度上得益于海外战略投资者的引入。平安保险在2002年引入汇丰集团作为战略投资者，建设银行在2005年正式引入美国银行作为战略合作者，2006年后，它们也成为中国首批实施精益和六西格玛方法的金融企业。随后，民生银行、中国银联、上海浦东发展银行、招商银行、平安银行、兴业银行等也开始小范围试点推进。

从这些金融企业的实践中我们可以看到精益、六西格玛在中国应用和深化的轨迹及现状。中国基本还处于方法应用的阶段，如采用六西格玛的DMAIC来改进特定的流程，采用5S~来提高效率等。而国外金融服务企业，在2003年前的应用重点多为如何将制造业生产方式改进措施如作业台的布局、六西格玛质量改进等有效地应用到金融作业环境中，之后则将重点更多地转到精益流程、精益企业文化及精益员工方面。

国内金融服务企业的应用深度和广度固然远不及国外，但也无须过于担忧。从方法的模仿应用、思想的选择融人全面的企业管理重塑是精益和六西格玛应用的必然过程，即便是领先的国外金融服务企业，也仍处于逐渐深化的过程之中。

在本书中，我们将从企业管理的角度探讨精益和六西格玛在金融服务业的全面应用，探讨通过实施精益来改变企业的管理基因。精益管理是金融服务企业面向未来的选择，而管理的改变必须服务于企业的需要，因此，让我们从金融服务业的现实需要开始。