“在政治路线确定后，干部就是决定因素。”这句话言简意赅地说明了在国家发展和建设过程中，领导干部的重要性，同样，这句话也适用于企业当中。本书的3位作者都是专业服务领域的权威专家。美国著名院校教授和全球知名专业服务公司顾问的双重身份，促使他们在不断探索着一位高效能领导者所面临的严峻挑战、关注的现实问题和追求的卓越目标。正是基于丰富的实践和扎实的理论研究，他们才给出了令人信服的答案，界定了高效能领导者必须实施的关键活动，提出了一个整合领导力模式。这不仅是一个理论模式，更具有现实的操作性、可执行性。言简意赅地说，本书提供了一个成为高效能领导者的操作流程：它不仅告诉我们要“成为怎样”，而且还告诉我们“如何成为”高效能领导者。我想，这是本书最大的魅力所在，恰恰因此，我深信，本书能够给读者带来切切实实的收获。

自主进入专业服务公司的专业人士对自己的专业领域非常熟悉，他们具备扎实的专业知识，但不一定了解组织动态、构成组织协同的业务实践，或者其他专业人士的个人动机。尽管他们可以在广泛的组织话题上发表见解，提供意见，但这些意见与见解可能是基于错误的设想。我们写作这本书，也是为了帮助这些聪明的人，制定更好的决策去管理自己和他们的公司。

在全书中，编者会借鉴很多行业的专业服务公司的经验，这些行业的范围十分广泛，包括咨询、法律、建筑、税务咨询、审计、会计、资金管理和投资银行等。我们还会提供一些实例来解释，一直以来，如何从客户服务和卓越的技术这两方面来定义专业服务公司的领导，以及竞争的加剧如何促使一些公司重新审视这一传统，并确立新的领导方向。

第1章 好专家不一定是优秀的管理者

第2章 什么是成功的专家&管理者

第3章 认识你所在的企业

第4章 认识你所从事的工作

第5章 认清自己在市场中的位置

第6章 明确公司的长期发展方向

第7章 获得专业人士的一致承诺

第8章 执行面面俱到的细节管理

第9章 做一个专家&管理者的完美榜样

译者后记

杰夫·加德纳是一家中等规模、发展迅速的西雅图咨询公司的主理合伙人，他每天需要处理的任务繁多，常常要工作到深夜。当他刚刚结束为次日在洛杉矶召开的会议准备的一份新业务报告，又开始草拟下一周年度合伙人大会上的发言。公司一些重要的专业人士跳槽到了竞争对手那里，杰夫也为此忧心忡忡。与此同时，他还要考虑这样一个问题基于行业的新趋势，是否有必要来重新定位公司。杰夫公司的业务由生物技术、金融服务顾问和软件客服组成，因此公司需要更主动地做出反应，而不是被动地应对需求。杰夫害怕公司会变得过于“战略性”，而失去作为“问题解决能手”的声誉。

杰夫的首要任务是仔细考虑他面试过的候选人，目的是挑选出一位首席运营官，他需要尽快找人填补这个空缺，以便减轻自三肩上的担子。杰夫想早点离开办公室，在孩子们上床睡觉前，能够看看他们。但杰夫也知道，除了下周合伙人会议召开的那天，其他时间自己都会一直处于旅途奔波之中。直到午夜过后，杰夫才离开办公室，他仍然没能完成所有想要做的事情。但是他预测了一下，第二天早晨7点的航班上，他还能“窃取”一个小时的额外工作时间。

杰夫到家的时候已经很晚了，可他仍然无法安然入睡。尽管他的身体已经筋疲力尽，处于透支的状态，但大脑还在高速运转。他试图通过不断给自己重复好消息的方法，来促使自己快速入睡：下周合伙人年度会议上，他有超出人们期望的成效向大家报告；公司的收入稳定增长，收益率上升得很快；招聘季节的效果理想，尽管引进了很多新人，但所有这些都是在他的监管之下产生的积极成效。

可是，杰夫同时也意识到，有些问题比一年前他刚担任主理合伙人时更加严重。其中之一就是，公司越来越难招募到最优秀的中层专业人士了，这让杰夫大伤脑筋。这些处于中层的专业人士才是真正完成公司实际工作的人，他们指导新员工，在现场管理团队。最近，杰夫损失的中层人才中包括一位生物技术战略实践部门的最高实践经理，还有一位入职4年的员工，该员工如果不离职的话，下一年肯定能提升为经理。那位实践经理被一家小型生物技术公司雇用了，另一位员工则被一家大型制药公司挖走了。两人在离职时都表示，自己是为了“更好的机遇”而离开的，但从离职面谈中，杰夫读懂了他们的潜台词：他们不知道自己在公司中的位置是什么，职业前景如何。得到的培训或绩效反馈很少，或者不够。

实际上，杰夫的人力资源总监早些时候曾提醒过他，在业务不断增长的金融服务实践部门中，有两位中层专业人士也曾抱怨，公司对他们的绩效反馈不足，杰夫不禁担心，这两个人或许也很容易被挖走。令杰夫尤其担心的是，两人都是戴尔·米勒的下属，戴尔是金融服务实践部门负责人，也是公司的明星员工，杰夫曾亲自指导过他。虽然戴尔本身是一位非常杰出的专业人士和业务拓展人员，但不幸的是，他是一位平庸的教练和糟糕的管理者。戴尔不愿意花时间给下属提供建设性的反馈意见和学习的机会，杰夫曾让人力资源总监与戴尔谈谈这个问题，但是他很清楚，这样的做法于事无补。在这一点上，他们的公司与其他咨询团队并无二致，总是认为明星员工是不会犯错的。尽管公司表面上非常关注员工的职业发展，但事实是只有拓展业务和维持业务才是最重要的。

杰夫并不是要将公司招募人才方面遇到的所有问题都归咎于戴尔。工作时间长，加上工作的重复性，有时甚至单调乏味，都是问题的原因。多年以来，很多女性员工生完孩子之后就离开了公司，而现在，很多男性员工也以工作与生活的失衡为由离开了公司。杰夫清楚，近年来，无限期的加班与频繁出差的状况加剧了，他自己也亲身经历了这些，但是他不相信这是大部分员工“过早”离职的催化剂。毕竟，员工在加入咨询公司时就知道，频繁出差与加班加点是行业的特点，特别是在早期职业生涯中。

杰夫辗转反侧，无法人眠，他不断地思考培训与绩效反馈不足的问题。他担心，下属的职业发展不佳可能是一个系统性的问题。例如，杰夫怀疑，很多新员工在人职第一年和第二年中，可能没有得到需要的在职培训与反馈。他担心，这最终可能会给客户关系带来负面影响。他也知道，像生物技术这样的行业，大家彼此都很熟悉，只要一个客户业务搞砸了，就可以使这家公司几年之内的声誉都受到损害。

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随着内部专业人士和外部客户对专业服务公司的需求不断增加，专业服务的性质正在不断发生变化。在这样的发展趋势下，资深合伙人、实践小组负责人以及其他专业服务公司或专业服务行业的领导者们，非常渴望得到一些指导，即如何在充满变化的世界中，领导和管理专业服务公司。

然而很不幸的是，现在大多数领导者们仍然沿用老套的框架和陈旧的思维模式，作为权宜之计，并试图利用这些陈旧的东西来应付新挑战。对很多领导者而言，他们面对新挑战时所做出的反应，要么是延长工作时间，直至自己筋疲力尽；要么是想当然地认为，通过更加频繁的出差，可以使问题得到有效控制；又或者，当市场变动时，将更多的精力放在市场细分上；再或者，不停地招募最优秀、最聪明的人才，认为人才投资会带来长期的回报，增强人力资本的生存能力。

我们的写作目的，就是为了那些已经看到专业服务公司的领导或管理方式亟待变革，却苦于没有一个适合的框架来应对变革的领导者们。在本书中，我们将介绍一种“整合的领导模型”，该模型的设计旨在刺激领导者转变思维方式，推动高效能的公司领导者实行期望的变革。读者阅读此书后将会发现，不论你是在负责一家大公司，抑或仅仅是管理一组专业人士，甚至只是负责公司的一些小项目，这个新的领导力模型对你都同样适用。该框架能够帮助你转变你的组织，做出一些微调，却不会影响整体策略和方向；该框架能够给你提供一些想法，告诉你如何去确定一个新的方向，如何让公司上下更加投入地向新方向迈进；该框架同时能给你提供一些执行上述新方向的方法，提供一些独到的见解，帮助读者了解公司领导者的以身作则如何能对公司明确方向、获取承诺和确保执行产生巨大的积极效应。

在写作这本书的时候，我们深深地意识到，领导一个专业服务公司既是一项最富挑战性的工作，也是一项最激动人心的工作。当你将一批非常精明的专业人士召集到一起，共同解决客户的重要问题时，你可能会创造出一种高度投入的专业人士文化，这无疑会让你激动不已。与此同时，你也可能会冒着创造出另一种组织的风险，这样的组织充斥着挫败感，员工的需求得不到满足。没有共同的目标，士气低落，最终导致工作绩效很差。

今天，专业服务公司的领导者越来越多地想要避免上述后一种情况的出现，并全力以赴地去实现前一种愿景。领导者认识到，他们需要别人来帮助自己去了解这样一个问题：为什么必须更有效地领导公司。当然，领导者也乐于接受如何更有效地领导公司的想法。最终，他们接受了这样一个事实——不能想当然地认为人力资本问题会自行解决、自动消失。他们意识到，通过切实的努力，他们能够做出影响公司上下的改变。

我们之所以写这本书，是因为专业服务公司的领导者需要指导，需要一个新的基础和框架来指导他们的思想。各个层面的领导者都在努力思考，如何阻止优秀的专业人士在不恰当的时机离开组织。领导者担心，年轻的员工会不会留在这个行业，因为员工的报告表明，他们的职业期望在不同的职业发展阶段都没有得到满足。而合伙人也会产生挫败感，不仅仅是因为专业人士没有投入工作，还因为公司的变动和经济情况。

公司规模在不断扩大。领导者竭力想保持一个家庭式的文化氛围，但在一个竞争激烈、以增长为导向、时间紧迫的环境中，维持这样的氛围谈何容易？专业服务公司的主理合伙人要求合伙人不但要引进和开发新的业务，还要参与更多的管理工作。尽管这些领导者加入这个行业，是为了成为技术专家和解决问题的能手，可是在现实当中，他们却要花费大量的时间来处理人力资本问题。有些领导者在培训和指导等方面花费很多时间，因而不能从事“真正”的工作，这给他们带来了挫败感。很少有人加入行业的目的是成为管理者，然而他们现在却要领导实践，领导团队，甚至领导整个公司。他们不清楚如何处理这样的困境，而我们要解决的就是这样的和其他类似的困境，为领导者提供一些合适的解决方案。  这本书也是写给那些喜欢自己的工作，但大部分时候处于超负荷、矛盾之中的专业服务公司的领导者。无论他们现在从事的具体工作是什么，总觉得自己应该做其他的事情。面对过早离开公司的员工或感觉被剥夺了权力、被忽视了的合伙人，领导者希望能够做一些事情，但是缺乏时间和精力。当内部压力不断上升。的时候，主理合伙人在烦恼，公司是应该合并，还是着手不太适合自己的工作？与此同时，资深合伙人意识到，他们没有创造接班人计划流程。在晋升为合伙人的名单上有太多的候选人，如果所有人都得到提拔，那么资深合伙人无疑将会担忧，这样做对公司的经济状况将会意味着什么？

现在我们要跟大家分享一个好消息：通过对专业服务公司的观察与合作，我们解决了领导者大部分的困惑。我们看到，有些组织通过一些很小、但很显著的方式积极改变自己，创造了更加良好的工作环境，带来了更好的经济效益。“整合的领导模型”很大程度上就是建立在这些观察的基础之上。

该模型同样适合那些不想重蹈覆辙的公司。有些公司的领导者即使每天都在竞争中失利，也害怕去做任何改变。他们在做错误的事情，没有与员工坦诚地进行职业发展的交谈，实际上是忽视了员工。他们从一个被误导的角度来进行绩效评估和流程，比如对少数神通广大的人滥用职权的行为视而不见，因为公司不能放弃某些经济利益。这些组织的领导者善于书写一流的述职报告，而这些报告却会被公司内部的专业人士嗤之以鼻。

我们知道，自主进入专业服务公司的专业人士对自己的专业领域非常熟悉，他们具备扎实的专业知识，但不一定了解组织动态、构成组织协同的业务实践，或者其他专业人士的个人动机。尽管他们可以在广泛的组织话题上发表见解，提供意见，但这些意见与见解可能是基于错误的设想。我们写作这本书，也是为了帮助这些聪明的人，制定更好的决策去管理自己和他们的公司。

我们希望读者收获的

本书的第2章，我们将介绍整合的领导模型，以及该模型如何从近年来困扰很多公司领导者的问题和机会中发展而来。我们将会解释，今天，为什么“整合的框架”比“分叉的框架”更适合用来处理每天都会遇到的复杂且自相矛盾的问题。

第3章阐述的问题是每一位专业服务行业领导讨论的核心，即专业服务公司与兄弟企业之间的区别。近年来，服务公司与制造企业之间的界限日益模糊，这很大程度上归因于制造企业将专业服务作为他们营销组合的一部分。整合的领导模型认为，专业服务公司与兄弟企业之间仍然存在很多显著的差异，在实践四个关键领导行为的时候，领导者必须记住这些差异。四个关键领导行为包括明确方向、获取承诺、确保执行和以身作则。

专业服务行业的领导者在努力应对两大问题：产品密集度与实践细分。不久以前，对很多公司来说，量身定制领导力项目或软件项目这样的产品还不是问题，3种传统的程序公司、老牌公司和火箭科学公司占据主导地位。而现在，领导者必须在产品和实践密集度之间找到一个合适的平衡点，他们必须处理新出现的实践环节，比如商品化。我们将在第4章和第5章讨论这些挑战。我们也会关注整合模型如何帮助公司领导者有效地应对这些问题。

第6章和第7章将会讨论策略以及公司专业人士的开发。尽管这些话题在其他文章和著作中有所涉及，但在本书中，我们将从整合模型的角度来看待这些问题。当我们看到协同业务、人才和组织的重要性时，整合这个主题就应运而生。我们将会看到，整合这个词的整体意义使得专业服务行业领导者具备最佳的战略性，他们不仅要明确战略的方向，还要激励公司上下投入到这个新的方向上，让自己对这个方向的实现也负有责任。同样地，他们也将这种整合方法应用于激励和培养具有高成就需求的专业人士。

第8章将关注组成大部分行业的稳定的专业人士，以及他们在高度成功的专业服务公司中必不可少的角色。我们将这些专业人士称为B类员工。要获得他们的承诺，促使他们执行公司战略似乎是一个宏大的目标，但是一个整合的方法能够帮助我们实现这一目标。

本书的最后一章将重点讨论培育公司文化的需要，该文化既能帮助公司实现战略，又能激发和驱动人才。现在，尤其是在将来，协同将促进公司的组建和解散。当领导者自视为“生产者一管理者”时，要培养能够促进协同的文化非常困难。我们将看到，整合的领导将使得公司的各个方面更容易达到相辅相成。

在全书中，我们会借鉴很多行业的专业服务公司的经验，这些行业的范围十分广泛，包括咨询、法律、建筑、税务咨询、审计、会计、资金管理和投资银行等。我们还会提供一些实例来解释，一直以来，如何从客户服务和卓越的技术这两方面来定义专业服务公司的领导，以及竞争的加剧如何促使一些公司重新审视这一传统，并确立新的领导方向。

尽管现在以及未来几年，专业服务公司面临着很多复杂且困难的挑战，但同样也迎来了很多发展和盈利的机遇。要想把握好这些机遇，并有效地应对新挑战，一个逐步衍化形成的领导模型至关重要。我们希望，从一个整合的领导的角度可以提出这个模型，并且能行之有效地运用于每个公司中，帮助其实现公司目标。

不管怎样，我们3个人的大部分职业生涯都是在专业服务公司就职，或是在对专业服务公司的研究中度过的，或者两者兼具。我们共同与互补的兴趣和经历，以及我们的共识——专业服务是一种特定的组织类型，这些都构成了写作本书的基础和动力。我们希望，本书所揭示的整合的领导模型能够为专业服务公司的领导者与合伙人提供指导，为他们面临的独特挑战提供方向。

许多中国的企业领导都熟知毛泽东说过的一句话：“在政治路线确定后，干部就是决定因素。”这句话言简意赅地说明了在国家发展和建设过程中，领导干部的重要性，同样，这句话也适用于企业当中。

一个企业在经过了慎重思考、深入探索、大胆创新后，制定出了正确的战略方向、发展目标，那么，摆在企业面前最重要、也是关键性的因素就是它的领导者。高效能的领导者能够带领自己的企业又好又快地发展，反之，则会阻碍或制约企业的发展。值得一提的是，在发展迅速、瞬息万变的今天，如何成为一个高效能领导者，越来越受到人们的关注，也成为了一个企业领导不可忽视的重要课题。一个真正能够做到“高效能”的领导者，必然能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，能够将精力恰如其分地按照主次轻重合理分配，能够合理地调动人力、物力、财力，能够有效地激发员工的创造性、主动性和积极性——上述这些，正是许多领导者孜孜以求的目标。

在各种类型的企业当中，专业服务公司的领导者面临的挑战尤为艰巨、复杂、深刻，他们需要具备更高的效率，更充沛的精力、更敏锐的洞察力、更有效的执行力。对于一名卓越的专业服务公司领导者而言，远见卓识与思路清晰都是非常重要的。现实生活中，作为一个领导者，要关注的事情方方面面，从制定战略、执行战略、管理、公司文化到规章制度、人员招聘和日常事务等等。人的精力是有限的，而事情似乎是无穷无尽的。如何在纷繁复杂的工作中有效地领导团队、领导公司实现既定目标，为高成就需求的员工营造一个蓬勃向上、团结包容的文化氛围，这是很多专业服务公司的领导者不断思索的问题。

本书的3位作者都是专业服务领域的权威专家。美国著名院校教授和全球知名专业服务公司顾问的双重身份，促使他们在不断探索着一位高效能领导者所面临的严峻挑战、关注的现实问题和追求的卓越目标。正是基于丰富的实践和扎实的理论研究，他们才给出了令人信服的答案，界定了高效能领导者必须实施的关键活动，提出了一个整合领导力模式。这不仅是一个理论模式，更具有现实的操作性、可执行性。言简意赅地说，本书提供了一个成为高效能领导者的操作流程：它不仅告诉我们要“成为怎样”，而且还告诉我们“如何成为”高效能领导者。我想，这是本书最大的魅力所在，恰恰因此，我深信，本书能够给读者带来切切实实的收获。当然我更相信，对于一位有心人来说，他读这本书的收获一定是沉甸甸的！

在翻译本书的过程中，北京大学中文系硕士研究生王兴菜对书稿进行了细致的润色加工，极大地促成了本书的顺利完成。北京大学外国语学院英语系的潘旭、石萌、杨白雪、张庆霞、于丽丽和关媛媛也对本书提出了很多修改意见，让我受益匪浅，在此一并表示感谢！

要想让公司长久立于不败之地，就要让所有的合伙人都承担领导角色。该书以前瞻性的思维看待问题，发人深省，极富感召力，是各个领域合伙人的必读书籍。

——约翰·麦克 摩根士丹利主席

对于如何在追求成功的专业人士之间建立团队合作和包容的文化氛围，这本书提供了一个清晰的路线图。

——詹姆斯·特黎 安永会计师事务所主席兼首席执行官

这本书见解深刻，极富洞察力。我们要求在高伟绅律师事务所担任管理角色的每个人都要阅读这本书。

——大卫·蔡尔兹 全球最大的律师事务所高伟绅执行合伙人

本书成功地提供了令人信服的例子，说明了专业服务公司管理者面临的现实问题，提出了既有见识又务实的建议，让人受益匪浅。

——何立杰 华信惠悦咨询公司董事长兼首席执行官