无论是在虚拟世界互动还是面对面的交流，奇普·R·贝尔和罗恩·泽姆克著的《管理令人印象深刻的服务(第3版)》中的远见卓识都站在时代的前端，会让你掌握如何提升客户忠诚度、提高企业赢利能力，并且让客户心甘情愿地做你的移动宣传广告。本书不仅是如今的服务业领导者不可或缺的一本必备读物，而且在未来十年都不会被淘汰。

在我们这个日益连通的世界中，面对如此众多的购物选择，如果不善待客户，就不能吸引并留住客户。

《管理令人印象深刻的服务(第3版)》作者奇普·R·贝尔和罗恩·泽姆克吸收了来自顶级公司的深刻见解，告诉管理者和领导者如何通过巧妙的管理设计和出色的服务交付提高自己的竞争能力，怎样找到并留住服务型人才，理解客户的需求、期待和愿望，构建服务愿景，设计用户友好型服务交付过程，包容并激励员工，识别并奖励员工良好的表现。

通过阅读本书，读者将得到创建积极服务团队所需的工具和技术，不仅帮助已经建立的公司培训、授权和支持服务明星，而且为创造杰出的服务经验提供了坚实的指导。

规则1 寻找并挽留优质人才

 第1章 以讲求创意的方式招聘，以小心翼翼的态度雇用

在效率和效果之间寻求平衡

招聘是角色选派，而不是填补职位空缺

关于出色完成选角工作的八条建议

 第2章 留住自己最优秀最聪明的员工

客户都会看在眼里

挽留员工的最佳方式

规则2 对客户了如指掌

 第3章 为什么客户永远不够满意

热爱客户

借助来自客户的语言进行衡量

让客户产生浪漫情怀

 第4章 倾听是一种交际活动

倾听、理解、回应

倾听客户需求与期望的六种方式

正式研究的力量

 第5章 投诉的客户才是你的最佳老友

沉默的客户所带来的问题

鼓励投诉

坦诚相见

让投诉变简单

 第6章 微不足道的小事同样耐人寻味

服务的实践

细节处理

服务侦察队

 第7章 从流失的客户身上了解信息

不在场证明

机会

动机

规则3 建立服务愿景

 第8章 服务战略的力量

服务战略的选择

制定服务愿景

帮助员工把握焦点

 第9章 将愿景落实在纸面上

微言大义

服务愿景说明举例

 第10章 服务标准有助于持续性的建立

围绕忠诚度要素设定服务标准

不断变化的目标

将标准与规范付诸实践

持之以恒培养信任感

规则4 让公司服务实施流程足够简单（易于进行商业合作）

 第11章 费力度：客户体验中的阿喀流斯之踵

客户人类学与费力度

时间

价值观

语言

传统

象征

 第12章 创建“快乐”的服务实施流程

服务流程的界定

如何让服务实施流程“快乐”起来

创建快乐服务流程的十个步骤

 第13章 站在客户的视角进行衡量与管理

以客户为导向的衡量方式

衡量客户真正在意的要素

客户服务仪表盘

不要试图用B小调来钉钉子

 第14章 网上服务：当实体店被点击鼠标所取代

灵活应变

讲求参与性

童叟无欺

公道合理

电子地球村的价值观

 第15章 施展魔术：创造不可预知与独一无二

施展魔术

利用精心规划的增值性服务

将服务变成如成人礼一般重要的经历

插入增值性服务的八大时机

 第16章 让服务补救成为我们引以为豪的资本

如何定义补救

一个怒气冲冲的客户在想什么

制定服务补救日常规章并且支持员工的五种方式

规则5 培训与教导

 第17章 从第一天开始（当新进职员的心态和思路还具有高度可塑性）

传统

让入职培训发挥作用的几点建议

接纳的借喻

 第18章 培训能够培养工作能力，树立信心，巩固客户承诺

培训应立足哪些方面？

技术能力

人际关系能力

对产品与服务的了解能力

对客户的了解能力

培训的来源

 第19章 以教练的方式思考与行动

从老板到领导者

文件夹与口哨

为成功做好准备

让表现与教练技巧匹配

规则6 让员工参与进来，赋予他们权利，鼓舞他们

 第20章 培养有责任感的自由

什么是释放权力——什么不是？

E代表卓尔不群

顺其自然

 第21章 扫清释放权力的障碍

漫无目的

缺乏保护

未加准许

欠缺熟练程度

 第22章 激发对客户的热情

点燃生机：通过以身作则的方式鼓舞他人

赏识：用感激鼓励他人

确认：用信心鼓舞他人

认可：用目的性来鼓舞他人

规则7 认可、奖赏、激励、庆祝

 第23章 认可与奖励：点燃服务成功的火焰

从具体实践到整体项目

避免奖励的陷阱

历久弥新的价值

 第24章 冠军的早餐、午餐与晚餐

反馈的展示

判断反馈展示系统存在的问题

 第25章 人际反馈的艺术

保证有人听到反馈

给出明确的反馈

 第26章 通过激励实现出色服务

 第27章 庆祝成功

什么时候

为什么

谁

如何庆祝

一些引人注目的庆祝活动

规则8 定下基调，身先士卒

 第28章 出色的服务领导者有助于培养信任感

信任感来自乐观的领导者

要想建立信任感，领导者需要直言不讳

想要培养信任感，领导者需要尊敬对方

想要培养责任感，就要言出必行

 第29章 出色服务领导力的实践

他们与人交流

他们是支持者

他们是聆听者

他们充实

他们鼓舞人心

他们提出强调乐观向上与不屈不挠为基调的战略

在佛罗里达州奥兰多市四号州际公路的西北侧，下了高速公路后映入眼帘的是一座引人注目的乳白色与褐色混搭的建筑。一块巨大的招牌上写着一个简明扼要却意味深长的词，定义了这栋建筑的用途——角色选派。实际上这里是迪士尼乐园的员工办公室。“角色选派”这个词道出了迪士尼以及其他千方百计想以令人印象深刻的服务而闻名于世的所有公司的心声。他们进行招聘的目的，并不是填补公司的职位空缺。他们更倾向于“选派”员工，让他们在一场服务性表演当中扮演某一个“角色”。

以服务为导向的公司不会从在工厂干活的角度来思考客户服务工作。相反，他们将员工工作的舞台比作戏院。在一场剧作即将开场时，观众鱼贯而入，幕布开启，演员走上舞台，开始说自己的台词。如果每一位获选担任角色的成员都做好在舞台上绽放的准备，那么观众就会不由自主地爱上这场表演，之后就会迫不及待地向身边的每一个人推荐。同样的道理，如果其中担负重任的演员在台上出了错，那么整个作品的制作就会功亏一篑。

在当今这个一切以服务为本的商业世界，你所扮演的角色更接近导演而不是老板，更像舞蹈指导，而不是管理人员。奋战在业务第一线的员工就好比演员，而客户就是前来欣赏他们表演的观众。所有其他人都是提供支持服务的员工，他们的责任就是确保舞台布置准确无误，所有的道具都各就各位。所有演员都准备充分，蓄势待发。你要让演员对各种提示了如指掌，实现目标，正确地说出台词，并且在原本精心设计的表演因某一位演员或者某一位观众的干扰而中断之后能即兴发挥，让表演继续进行。当然，一旦幕布拉起，你所能做的就是在舞台两侧屏息而视，时不时地自言自语。你是绝对不能出现在舞台上的，因为一旦你上了舞台，你就会成为表演的阻碍。

在效率和效果之间寻求平衡

考虑到围绕招聘流程的诸多问题以及并没有摆到明面上的相关问题，你最不想看到的结果就是匆匆忙忙地做出一个决定，而这个决定会影响客户对企业服务表现品质的评级。一旦角色选派的决定已经敲定，你的整个作品就完全取决于你为每个角色选择的演员的表现。在招聘过程中，我们很容易就被无懈可击的表面功夫所吸引。但是，你不能以此判断出哪一位应聘者能按照你所需要的表演方式来扮演好自己的角色。

没错，表演需要一直延续下去。但是，你不仅要保证自己旗下的演员在水平上无可挑剔、从表演技能上来看都是戏路广的多面手，你还需要确保自己掌握了充足的后备力量。尽管我们往往面临着人才紧缺或者工作产出方面的压力，也切忌招聘环节操之过急。我们需要投入足够的时间和精力来找到合适的人才。如果做到了这一点，你就会发现和这些人并肩作战是一件多么得心应手的事情。  我们对一些服务水平出类拔萃的公司进行了研究，发现他们在招聘服务人员的每一个环节都煞费苦心地做到尽善尽美。他们所关注的并不是每一位员工的招聘成本或者填补空缺岗位所耗费的时间。他们心心念念的只是找到合适的人选——应聘者不仅要技术能力过硬，同时还应该具备一些与生俱来的出色特质，例如性格或价值观等——只有这样的应聘者才能胜任客户联络的工作。以客户为中心的公司知道，想要成功地扮演好服务人员的角色，员工不仅应该具备彬彬有礼的修养，同时也应该具备服务他人的愿望和情感上的持之以恒。因为客服人员不仅要对产品信息了如指掌，同时也要能够驾轻就熟地使用新技术。虽然很多应聘者在社交能力方面都无可挑剔，但并不是所有人都能具备联络工作所需要的耐心——他们需要具备这样的能力：在马不停蹄地与客户进行互动，并且处理了接二连三的需求之后，他们还能做到不受压力影响，不以机械性的方式对待自己的工作，不以漠不关心的态度面对客户。

P3-5

客服质量是不是每况愈下？

我父亲是漫画《马特和杰夫》的铁杆粉丝。他之所以会对这部作品爱不释手，是因为他喜欢两位主角之间的唇枪舌剑。杰夫得意扬扬地说：“如果每个人都有我这种眼光，每个人都会想要拥有我的太太。”马特听了忍不住一番冷嘲热讽：“如果每个人都有我这种眼光，就不会有人想要娶你太太。”

这是我第一次学会从“情人眼里出西施”的角度来理解人与人之间的相互关系和交往体验。所以，当有人向我提出第一段话中的问题时，我不由自主地想到了父亲最喜欢的笑话。

我还记得电影《回到未来》里有这样一个镜头。一位客户开车驶入了一家加油站，背景应该是被设定在20世纪50年代。迎接他的是两位把自己收拾得干净整洁的服务员，两个人脸上洋溢着如沐春风的笑容，贴心地帮他擦好了挡风玻璃，然后又小心翼翼地检查发动机防冻液有没有问题。看到导演一目了然的揶揄，观众哄堂大笑。

是不是这样才是出类拔萃的客服？我不记得20世纪五六十年代的客服做到了这种无微不至的程度。当时，只不过提供服务的员工都是当地人，所以他们会让客户感受到邻里般亲切的关怀；而且，他们当时不用同时服务两个或多个客户。他们所在的企业，状况足够健康稳健；而且企业的竞争对手追求友好的良性竞争；面对鸡蛋里挑骨头的客户，他们可以理直气壮地拒绝提供服务。除此之外，当时的监管措施少得可怜，而股东对于利润的追求也并不是急不可待的。他们服务的客户选择有限，对于客户服务的预期绝不会不合情理，而且，他们有的是时间耐心等待。

当今，客户关怀已经陷入了进退维谷的境地，这个行业所面临的压力数不胜数，在这里只列举我们耳熟能详的一些。首先，全球竞争者群雄逐鹿，导致利润率水平不断缩水。在这种情况下，越来越多的高管人员选择将企业竞争力建立在运营效率和建设低成本服务供应商上。成本控制已经成了他们挂在嘴边的口号。在这样的背景下，企业开始选择将客户服务业务整体承包给海外用工成本低廉的客户服务中心。除此之外，他们还会控制客户拨打免费客服电话，大刀阔斧地缩减增值型贴心服务；在他们眼中，一线员工的服务培训不是不可或缺的环节，只有在出现客服问题时才幡然醒悟这种培训有多么重要。

服务体验在个人关怀与关注方面的每况愈下已经带来了一些意料之中的后果。根据美国运通公司的一份调查报告，十个美国人中有九个（确切地说，是91％）认为，在决定是否选择某一家公司的产品或服务时，会将客服水平作为至关重要的一个考虑因素。但是，只有24％的美国人认为，公司对自己的业务给予了足够的重视，因而愿意竭尽全力地保持自己的服务水平。而实时科技公司（现隶属于甲骨文公司）和哈里斯互动调查公司的一份报告表明，美国82％的客户表示，他们曾经因为客服质量乏善可陈而不再选择某一个公司的产品或服务；95％的客户表示，在经历了一次糟糕透顶的客户服务之后，他们会“采取行动”。

但是，尽管上述调研结果表明，大多数客户都有过因为客服不良而怒火中烧的情况，但我们在现实中还是能捕捉到曙光。无论哪个行业，越来越多的企业重新发现了一个简单却有力的事实，因而洞悉了如何在自己经营的市场板块脱颖而出。如果企业在对待客户的过程中能矢志不渝地秉持对方是独一无二的、不可多得的态度，那么它很快就会在市场上占有一席之地，因为大多数竞争对手所凭借的不过是价值优势，他们提供的服务或者对客户不冷不热，或者对反馈和需求置若罔闻。促使企业重视客户的鞭策力量之一就是社会媒体。和之前传统的口耳相传相比，鼠标语言（或触屏语言）所产生的影响力可大5倍多。如今，微博、博客文章或视频可以在一夜之间传遍全球，甚至可以轻而易举地让原本声名远播的企业陷入进退维谷的境地。明智的机构意识到，制定公平对待客户的流程、实践规则或政策，并且在出现问题的时候让客户觉得自己的倾诉得到了倾听、自己的权益得到了尊重，同时想方设法地让客户觉得企业会维护自己的最佳利益，这些做法都相当于在建造拥有终极竞争力的武器：这些忠诚度出人意料的客户会将企业的贴心服务宣传给自己身边的每个人（或者在互联网上可以接触到的所有人）。

在不计其数的证据面前，大多数领导者也都开始意识到，员工全情投入和客户满意之间存在着正相关关系——客户满意和利润率稳健之间的联系同样也是不容置疑的。经济学家和服务研究人员所进行的研究更让这一理论不容置疑：客户服务品质评级相对较高的企业，通常情况下会长时间维持客户忠诚度，他们的销售与市场营销成本相对偏低（这是因为他们不会因为难以启齿的客服水平而持续流失客户，因而也不需要刻不容缓地补充流失的客户群体）；通常情况下，这种企业的销售收益率也会居高不下。

我们多年以来一直对在客服领域做得出类拔萃的企业进行研究。罗恩·泽姆克（本书第1版的共同作者之一）于2004年英年早逝。他在此之前一直致力于一项具有创新精神的研究，就是探讨那些以出色服务闻名于世的企业都在采取哪些服务领导实践。他的研究涵盖了来自上百家公司的上千名管理者。而其他人的研究成果同样对罗恩的鸿篇巨制进行了补充和支持，这些作品共同构成了本书中包含的规则与实践的基础。

我们在探讨成功服务体验的过程中和上千名管理者进行了接触，在这些人身上，我们得出了同样的结论，这就是：要和优秀人才共同创业；如果找不到这样的人，我们不妨放弃大展身手的念头。想要让自己对于服务的宏伟愿景关梦成真，我们需要同时具有智慧和悟性、受过良好培训并且情商较高的人才来助我们一臂之力。只有这些人工作在客户服务的第一线，我们才能高枕无忧。

一旦发现了这些人才，你就一定要费心地留住他们，这一点是毋庸置疑的。这个责任很大程度上落在了你本人的肩膀上。一个接一个的研究证明，员工离开机构的主要原因，是因为与管理者的关系难以维系，而不是因为薪酬、福利或其他因素。你在培训和引导下属，赋予下属权利并且不遗余力地支持下属的方面表现如何——对于这些在水深火热的客服第一线浴血奋战的前线工作者每天所付出的辛勤劳动，你是否能够看在眼里、记在心上——不仅决定了你能否留住自己最好的员工，同时还从一定程度上决定了你的企业是否能为客户提供过目难忘的服务。

当然，其他要素（我们称为运营操作）也同样重要。但是这些因素成立的前提在于，假定你聘请的员工都能够胜任自己从事的工作，同时也热爱自己的工作；他们愿意通过学习掌握如何帮助你创建一个独树一帜的机构——一个因令人震惊的服务水平而声名远扬的机构；每当想起这个愿景，他们就会心潮澎湃，激动不已。

所以，你的想法是怎样的？你认为客户服务在朝着好的方向发展？还是大多数机构想要达到尽善尽美的标准都还“路漫漫其修远兮”？如何回答这个问题，在很大程度上取决于你和并肩作战的同事在明天，甚至是接下来的每一个充满挑战却激动人心的日子会做些什么，才能创造让前线工作人员不断带给客户欢乐和惊喜的环境与条件。

——奇普·R·贝尔

本书来自两位专注于服务质量的开创性作者，实用、全面、节奏明快且充满智慧。

——伦纳德·贝利(Leonard Berry)博士 畅销书Management Lessons from Mayo Clinic和Discovering the Soul of Service的作者

作者和我们分享的真知灼见是难能可贵的，他们用大量的案例分析来支撑观点，指导我们如何将每一位客户都转化为终身客户。

——《企业家杂志》