本书通过战略规划的兴盛及衰落，追述了战略规划的起源及其历史。同时作者提出了规划和战略的新定义，并用不寻常的方式考察了战略规划和各种模式为何失败的证据。通过审视的规划“陷阱”指出战略规划过程本身可以破坏任务，限制公司愿景，阻挠变革，滋生出政治气氛。

亨利·明茨伯格的《战略规划的兴衰》揭示了自1965年以来让许多组织一直困惑不解的一个过程——即战略规划的过程。作为最早的管理思想家之一，明茨伯格对战略规划进行了总结，认为战略不能够规划，因为规划是分析，而战略是综合。因此他断言，战略规划过程经常会失败，而且会败得很惨。

明茨伯格通过战略规划的兴盛及衰落，追述了战略规划的起源及其历史。他认为，我们必须重新思考形成战略的过程，将重点放在非正式的学习和个人愿景上。明茨伯格提出了规划和战略的新定义，并用不寻常的方式考察了战略规划和各种模式为何失败的证据。通过审视的规划“陷阱”，他指出战略规划过程本身可以破坏任务，限制公司愿景，阻挠变革，滋生出政治气氛。他对许多“神圣不可侵犯”的观点进行了严厉批评。他描述了过程的三个基本谬误——能够预见不连续性；战略家可以与组织的经营脱节；战略制定的过程可以形式化。

明茨伯格用了很长的篇幅描述了规划的新角色、计划和规划，不是从内部，而是从外围，对它进行论证，为它注入了新的思想，并得出相应的结论，同时鼓励普遍的战略思考。

任何组织中受到规划或战略决策过程影响的人都应该阅读本书。它也适用于研读企业战略、战略管理和商业政策课程的本科生和研究生。

引言 你必须知道的关于本书的来龙去脉

1 规划与战略

2 战略规划过程的模型

3 规划的证据

4 战略规划的一些真正陷阱

5 战略规划的根本谬误

6 规划、计划、规划人员

参考文献

译后记

正如我们所看到的，规划的整个实践，就是用大量的细节编制程序：分清步骤，在每个步骤上运用检查列表和技术，编制所有任务的时间表，每件事都确定责任者。但是，在这个过程中遗漏了一个小小的细节，即战略形成本身。为什么在规划的实践过程中却将整个实践最明显的目标搞丢了呢？在这个过程中，没有任何地方告诉我们该如何形成战略。确实，这个过程告诉了我们如何搜集信息，也告诉了我们如何评估战略，也确实告诉我们如何实施战略。但就是没有在首要的位置告诉我们该如何形成战略。每个作者实际上谈的都是步骤。在Malmlow。1972年发表在《长期规划》杂志上的文章里向自己的规划图表加上标记为“寻找输入”和“添加卓见”的框框时，他呈现的实际上只是整个规划学说症候的一个最糟的例子：假设已经掌握了某种现象，于是仅仅因为某项行动的标志放在纸上的框框里，就应该采取这项行动。在所有这些解构当中，从来没有过任何集成或整合。安索夫的所谓“协同”不存在，Humpty Dumpty的规划也支离破碎地散在地上。当然，这些都是一个步骤中考虑的问题，就是“战略形成”这个步骤。但是他们都忘记了指出这个步骤，没有解构，没有阐述，没有理性化，实际上，连说明都没有。

实际上，所有这些工作没有让我们对于战略的作用方式或者战略应该如何制定的理解哪怕是前进一点点。如果这些工作有什么用处的话，那么它们最大的用途可能是使一些有天分的人才避重就轻，逃避了对“创建战略”这一棘手问题的掌控。因此，在所有这类作品、所有这种对正式化的关注之后，Steiner在其1979年的文章中承认：“虽然在开发用来识别和评估战略的分析工具的过程中，已经有了一些很好的进展，但是这个过程基本上仍然是一门艺术(178)。”我们似乎又退回到了设计学派的模型！

但是，如果这个过程仍然是门艺术，那么规划又置身何处呢？如果正式化是规划的核心，而战略的形成又不能形式化，那么“战略规划”这些年都忙活了些什么呢？如果不得不将规划的范围局限在前端的目标设置的和后端的战略落实(不论战略从何而来)上，那么形式化又该放在哪里呢？

四个体系的梳理：目标、预算、战略、程序

暂且将这个遗漏的细节放在一边，规划模型中漂亮的顺序掩饰了整个过程里存在的大量混乱之处。尤为突出的是，这个系统虽然提供了全套组成部分，但在实践中却从未厘清这些组成部分之间的关系。目标、预算、战略和程序之间，并不像基本模型假设的那样，吻合得天衣无缝。对于战略实施，安索夫是这样告诉我们的：

下一步是将计划好的等级变成公司各个单位协调一致执行的行动程序。这些程序规定了行动的时间表、目标和份额、检查点以及里程碑。行动程序又被转化成用支持程序所需要的人力、材料、金钱和空间表示的资源预算。行动程序和资源预算构成了利润预算的基础，利润预算又成为用净成本一成果效率衡量预计绩效水平的手段(1967：6—7)。

但是不知道为什么，从没有人清楚该如何进行所有这些转换。所以在实际中经常产生不同的结果，并对成功的战略执行过于稀少产生各种各样的抱怨(请回顾彼得斯关于战略实施的成功率“膨胀”lO％的评论)。另一个后果就是造成了缺乏进取心和不够全面的模型的流行，例如资本预算模型，因为这个模型在现实中证明应用起来更实际。在某种程度上，这些问题可能正好反映了基本模型的规范性不足，所有这些关系都没有说清楚或者是含糊不清。但是更重要的是，我们认为它反映了模型本身采用的假设是错误的。

根据综合模型，组织开始时的目标源于高层(反映了最高管理层的基本价值观)，然后目标以演绎层级的方式沿着组织的层次结构向下流动。但是，如果目标是曾经流行的MBO(目标管理，Management by Objectives)的一部分，那么目标还会以汇总的形式沿着组织的层次结构向上流动，在这种情况下，在哪里会形成整体的价值观，就不清楚了。不论属于哪种情况，目标都应该促进战略的发展(就像安索夫的差距分析那样)，但是Steiner似乎仍然坚持认为目标也可以来自战略[“规划过程可以从战略开始。一旦形成了可靠的战略，就很容易确定战略准确实施的时候应该实现的目标”(1979：173)]。那么，如果战略是从上向下传递的，那么程序就也应该是从上向下传递的。但是，在资本预算中(对资本预算的保护通常比对泛泛的战略规划的保护要强得多)，假设却是：程序从下面开始，沿着组织的层次结构向上流动申请审批，在这种情况下，战略从何而来又变得不清楚了。至于位于第三个层次的预算，则被认为是通过例行公事的方式从目标流出来的，与战略完全不相干(还有一个问题是，预算同目标一样，通常也是采取从下向上的方式协商出来的)。但是预算也被认为反映了战略的变化，可能是在一种随意的基础上吧(因为这正是战略本身的变化方式)。实际上，例行公事的预算和随意的战略之间的关系，似乎从来没有以任何实质性的方式解决。P48-49

为何要读本书？怎样读？

让我高兴的是，人人都会看书。但让我失望的是，没人能看出什么。所以我的疑问就是，大多数人到底看了什么？所以我要鼓励读者应该尽可能多地阅读与自己直接相关的内容。

本书大部分的章节相当长。我也知道这本书可以编写成16章，而不只是6章，这样一来，每读完一章便会有一种成就感，读完该书就可以让人享受到更大的成就感。但是，坦率的说，章节并非越短越好，这样只会让内容变得七零八落，缺乏逻辑(这里没有30分钟规划师秘诀，也没有1分钟管理者秘诀)。本书用整整五章呈现了六个基本主题，然后在第6章探讨其后果：概念介绍(第1章)；战略规划回顾(第2章)；行为表现(第3章)；过程的两类批判(第3章)，其中一类明显表现为“陷阱”(第4章)，另一类表现为更深层次的“谬误”(第5章)；最后，规划人员如何应对(第6章)。

本书的核心论点在于第5章对谬误的讨论。我认为本章的许多重点已经超出了规划的实践。因此，如果您购买或借阅了本书，我恳请您一定完整地阅读这一章。这一章里有些部分可以跳过，如“预测魔术”和“预测与混乱”(其实，我认为这两节都很有趣)，“用情景代替预测”、“应急计划，而非规划”以及…市场营销近视症’的近视症”(也很有趣)。

但是，不管您读哪一部分，请不要跳过引言和第1章。这两部分篇幅不长，请一定仔细阅读。否则，您会搞不清楚在本书中我所说的规划、战略或战略定位学派等是什么意思。除此之外，您可以根据自己的需要有选择地阅读。第2章回顾了战略规划文献所述的战略规划的基本结构和流程模型。如果您对此有所了解，那么可以跳过或快速浏览本章。但我仍恳请您阅读小标题为“遗失的细节”部分，以及后面名为“理顺四个层次”的部分，它们以不同的方式提出了这些过程。尤其要阅读这一节的引言部分，以及最后题为“规划的‘大分野’”的小节。您也可以去阅读后面用这～新的观点提出的“‘战略规划’的形式”。

第3章探讨了一些规划的证据，然后列举了规划人员对其的反应。“‘规划有效吗？’的调查证据”得出结论认为规划不一定有效。如果您想知道学者如何作茧自缚，您会发现这一部分比较有趣。“轶事证据”比较简短有趣，但从这里，您就会了解我的思路。“更深层的证据”会激起您更大的兴趣，特别是“一些关于资本预算的证据”，我认为其中有一些重点。最后一节“规划人员‘对证据的反应’”表明，有些规划人员和学者一样糟糕(要特别参看“规划政治”和“算计文化”部分)。这类材料大多数较为轻松，易于阅读(当然，除非它是您的阅读目标)。关于“安索夫的解释”的小节部分被包括在内，而且较长，但对于熟悉这位重要作家的读者来说，可能会特别感兴趣。

第4章关于传统的规划“陷阱”有新的观点(您一定要阅读第3章最后一个小节，即“陷阱：‘是他们，不是我们’”，以了解这一点)。该部分介绍了为什么有些规划人员喜欢的观点是可以逆转的，用来说明规划如何妨碍完成任务，严重阻碍变革，并鼓励政治行为。这一部分可跳过，不影响阅读第5章，但我认为里面有许多论点值得深思。这一章中对规划的问题进行了小结，可以有选择地阅读。我最喜欢的章节，包括“上层的承诺”及“下层的承诺”、“承诺与计算”、“灵活规划需要两种方式”、“客观性的倾向”、“控制迷恋”、“我们时代的混乱，小鸡游戏”(一定不要跳过这一部分！)以及“控制幻觉”。

第6章是特别为规划人员以及与规划人员工作紧密相关的人员写的。它对规划、计划及规划人员的角色提出了新的思维模式，在“规划人员的计划”中用了大约三分之二的篇幅进行了简短的总结。我也请您阅读这部分后面名为“左右脑的规划人员”这一节。除此之外，关于“耦合分析与直觉”的引言部分很短，为下文定下了结构。对于各种角色，有十分详细的讨论，战略规划的实践者们对此可能最感兴趣，其他人也能轻松掌握(有各种图表提供帮助)。“战略控制”这一小节，提出了针对这一过程的不同观点，其中“规划人员的第一个角色：战略发现者”的观点很不寻常。我认为，“规划人员第三个角色：催化剂”应该引起注意，它与关于这一论题的一般性讨论稍有不同。此外，我认为，关于“形式化的作用”和“形式化边缘”的小节特别重要。在最后一节关于“规划人员的场景”中，请阅读关于“组织形式”的简短介绍，然后在读的过程中选择您自己需要的场景。

除此之外，不要太贪心，只要开始阅读就好！

与大师同行，取大师之渔

《战略规划的兴衰》一书，从接手到现在，历时两年。即便如此，最后一章仍然来不及翻译，需要交给另外一位译者翻译。抛开工作繁忙的原因不提，更深的原因在于明茨伯格大师思想、思维蜚异常人，仿佛中国古代的鬼谷子或老子，使得我面对原著的时候，很难像翻译阅读其他图书一样一带而过，必须咬文嚼字、逐字逐句推敲，琢磨明老先生的思维过程，才敢下笔翻译，尝试以自己表浅的文字传承他博大精微的思想。因此本书的翻译变得极为困难、极为缓慢。

终于现在这本书即将出版，心头的一个重负落了下来，代之的是期待与读者分享的快乐。但是，尽管我们万分努力，内心仍然惴惴不安，恐怕自己没有能够精确地传达明老先生的高明之处，我们只能说，我们尽力了，我们的翻译，至少会让你在学习“战略管理”这一主题的时候能够少走许多弯路。

说起来，亨利·明茨伯格教授算是我的师爷。我的老师徐二明教授上个世纪在加拿大游学期间，曾经听过明茨伯格教授的课。从这个渊源上讲，按中国人的习惯称一声师爷是没有错的。但从学术上讲，只有硕士、博士方能称为入师门，这么看来，我的师父并非明茨伯格教授的弟子，我这师爷就无从叫起了。

明茨伯格教授的《战略历程》一书，早在读MBA期间就拜读过，其间也有些缘分在里面。最早向我介绍这本书的，是我当时的MBA同学、现在的博士师弟柳锋，当时鉴于本书的经典，还特意扫描录入了几章。后来这事就耽误下了。而《战略历程》一书的译者徐佳欣，正是我博士的同班同学。

说起这么些渊源来，原不是为了扯虎皮当大旗，而是为了对比，对比我的遗憾。虽然学习管理已经有了7年之久，但所学的战略理论，都是教科书上的，而且都是明茨伯格教授所不屑、甚至大力批判的那些学院派的理论。

国内企业家、MBA教学中学习的“战略管理”，严格意义上讲，可以说是书本中的战略管理，受到战略规划学派、定位学派，尤其是哈佛大学的波特教授的严重影响。波特教授的几本战略著作，在国内的MBA、企业家、学者案头，几乎人人必备。更由于五种力量的产业分析模型，所以波特教授几乎是尽人皆知。

相比之下，明茨伯格则是大师中的大师，是当代的企业管理思想大家，战略管理领域的苏格拉底。他对我们从教科书上学到的所谓“理论”提出诡异的提问，有悟性的会受到他的启发而思索，没有悟性的则茫然不知所措，而绝大多数无缘阅读明茨伯格著作或者对他的语言风格不适应的人，则只能嚼嚼教科书上或者国内的战略管理二道贩子嚼过的甘蔗渣了。

在本书翻译过程中，我按照中国的习惯将明茨伯格称之为明老，或者亲近些，称为明老爷子。明老爷子写文章、写书，典型的学院派，引经据典，几乎达到了言必有典的程度。这方面体现了明老爷子渊博的知识，但对于译者和读者来说，读明老的书，简直比上考场还要难。明老书中提到的许多学者，其学术在国内的图书中都很少有介绍，我一方面深为自己的无知而惭愧，另一方面，又为能学到真经而窃喜。

我的欢喜并不能代表读者欢喜。如果只有非常专业的读者才能看懂本书，那么这本书的意义就不大了。好的理论，对于企业战略真正有益的理论，应该更多的企业家、管理人员都能学习和运用，这才是我翻译本书的目的之所在。为此，在翻译的过程中，对于相关人员、相关理论，能够在译者注中提供的，就尽量提供。

尽管如此，现在看来，这本书仍然是充满巨大挑战的，为此需要给读者两个提醒：

1．在阅读本书的时候，要慢慢地读，每遇到有关的理论，一定要查查资料，进行扩充阅读，这样才能明白明老爷子某句话的前因后果和渊源，才得领会其中的逻辑和精髓。

2．在阅读本书的时候，不要只看明老爷子得出的结论，因为这并不是最宝贵的收获。更重要的是，要学习他如何与安索夫等顶级的战略大师抬杠；如何挖坑、下套，让其他这些顶级聪明的人掉入他挖下的陷阱；如何咬文嚼字、抽丝剥茧，扒下那些貌似堂皇的完美理论的外衣，露出它们的狐狸尾巴。这种超级的洞察力和思辨能力，就是大师打鱼的方法。但凡我们能学会其中的一点皮毛，就将受益终生。

我这个人天生比较愚钝，总是喜欢下些死工夫，例如死啃这本书，终于将它啃了下来。笨功夫也不是一点效果也没有：最近接触许多企业家，居然从他们嘴里得到了“思维敏捷”的表扬。窃喜之余，深深觉得与翻译这本书，从明老爷子身上借了仙气、偷了点本领有密切的关系。

由于我们能力有限，所以在阅读本书的过程中，如果您有什么疑惑或希望进一步研究的地方，请访问www.thetopceo-com以及我本人的官方网站www.fbzyx.com与我们交流。期待本书能让您对战略管理的理论与实践有新的认识和视角。

张猛

2009年12月24日圣诞前夜凌晨

于北京八大处寓所