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企业中高层干部、企业培训主管应该看，想要晋升的员工更要看！

张继辰著的《华为干部内训课》是任正非对华为干部培训、讲话等各种场合内容精髓的集结，讲述了任正非如何在华为培养一支能打硬仗的管理团队、执行力强的干部队伍。而由任正非给干部亲授的课堂内容，对企业员工更容易接受和吸收，是一本很好的干部培训读本。

张继辰著的《华为干部内训课》系统地讲述了干部的使命与责任、干部的选拔与配备、对干部的要求、干部的使用与管理、干部队伍的建设等内容。本书关注干部管理在真实的组织环境和情境下的运用，对现实现状和管理导向的思考贯穿全书。书中提供了丰富的、具有华为特色的案例资源，是理论与实践相结合的完美之作，具有很强的可读性。

第一章 干部的使命与责任

 第一节 干部要担负起公司文化和价值观的传承

 第二节 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

 第三节 带领团队实现组织目标

 第四节 开展组织建设，帮助下属成长

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第二章 干部的选拔与配备

 第一节 干部选拔的最高标准是实践

 第二节 干部要能上能下

 第三节 注重人的大节

 第四节 永不满足的进取心

 第五节 用人所长，不求全责备

 第六节 大仗、恶仗、苦仗出干部

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第三章 对干部的要求

 第一节 保持危机意识，惶者生存

 第二节 要有敬业精神和献身精神

 第三节 用人五湖四海

 第四节 开放、妥协、灰度

 第五节 敢于负责

 第六节 以身作则

 第七节 要有自我批判精神

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第四章 干部的使用与管理

 第一节 考核：坚持责任结果导向

 第二节 三权分立，分权制衡

 第三节 干部监察的制度和程序

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第五章 干部队伍的建设

 第一节 以选拔制建设干部队伍

 第二节 从实战出发，学以致用

 第三节 建立干部的循环流动制度

 第四节 后备干部队伍，保障事业持续发展

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参考文献

后记

第二节 干部要能上能下

我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满时，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江后浪推前浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。

华为的干部要能上能下。

怎么上来的呢？华为人力资源部门会收集干部在工作中的绩效数据；人才管理部对每个干部的能力，比如说决断力、商业洞察、战略风险承担等方面都要评估；另外，华为党委会对商业违规的事件进行调查，如果这件事件严重影响到干部的话，会在岗位上把他撤下来。

人力资源部每月都会把这些数据提供给行政决策团队，每一个决策部门有点像政治局常委，每月针对干部的选拔任用和价值评价、价值分配召开例会，看哪些岗位空缺，什么样的干部可以放到这样的位置上，能力、绩效对应的匹配情况。在这个会上大家决策，如果通过，就会做任命公示，面向15万员工在网上公开。在15天之内，如果没有人投诉，基本上就过关了，如果有人投诉，党委针对性去调查。在海外分公司则由道德遵从委员会去调查是否属实。

华为的干部能上能下，有几个方面的因素：

第一，华为的人群其实是高知识分子人群。也就是说他做不了干部，可以做员工，甚至可以辞职出去，发展是有保障的。如果一个人把他逼得无路可走，是很危险的一件事情，这是华为的人才密度带来的优势。

第二，干部分配上是有保障的。比如说作为公司的一个中高级干部，要是不当干部了，股票分红不会有影响。下来之后利益不会有很大损失，只是把岗位腾出来给别人。

第三，除了管理线之外，还有技术线，就是专业线。假如做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员，这都有相应保障措施。

第四，推行需要大家慢慢形成共识。华为1997年才开始做这个制度，到现在大家对能上能下都能接受了。

可以选择低层级的部门做一个试点，慢慢试探一下。如果大家可以接受，再慢慢扩大，这是个人建议。变革本质上来讲就是一个改变利益格局的过程，在这个过程中，这四个方面是值得思考的。

有的人说华为做的事情很好，但拿回去之后发现很难操作，为什么？要看这背后有些因素你是否具备。

市场部集体大辞职

1996年是华为市场大决战的一年，为了公司发展的需要，市场部干部集体递交辞职和述职报告，接受公司的评审，重新竞聘上岗。1996年市场部集体大辞职，其实是其从农村市场走向城市市场的一个标志。当时的办事处主任也面临转型，也就是从重关系型转变为综合素质型。这开创了华为干部能上能下的先河，在这次活动中，任正非提出了“烧不死的鸟是凤凰”，也就是干部能上能下，同时也有很多干部几上几下。

任正非表示：

华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖，从而确立他们在华为的地位。

2003年干部自愿降薪

2003年新年伊始，以任正非、孙亚芳、洪天峰等高层领导为首，公司总监级以上干部自愿降薪10%的454份申请书递到了人力资源部。历史似乎回到了1996年那场市场部集体大辞职。2003年，面对电信业有史以来最严酷的冬天，所有的电信设备供应商都在进行痛苦的调整以求活下去。华为并没有像同行那样大规模地裁员，仅仅是制度性地淘汰了一些不能胜任的员工。这次自愿降薪也仅限于总监级以上的行政干部，业务专家和骨干都不在此列（总监级以上干部自愿申请降薪共454人，其中批准人数为362人，92人未被批准）。

P53-56

这是中国最优质的一家民营企业。

华为，一家立足于中国深圳经济特区，初始资本只有21000 元人民币的民营企业，最终稳健成长为年销售规模近2400 亿人民币的世界500 强公司。2013 年年底，更是一举超越爱立信成为世界第一大通信设备商。作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。经过多年努力，华为从一张白纸变为世界级高科技企业，成为中国企业的标杆。

就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业的竞争注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。2015 年世界500 强，华为排名上扬57 位成为国内唯一一家入选的通信设备商。

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为中国众多企业学习的经典教材，其关于干部的管理制度和策略也可供中国企业来复制和学习。正如长江商学院院长项兵所说：“中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。‘华为模式’不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。”

华为公司是一张中国“名片”，也是中国民营企业的一面旗帜。

华为公司总裁任正非曾这样说：“华为的成功在什么地方？就是经营人的成功。”

管理科学是一门社会科学，它不同于自然科学。管理具有很强的灵活性和适时性。同样的管理经验在不同时期、不同企业具有迥然不同的效应。如果只是简单地套用别人的管理制度，或许收效甚微，甚至会适得其反。

常有老板或高管们醉心于参加这样那样的培训，或与国外企业、名牌企业进行交流，交流时心潮澎湃，回来后偃旗息鼓，要么是所获悉的管理知识得不到灵活运用，要么是那些管理策略与其企业现状有着较大的差距。

当然，这不是说，不要去接受培训，不学习他人的管理经验。恰恰相反，老板和高管们不但要学习管理，而且要懂得如何学习，要从管理策略和管理经验中提取精华、提取智慧、提取灵魂，尤其是要从中提取对本企业具有应用价值的管理方法，恰到好处地运用于本企业的管理当中。

《华为干部内训课》系统地讲述了干部的使命与责任、干部的选拔与配备、对干部的要求、干部的使用与管理、干部队伍的建设等内容。本书关注干部管理在真实的组织环境和情境下的运用，对现实现状和管理导向的思考贯穿全书。书中提供了丰富的、最具华为特色的案例资源，是理论与实践相结合的完美之作，具有很强的可读性。

在《华为干部内训课》写作过程中，作者查阅、参考了大量的资料和作品，部分未能正确注明来源并支付稿酬，希望相关版权拥有者见到本声明后及时与我们联系，我们将按相关规定支付稿酬。在此，我们深深表示歉意与感谢。

由于编者水平有限，书中不足之处在所难免，诚请广大读者指正。同时，为了给读者奉献优质的作品，本书在写作过程中的资料查阅、检索搜集与整理的工作量非常巨大，需要许多人同时协作才能完成，我们也得到了许多人的热心支持与帮助，在此感谢王成富、王家生、卢亚雄、邱星贤、周克发、赵振思、肖园发、张颜全等人，感谢他们的辛勤劳动与精益求精的敬业精神。