国内知名咨询公司凯洛格董事长王成数十年经验总结，告诉我们：中国企业面临哪些发展难题，我们如何做大做强？

《战略罗盘》提供了一个“战略罗盘”的框架，该模型可以指引公司的高管层系统、全面的审视本企业的战略，该模型非常简单实用，它直指战略本源，会不断拷问我们四大战略问题，并推动我们找到针对这些问题的解决之道。

在世界500强中，中国企业正越来越多。但在这些上榜的公司中，仍以资源型垄断型的企业为主，凭借高超战略和核心竞争力具有国际竞争力的公司还太少。创立知名品牌，成就伟大公司，不能单纯依靠劳动力和制造能力，也不能单纯依赖价格战和山寨模仿，必须在智力和能力上超越对手才能让我们取得成功。而这个智力和能力，就是战略。

王成编著的《战略罗盘》深入分析了中外著名企业战略学大师的理论，结合作者在为中国企业做战略咨询服务的过程中经历的重要案例，提供了一个“战略罗盘”的框架，该模型可以指引公司的高管层系统、全面地审视本企业的战略，该模型非常简单实用，它直指战略本源，不断拷问我们四大战略问题：有没有战略、战略好不好、战略实不实、战略快不快。并推动我们找到针对这些问题的解决之道。

《战略罗盘》从定位视角、计划视角、学习视角和能力视角出发，讲述了企业战略的重要性和实用性。围绕这些视角，你会看到作为战略领导者，所必须具备的四大战略领导力：洞察外部环境，明确战略意图，绘制战略地图，并对推动大家前行在正确的战略道路上；深入了解竞争对手和客户，设计与众不同的战略定位，并将战略定位深化为竞争优势；优化资源配置，打造组织能力特别是人才的内在优势，从而积淀出深厚的核心竞争力；适应或引领战略变革，快速改善管理层心智模式，积极创新，推动战略快速进化升级。

前言：我写这本书的理由：中国凭什么追赶美国

 企业家一定是战略家吗？

 这本书的使命和内容

 关于我

导论：穿越未来的战略罗盘

 有战略：你能用一句话说清楚公司的战略吗？

 好战略：你企业的战略是个“坏战略”吗？

 实战略：你的战略“虚”不“虚”？

 快战略：你的战略是“快”还是“慢”

 本书的框架：战略罗盘的四大视角

 马化腾和宁高宁的战略罗盘

第一模块 计划视角：将战略意图转化为战略地图

 第1章 由外及内的战略思考

SWOT模型中看不见的战略思维

孙武、斯隆、麦克纳马拉和安索夫

你从哪一步开始？可口可乐的肚子份额

战略短视症：战略的起点是客户

 第2章 明确你的战略意图

唤起对辽阔大海的渴望

赚1元钱和吃掉猫的战略意图

从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼

从柱形思考到饼形思考

 第3章 绘制能讲故事的战略地图

战略执行的6大障碍

战略就是讲故事

四个重要的战略练习题

让战略地图讲好战略故事

第二模块 定位视角：通过竞争战略获取竞争优势

 第4章 洞察你的战场

站到台风口：小米手机的顺势而为

塑造战略的5大力量

虚弱的行业和卓越的经营者谁能够赢

让产业的利润流向昕你指挥

 第5章 与众不同的战略定位

战略就是不对称竞争

模仿是战略的大敌：联想战略大漂移

战略=“战+略”

最好的定位是首位

战略定位要有产业结构一致性

 第6章 新竞争优势

竞争优势源于价值链的一致性

“做到不同”比“做到最好”更有战略意义

谋势造势，创造有利态势：沃尔玛和毛泽东

平台战略：将价值链变成价值网

真的是绩效主义扼杀了索尼的平台战略吗

第三模块 能力视角：打造执行战略的组织能力

 第7章 优化资源配置的方法

你喜欢本田的战略还是哈雷的战略？

正因为资源不足，我们才需要战略

波士顿矩阵中的资金链

GE矩阵在通用电气公司的兴衰历程

 第8章 构建你的核心竞争力

企业不仅仅是业务组合，更是能力组合

钻石矿是戴比尔斯的核心竞争力吗

不仅仅是偷不来买不来、拆不开带不走

富士和柯达为何命运不同

 第9章 将战略落实到组织能力上

会不会、愿不愿、让不让

人才战中的人才管理

富国银行：人才充足率重于资本充足率

从组织地图、人才地图到学习地图

第四模块 学习视角的快战略

 第10章 战略的底层是心智模式

成功企业是被自己打败的

心智模式是成功企业的“隐形杀手”

防止核心竞争力的固化和老化

大数据时代的心智模式制图仪

 第11章 企业家的意义在于打破行规

传统葡萄酒的破坏性创新

既低成本又差异化

跨界创新和跨界打劫

亚马逊和诚品书店的产业边界

 第12章 战略不仅需要规划，更需要进化

本田的战略试验

战略狗屁论的无知

从自然进化到变革进化

持续拥有精彩的未来

结语 你的战略领导力

 开启战略探索之旅

 卓越领导=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力

 人人都要修炼战略领导力

 不要外包你的战略思考：战略不能是舶来品

 用战略罗盘检测你的人生战略

站到台风口：小米手机的顺势而为

前金山软件CEO雷军曾经陷入了一段困惑期：一直埋头苦干WPS的雷军在2003年抬头看了一眼前方的路，发现自己已经远远地落后了。在那两三年里面，雷军几乎每天都在想什么地方出了问题，并对过去的金山模式进行了深入骨髓的反思：“是我们的团队不够好，还是我们的技术不够好，还是我们自己不够努力？是不是我雷军有问题，是不是我能力不行，是不是我不够聪明，还是我不够勤奋？”

到了2007年，雷军终于顿悟了：“成功靠勤奋是远远不够的，最最重要的是找到一个大的市场，顺势而为，换句比较通俗的语言来表达，就是找一个最肥的市场，然后等待台风。就是我们讲的‘台风口’。”

早在40年前，股神巴菲特在投资纺织公司失算时，也有和雷军有一样的困惑和反思，有意思的是，他们的顿悟竟然惊人地一致。巴菲特在1977年致股东的信中写下了他的顿悟：“保险这个行业虽然小错不断，但大致还是可以获得不错的成果，就某些方面而言，这情况与纺织业刚好完全相反，管理层相当优秀，但却只能获得微薄的利润。各公司的管理层很不幸一再学到的就是，要选择顺风的产业环境，不要选择逆风的产业环境。”

到了2010年，已经顿悟并不断在寻找新机遇的雷军终于找到了一个最肥的市场并站到了“台风口”。他在2010年4月创办了小米，2012年整个财年小米的销售额达到了126.5亿人民币，2013年小米更是突破了300亿！

雷军为这场创业奇迹做总结时非常谦逊：“也许我们的团队不错，产品不错，甚至营销也不错，服务业还可以。但是，我认为最最重要的是我们遇到了一个‘台风口’，这个‘台风口’就是一头猪都能飞得起来的‘台风口’。”雷军说，在金山时期，自己的口头禅是“一路上有你，苦一点也愿意”，在小米时期，雷军的口头禅是“顺势而为”。

那么雷军是如何找到这个“台风口”的呢？已经身处软件行业的雷军一开始的目标是互联网，但是他很快就否决了这一方案。这的确是一块肥地，但是在这块肥地里已经是巨头林立，竞争激烈，要在这样一个饱和的市场中找到自己的空间是非常难的。2007年11月份，苹果公司的iPhone正式上市，iPhone是个革命性的产品，大大颠覆了我们所有对智能手机的传统定义，让雷军觉得一个新的时代来临了。

“台风口”面积很大，到底站在那个据点上呢？这还需要进一步细分。好的“台风口”据点具有两大特点：一是客户需求激增，二是存在客户“痛点”。没有痛点就不会有产业机遇；存在客户痛点，就说明先行进入这个市场的竞争者还没有做到100分。

雷军回忆道：“想到移动互联网，我自己就拿着手机去上网，首先浏览器很慢，输个网址痛苦得要死，输完以后，等待的过程极其痛苦。当时我就想，这个东西能用吗？”雷军也很快就看到了iPhone的客户痛点：“我自己当年用iPhone比较痛苦，第一，没有中文输入法；第二，它没有用中文发短信的功能。还有一个更痛苦的是它没有转发，所以我们也不能转发段子。”2008年10月第一部Android手机发布，这就是HTC的G1。雷军立即买了一部，用完G1的第一瞬间，他就决定要做Android智能手机。于是，完成一系列战略思考的雷军开始行动起来。

1977年巴菲特在致股东的信中阐释了“产业选择”的重要性，不久以后，哈佛大学一名年仅32岁的年轻教授对巴菲特命题完成了深入而系统的思考：到底是什么因素决定了有的行业是利润的绿洲，而有的行业却是利润的沙漠？他于1979年在（（哈佛商业评论》上发表了《塑造战略的五种力量》一文。

 这个人就是哈佛商学院著名的战略大师迈克尔·波特，波特五力模型（Porter Five Forces Analysis）就此诞生，由此拉开了“以产业思维制定战略”的序幕。建立产业思维和产业认识，已经是高管层的基本功和必修课，这堂必修课没上好、这个基本功不过硬，企业的战略就往往会是茫然无措或误打乱撞。

正如“女怕嫁错郎、男怕入错行”一样，经营企业也是如此，有的行业是利润的沙漠，有的行业是利润的绿洲。好的战略家会精心选择行业或市场，在容易获胜的战场上决战。  《孙子兵法》系统地讲明了如何选择战场、转移战场和利用战场，并给出了诸如“重地则掠，圮地则行，围地则谋，死地则战”等策略指导。商场如战场，讲的就是这个道理，企业家要和古代将军一样，都需要通晓战场。

同样，我们也需要对“行业”这个战场有深入的了解和洞察。首先，我们来看看行业的盈利水平，明晓哪些行业是有利的战场，哪些行业是不利的战场。从1990～2010年，标准普尔一项覆盖美国证券交易所所有上市公司的研究表明，烟草行业每年的平均股东权益回报率（Reture on Equity，ROE）是36.1％，这仅仅是个平均数，也就意味着表现最佳的某家烟草公司的盈利能力必定远高于此。

让人出乎意料的是蔬菜瓜果行业，这个行业的平均ROE仅次于烟草行业，为27.5％。PC电脑行业低得可怜，平均ROE为6％。比较惨的是航空业，这个行业的平均ROE为lO％。在课堂上，尽管很多学员都知道不同行业的盈利是有差别的，但差距如此之大让他们颇感意外。

P77-80

我写这本书的理由：中国凭什么追赶美国

翻阅历史，你不得不向一个人致敬，那就是郑观应！他早在100年前就给大清政府免费写了一份战略咨询报告《盛世危言》。但遗憾的是，大清政府没有采纳其战略建议，美利坚政府却全盘接受！郑观应的战略建议就是“商战重于兵战”！他写道：“兵之并吞祸人易觉，商之掊克敝国无形。”我们不得不佩服郑观应的远见洞察，因为他过去所建议的，恰恰就是当下美国的战略！

基辛格在《大外交》开篇中写道，每100年都会有一个全球性大国崛起。继葡萄牙、西班牙、荷兰、英国之后，美国成为20世纪的世界霸主。到了21世纪，伴随着中国的崛起以及美国的金融危机，很多人都开始思考美国是否会重走西班牙、荷兰、英国的衰落之旅。

有一点需要指出的是，与西班牙、荷兰、英国通过“兵战”征服其他国家获取资源不同，美国借助的是“商战”！正如郑观应所言“兵之并吞祸人易觉”，一旦遭到更强武力的打击或遭到被征服国家反抗，“兵战”控制资源的能力就大大减低。比如1588年西班牙无敌舰队被英国击败后，其海外殖民地也纷纷独立，西班牙从此一蹶不振，最终被英国取代了霸主地位。

美国与这些国家不同，它采用了无形的“商战”。你看不到美国军队的影子，但是美国已经通过“商战”完成了对全球资源的控制和利用！从我们使用的苹果手机、开的凯迪拉克、吃的必胜客、喝的百威啤酒、玩的芭比娃娃、看的“功夫熊猫”到坐的波音飞机，从高科技到卫生间，美国企业几乎在全球完胜！这种征服全球的方法不同于过去的“兵战”，不仅无形，而且非常分散，因为主体不是政府和军队，而是公司。

在战略课堂上，我偶尔会让学员做这样的练习：列举一下你家卫生间的“美国品牌”。几乎每一个学员都能很快写下6个左右的美国品牌！然后，我再让大家列举一下“中国品牌”，我发现大家一下开始变慢了，需要1分钟以上才能写下3个左右的中国品牌！先不说充满高科技产品的办公室，就单看中国很多家庭的“卫生间”，竟然也被诸多美国企业给攻克了。

早在清代，思想家郑观应就建议：把中国自强的基点放在“商战”上，整个中国不应该遵循“兵本位”，也不是“官本位”而应该是“企业”本位，商人无须官督，自会对企业负责。遗憾的是，“官本位”已成为当下中国企业不能承受之重。在全球“商战”中，中国迫切需要更多的强大公司。

在世界500强中，中国企业正越来越多。2013年中国大陆（含香港在内，不包括台湾）的上榜公司连续第10年增加，共有89家公司上榜，比2012年增加了16家。中国大陆上榜公司数量已经超过了日本，仅次于美国的132家。这让人振奋的同时，也令人担忧，因为在这些上榜的公司中，仍以资源垄断型的企业为主，凭借高超战略和核心竞争力甚至具有国际竞争力的公司还太少。

中国经济突飞猛进，太多的公司凭借机会、垄断资源和庞大的国内市场，赚取了太多的“浮财”——但这是因为水涨船高，一旦潮水退去，我们会发现有很多公司是光屁股经营。

1991年诺贝尔经济学奖获得者罗纳德-科斯先生，他在百岁生日之时谈到了他对中国问题见解：美国每个超市、每个家庭里都充满了很多中国制造的产品，但是，如果你问美国人，很少有人知道中国的品牌。他认为这就是中国最大的问题。

创立知名品牌，成就伟大公司，不能单纯依靠劳动力和制造能力，也不能单纯依靠“价格战”和“山寨模仿”，我们必须在智力和能力上超越对手，才能取得成功。而这里所说的智力和能力，就是战略。然而，很遗憾的，在当下中国大部分企业的高管层中，战略之于赚钱机会，战略之于垄断资源，战略之于政府关系，往往居于非常次要的地位。

……

因为掌握了很多战略理论和内在逻辑，我在创业过程中就少了很多“战略焦虑”，多了一份从容安静和战略上的淡定。很多人把创业失败归因为运气不佳、环境不好，我想这是一种托辞。任何战略都需要凭借自觉或嗅觉去快速奔跑，但是不能“野蛮裸奔”，我们需要内在逻辑和理论外衣。

这正是竞争战略理论中告诉我们的：各个价值链环节要匹配并相互强化，这样就可以大幅提升竞争优势。①在创业、讲课之余，我喜欢写些零碎的东西，把偶得的灵感记录下来。写作是一种更加深邃、更加严谨的思考过程，它可以降低课堂上的随意性和模糊性，提升课程的严谨程度。

写作，是一个和“大师们孤独对话”的过程，也是一种深入研究对象的探究过程，这些过程落实为永久的文字，反复推敲，以经得住悠久历史的拷问。写作，不让我寂寞，反而可以让我更加孤独更加平静地深入思考，它对于创业和讲课，都颇有裨益。

创业、讲课、写作，这就是我的工作价值链，正如战略大师迈克尔·波特所讲的那样，这3个环节是“环环相扣并相互强化”的生活方式，形成我个人非常差异化的人生战略定位。

从《战略罗盘》、《战略执行解码器》到《增长引擎》，我一直在专注持久打磨战略之剑，我希望能帮助更多的中国企业解决战略设计、战略执行和业务增长等经营难题，由衷期盼中国企业能够凭借战略上的智力和能力带领整个中国占据全球领先地位。

放下各项工作，躲到波士顿韦尔斯利写书，是我创业10年来最美好的一段心路历程：这是陪伴爸爸和妈妈、妻子和女儿最长的时间，每天都和她们在一起，让我体会到工作和生活的平衡之美。谨以此书，献给我的宝贝女儿王舒漾，她不到6岁时，就从香港转学到波士顿，她毫不畏惧并快速融入那里，她对学习的适应性恰恰是我学习的榜样。

写作疲惫时，看看窗外的风景，悠然的白云徜徉在湛蓝的天空中，高高低低、远远近近、或浓或淡的树叶五彩斑斓，波士顿的秋天让人心醉，“碧云天，黄叶地，秋色连波，波上寒烟翠”的意境跃入眼帘。让整个身心都沉浸到这大自然的景色时，我总是一次次地陶醉，但很快又一次次被波土顿的秋风吹醒，让我清醒得有些懊丧，这是别人的国家，别人的城市，难以名状的惆怅也会一次次涌上心头。不过，对于中国凭什么追赶美国，我已经有了清晰而坚定的答案。

王成

于波士顿韦尔斯利

2014年1月1日

你的战略领导力开启战略探索之旅

什么是战略，几乎每一个人都有自己的定义。正如一百人眼中会有一百个哈姆雷特，战略也是如此，我就看过一百多个关于战略的各种定义。在这一百多个定义中，我比较喜欢其中一个简单经典的定义：战略就是一场旅行。这个定义有点诗意也很浪漫。

战略和旅行一样，都是要回答两个最基本又最关键的问题：“去哪里”（方向／目的地）和“如何去”（方法／路线图）。两者非常相似，在设定“去哪里”和“如何去”的时候，都需要评估外部环境，旅行前你需要看看别人的攻略和当地的天气温度，同样，开启战略你也需要研究一下竞争对手和行业里的最佳实践。

战略和旅行都需要你去配备相应的“资源”去达成目标，包括财物、导航仪等，甚至包括一些特定的“能力”。比方说，如果你希望像万科董事长王石一样去攀登珠峰，你还需要加强体能训练！

同时，战略和旅行一样都会有风险和调整。比如你原定要去一个地方旅行，但由于天气的变化或其他客观原因导致无法前往，这时候就必须要被迫作出相应的调整。战略和旅行一样都需要做出很多的调整，主要是两个方面：一个是对方向做调整，另一个是对路径做调整，或者同时做出调整。而做出调整的原因也包括两方面：一个是风险，另一个是风景。也许你本来只准备在一个地方停留半天，但忽然发现这里有一处风景十分美妙，于是你调整计划，在这里待了整整一周。而在企业经营过程中，我们也经常会发现，企业本来没有想主要推这个产品，但是推出后却大受欢迎，他们就会调动资源和精力，把意料之外的产品作为战略重点。我们都会为旅行精心准备一个“B计划”！

战略和旅行有很多相似之处，但也并不完全相同。至少战略不会像旅行那样轻松，战略需要面对富有攻击性的竞争者和日益挑剔的客户。战略除了回答“去哪里”、“如何去”之外，还要回答另两个关键的问题，即“在哪竞争”和“如何竞争”。可以说旅行是玩得起，战略却是输不起。这两个关键问题并不好回答，以至于很多企业都没有深入思考，从而导致公司可能“有战略”，但有的却是一个“坏战略”。

旅行可以是一个人，也可以一个团队，但是战略的实现必须是一个团队。在这个团队里，我们需要一个领导者，他负责决定战略何去何从，为我们指明方向，并说服大家一起去奔赴愿景，将战略变为现实！我把深思熟虑制定战略，执行战略并确得战略硕果的行为称为“战略领导力”！

有一位著名的战略学教授认为：战略领导力就是一个人带领一群人去一个地方，这个过程就是战略领导力。当他在课堂上和学生分享他的观点时，有个学生就提出了疑问，问道：如果说只是一个人带领一群人去一个地方，那导游也具备战略领导力吗？这把教授给问住了，他回去以后仔细琢磨该如何修正这个定义。他终于得出了这样一个新的定义：战略领导力是一个人带领～群人抵达从来没有去过的地方。导游是带着大家去他“去过的地方”，而战略领导力是带着大家抵达一个大家都“没有去过的地方”。执行战略的人没有去过那里，就是设计战略的人也没有去过。

大家都没有去过，这就意味着战略是面向未来的，没有人去过2015年或2020年，需要经历一个漫长和艰难的探索过程，这个过程就更需要彰显整个团队的战略领导力。因为大家都没有去过，所以容易对方向和目标感到迷茫，甚至可能会出现不信任。因为没有去过，就没有太多的经验可以去遵循，这就让路径和过程充满了不确定性，你需要不断处理突如其来的风险和风景，做出艰难的权衡和取舍……在这个过程中如何共启愿景、挑战现状、引导行动、达成目标，这都是战略领导力彰显的内容。

在一定程度上，战略就是当我们不知道未来会发生什么又必须采取行动的时候，所采取的行动。同时，正如美国前国务卿希拉里所言：“优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没摁到要去但是应该去的地方。”

……

4.你的人生战略是不是个“快战略”？克里斯坦森教授花了几十年的时间才彻底了解他的人生，并分享自己曾向往成为《华尔街日报》编辑、被自己创设的公司开除、发现对教学的热情、40岁开始读博士成为哈佛商学院年龄最大的博士、然后留校竟然成为创新领域的教授。人生充满了曲折变化，成功总在你意想不到的地方，你需要将事前规划的战略、自发涌向的战略和事后总结的战略完美结合在一起，善于在不确定性捕捉机遇。几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物。战略需要规划，更需要进化，你需要在变化中管理你的人生。历史上知名的英国金融家纳森·罗斯柴尔德（Nathan Rothschild）曾指出，万贯家财是在炮弹打进港口时赚到的，而不是小提琴在舞厅演奏时赚到的。罗斯柴尔德了解，环境越是不可预测，机会就越大，前提是你必须有足够高的“学习敏感度”去发现和利用那个机会。

总之，成功的人总喜欢展望未来，曾经成功的人总喜欢回忆过去。几年的创业经历，我见过形形色色的创业者，以及来来去去的员工，当然作为战略咨询顾问，我也近距离接触过很多优秀的企业家。我仔细观察发现，不仅我自己，很多人都是如此喜欢那些有战略思维，并拥有灿烂的未来期许的人，这些人总是积极展望未来，充满乐观和激情，带给人美好的愿景和梦想。

如果有组织或人总是在喋喋不休谈论过去的辉煌成就或千古遗恨，这些人往往是缺乏战略思维，大抵也是恐惧未来或丧失信心。如果说沉醉于过去的辉煌让我们孕育失败的种子，那么抱怨过去、遗恨过去更是站在进一步失败的悬崖边上。

尽管“过去”会滑向未来，但总体而言，未来总体上对许多人是“机会均等”、“环境一致”，因为未来还没有发生。因此，在面对未来的时候，决胜的关键往往取决于“战略思维”。成功代表过去，机遇代表现在，只有战略代表未来。

李嘉诚在长江商学院成立10周年演讲中说道：“在我眼里，未来跟明天是两回事，天命和命运不同。明天只是新的一天，而未来是自己在一生中各种偶然中，不断选择的结果。”

用什么定义来描述战略思维呢？这很复杂，我试图以极简的方式来定义，战略思维就是对未来有坚韧的期许和有远见的洞察。1975年，乔布斯以1500美元卖掉了自己的大众汽车，他用这笔钱创立了苹果公司。1976年，Apple电脑已经出现在大西洋城的个人电脑节，那时候乔布斯仅仅20岁。这一切，源于他的战略思维，即对未来电脑的兴盛具有坚定的认知，他毅然决然地踏上了他所洞察到的未来趋势。

你也需要用战略来规划你的人生，做自己人生的战略家。对于内心没有方向的人，去哪里都是逃离；对于有方向的人而言，走到哪里都是追寻。“人，首先是存在者，没有什么本质预先规定着你，面对自己，在世界上奔涌翻腾，而后定义自己。”这是法国哲学家萨特的哲学建议！

2013年，本人参加了中国南车集团高级职业经理培训l，有幸聆听了凯洛格公司董事长王成先生的《战略罗盘》讲座，大有醍醐灌顶、豁然开朗之感。毫不夸张地说，这是我听过的最好的战略课程。

——黄纪湘，南方汇通股份有限公司董事长

这是一本充满质感的论著。智识丰沛，见地良多。理论底蕴与行动导向结合，接地气，重实操，不弄玄虚，端出来的都是干货。展卷细品，战略管理领域经典论著和前沿思考的绰约身影，灵动地闪现在转型期中国企业热火朝天的实践中。

——马浩，北京大学国家发展研究院教授，著名战略专家

战略是一个企业的灵魂，也是企业家的灵魂。王成先生早年为柳工制定的2005—2010年的战略是一个非常成功的案例，他本人在战略制定和战略实施方面的独到经验、丰富知识和深刻领晤可以帮助中国各类企业学习和重新认知战略的所有内容。

——曾光安，柳工股份公司董事长

听过很多战略课程，王总的《战略罗盘》课程给我留下深刻印象，王总能将战略管理这一宏大问题浓缩凝炼到短短两天的课程中讲清楚、讲通透、讲精彩，功力着实了得。这门课程很快被选为东航战略性人力资本提升项目的核心课程、精品课程，面向中高层管理人员开授，反响十分热烈。述而优则作，《战略罗盘》一书的出版可谓恰逢其时，必将成为战略管理研究领域的新亮点。

——钟雯，东航集团培训中心总经理

因工作关系，常年接触咨询与培训领域人士，一直很敬佩老朋友王成，既能创业并管理自己的企业逐步壮大、成功，又不失学者本色，好学而博览。书如其人，谈战略的书不少，但像《战略罗盘》这样，把企业的战略问题，从“有没有、好不好、实不实、快不快”四个维度论述，既具理论研究者惯有的体系性思维与完整的框架结构，谈古论今，中西合璧，而谈及的点又非常到位与落地，且有不少一手资料，深显了作者的实战经历与见地，实属佳作。

——马永武，腾讯学院院长

一本好书能让我们在变化莫测的世界返璞归真，找到回答终极问题的方法。战略管理是一个复杂的问题，王成先生结合深厚的理论功底和丰富的实践经验，用简明的方法提出并回答了企业战略至关重要的四个问题：战略有没有、战略好不好、战略实不实、战略快不快。所有期望在复杂环境中点亮战略明灯的企业及管理者，都应该好好读一读这本好书。

——陈劲，众安保险总裁