通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”供应链作为企业的第三利润源泉，使得21世纪企业与企业之间的竞争已经更多地表现为供应链之间的竞争。作为供应链三大核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。周云所著的《采购成本控制与供应商管理(第2版)》将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业界同仁提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本并对供应商管理感兴趣的企业界人土来说是非常有价值的参考书。

作者周云是最受欢迎的采购培训师，曾任可口可乐工厂采购总监。《采购成本控制与供应商管理(第2版)》首先强调了战略采购的思想，然后分别介绍了采购流程与组织设计及优化，道德采购，采购技术，采购中的质量改善，库存控制，供应商关系策略，供应商的选择与认可、评估与激励等内容。本书内容翔实、形式活泼、实用性强，同时配以生动的案例，能使读者轻松地掌握书中的内容。

赞誉：看过本书的人这样说

第2版前言

第1版前言

第1章 采购系统与流程优化

 1.1 从两句名言谈起

 1.2 传统采购的四大误区

 1.3 从传统采购到战略采购

 1.4 战略采购的四个关键特征

1.4.1 从关注单价到更多地关注总成本

1.4.2 供应商的数目由多到少甚至到单一

1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作

1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与

 1.5 采购的核心价值

 1.6 先进采购系统的四个表现

1.6.1 采购策略的核心要素

1.6.2 先进采购系统的四个表现

 1.7 采购流程设计与流程优化

1.7.1 采购流程的设计

1.7.2 采购流程的优化

1.7.3 可口可乐的采购流程示例

 1.8 采购政策及其范例

1.8.1 采购政策目的

1.8.2 采购政策适用范围

1.8.3 采购政策内容阐述

1.8.4 附件

1.8.5 记录与表单

1.8.6 参考

1.8.7 政策更新

第2章 采购组织建设与能力发展

 2.1 采购管理职责

2.1.1 采购的基础职责

2.1.2 采购的高级职责

 2.2 采购组织设计与分工

2.2.1 采购组织的定位与设计

2.2.2 采购组织的分工与优化

 2.3 采购与各部门的协调

2.3.1 与管理部门的协调关系

2.3.2 与销售部门的协调关系

2.3.3 与计划部门的协调关系

2.3.4 与品管部门的协调关系

2.3.5 与制造部门的协调关系

2.3.6 与技术部门的协调关系

2.3.7 与仓储部门的协调关系

2.3.8 与会计部门的协调关系

2.3.9 与财务部门的协调关系

2.3.10　与法务部门的协调关系

2.3.11　与公关部门的协调关系

 2.4 采购人员的能力发展

2.4.1 什么是能力素质

2.4.2 采购人员的专业化发展

 2.5 采购经理人的国际认证

第3章 道德采购与采购审计

 3.1 什么是道德采购

3.1.1 为什么采购人员容易出事？

3.1.2 采购哪些东西时容易出事？

 3.2 如何实现道德采购

3.2.1 选人重人品

3.2.2 用人重绩效

3.2.3 轮换与审计

3.2.4 道德采购协议

3.2.5 供应商投诉专线

 3.3 采购审计

3.3.1 对采购人员的审计

3.3.2 对采购作业的审计

第4章 采购原则与采购技术

 4.1 采购的5R原则

 4.2 采购的三个关键原则

4.2.1 不要远离采购部门

4.2.2 把力量集中在A类材料上

4.2.3 不要加速完成采购

4.2.4 采购中的ABC管理法

 4.3 采购人员必备的财务知识

4.3.1 不可不懂的利润表

4.3.2 关注资产负债表

4.3.3 利润增加的两种途径

4.3.4 降低成本对利润增长的贡献更大

 4.4 价值分析VA与价值工程

4.4.1 价值分析VA与价值工程VE简介

4.4.2 VA与VE的概念与原则

4.4.3 VA与VE提高价值的基本途径

4.4.4 VA与VE的实施步骤

4.4.5 VA与VE的十大思考方向

4.4.6 VA与VE活动成果评价

 4.5 其他常用的采购技术

4.5.1 规模经济

4.5.2 学习曲线

4.5.3 批量采购

4.5.4 期货采购

4.5.5 联合采购

4.5.6 合同管理

4.5.7 库存控制

4.5.8 供应商辅导

4.5.9 谈判技巧

第5章 供应商关系策略

 5.1 供应链开发的五个阶段

5.1.1 传统做法

5.1.2 供应链管理

5.1.3 生产联盟

5.1.4 战略联盟

5.1.5 世界级水平

 5.2 供应商关系策略的“八字方针”

5.2.1 供应商关系策略的“八字方针”

5.2.2 供应商经典的“四分法”

5.2.3 动态管理供应商关系

5.2.4 供应商关系的正确表述

5.2.5 供应商的“分而治之”

第6章 供应商的选择与认可

 6.1 供应商选择标准与模板

6.1.1 多因素比较选择供应商

6.1.2 三因素理论

6.1.3 六因素理论

6.1.4 七因素理论

6.1.5 建立供应商选择模板

 6.2 如何开发与认可供应商

6.2.1 前期书面调查

6.2.2 产品认证

6.2.3 现场评审

6.2.4 供应商体系认证

6.2.5 供应商开发与认可的10个步骤

第7章 供应商的评估与激励

 7.1 批量生产中的供应商管理

7.1.1 总体采购协议

7.1.2 来料检查与定期审核

7.1.3 质量保证协议

 7.2 供应商绩效评估与改善

7.2.1 如何评估供应商绩效

7.2.2 如何改善供应商绩效

 7.3 供应商激励方式探讨

7.3.1 精神激励

7.3.2 物质激励

7.3.3 停止供货或退出

第8章 采购中的质量改善

 8.1 质量与质量管理

8.1.1 质量概念的变迁

8.1.2 六西格玛简介

8.1.3 质量意识的“三不”政策

8.1.4 质量方法的“三步”曲

8.1.5 质量成本及其控制方法

 8.2 采购中的质量改善

8.2.1 明确采购标准

8.2.2 供应商参与设计

8.2.3 供应商资格认证

8.2.4 检验与试验

8.2.5 关口前移实施免检

8.2.6 供应商质量的持续改善

第9章 如何分析与降低采购成本

 9.1 建立价格信息体系

9.1.1 为什么要建立价格信息体系

9.1.2 建立价格信息体系的三种方式

9.1.3 价格信息体系的三份关键资料

 9.2 掌握成本分析的三个步骤

9.2.1 分析本公司产品的成本结构

9.2.2 制定本公司的分解报价表

9.2.3 重点关注总成本分析

9.2.4 价格的市场影响因素

9.2.5 全面理解供应商报价

9.2.6 如何处理相同报价

9.2.7 如何处理垄断供应

 9.3 技术降成本

9.3.1 通用化设计

9.3.2 新型化设计

9.3.3 轻量化设计

9.3.4 包装优化

 9.4 商务降成本

9.4.1 招标采购

9.4.2 竞争性谈判技巧

9.4.3 鼓励供应商之间的竞争

9.4.4 延长付款时间

9.4.5 调整付款方式

9.4.6 优化运输管理

9.4.7 反向拍卖

 9.5 结构降成本

9.5.1 集中采购

9.5.2 电子采购

9.5.3 本地化供应

9.5.4 推动全球采购

第10章 采购中的库存控制

 10.1 库存与库存周转

10.1.1 什么是库存

10.1.2 什么是库存周转

10.1.3 加速库存周转的意义

 10.2 库存计划的四个关键模型

10.2.1 库存管理的三角形原理

10.2.2 库存的成本模型

10.2.3 库存计划的基本术语

10.2.4 提高库存准确度

10.2.5 库存计划的四个模型

10.2.6 库存计划的Q模型

10.2.7 库存计划的P模型

10.2.8 库存计划的（s，S）模型

10.2.9 库存计划的（R，s，S）模型

 10.3 订货量计算的五种方法

10.3.1 经济订购批量

10.3.2 批量对批量

10.3.3 固定期间内需求

10.3.4 固定订货间隔时间

10.3.5 SM算法

 10.4 如何加速物料库存周转

10.4.1 加快周转的两个方向与八个步骤

10.4.2 及时处理呆滞品

10.4.3 如何降低原材料库存

第11章 如何缩短采购周期

 11.1 交货期与准时交货率

11.1.1 交货期的三种表达方式

11.1.2 准时交货率的两种计算方法

11.1.3 交货期的四个组成部分

 11.2 如何缩短订单处理周期

11.2.1 组织保障

11.2.2 流程优化

11.2.3 电子化

11.2.4 加强预测

 11.3 如何缩短采购周期

11.3.1 供应商库存管理

11.3.2 供应商的关系发展

11.3.3 共享的信息平台

第12章 采购谈判技巧

 12.1 采购谈判与谈判流程

12.1.1 谈判的概念

12.1.2 谈判的流程

 12.2 谈判准备的六个环节

12.2.1 目标确立

12.2.2 了解你的对手

12.2.3 对问题进行优先级排序

12.2.4 列出各种可能的选择方案

12.2.5 就每个谈判问题设定界限

12.2.6 检验界限的合理性

 12.3 外部谈判的四个阶段

12.3.1 介绍阶段

12.3.2 冲突阶段

12.3.3 综合阶段

12.3.4 决定阶段

12.3.5 谈判总结

 12.4 议价的技巧

12.4.1 议价前的准备

12.4.2 采购优劣势之分析

12.4.3 议价技巧之一—当买方占优势时

12.4.4 议价技巧之二—当买卖双方势均力敌时

12.4.5 议价技巧之三—当买方处于劣势时

12.4.6 议价技巧之四—当供应商要提高价格时

12.4.7 议价技巧之五—杀价绝招六式

 12.5 采购谈判工具箱

12.5.1 优秀谈判者的特质

12.5.2 采购谈判准备时要考虑的问题

12.5.3 如何开局制胜

12.5.4 如何相互了解

12.5.5 如何让步

12.5.6 如何打破僵局

12.5.7 谈判大师的经验

附录A　C公司采购管理调研报告

附录B　C公司采购管理提升咨询项目总结

附录C　C公司经营分析会议汇报

1.4 战略采购的四个关键特征

从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断也是基于这些关键特征。

对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购的四个鲜明特征：①从关注单价到更多地关注总成本；②供应商的数目由多到少甚至到单一；③与供应商的关系由短期交易到长期合作；④采购部门的角色由被动执行到主动参与。

1.4.1 从关注单价到更多地关注总成本

传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存、交期与服务等其他因素对采购成本的影响。

战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视作总成本的一部分。

总成本又叫做总拥有成本(Total Cost Owned，TCO)，其本质是生命周期成本(Life-Cycle Cost，LCC)。材料的生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、运输、检验、储存、使用，转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。

有一个很好的比喻，将单价比作战斗，总成本比作战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价。

1.4.2 供应商的数目由多到少甚至到单一

传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。传统采购往往是分散采购，而到了战术性采购阶段实施集中采购，供应商的数目有所减少。

战略采购则强调高度集中采购，供应商的数目更少，甚至是单一。战略采购鼓励发展单一供应商。

有人会质疑，单一供应商是否风险太大？请注意，单一不是唯一。唯一货源让企业别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业拥有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个与企业发展阶段及发展需求相匹配的最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。

采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往波动大、不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异。同时，每个供应商送货过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会增加。而在发展单一供应商之后，因为它是其中最优秀的供应商，质量表现最好，质量也更稳定，检验频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。

从成本来看，要与供应商谈价格，关键还是看采购数量。多个货源时采购分散，难以形成数量优势，没办法去降低采购价格，总成本通常也很高。而在发展单一供应商之后，高度集中采购，规模效应显现出来，就容易获得价格优势，总成本往往也更低。

从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能是供应商的大客户甚至最大的客户，供应商在产能分配上、供货保障上、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分地满足企业的需求。这样，风险反而降低了。

1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作

传统采购时只关注单价，供应商的数目又多，因此供应商的转换非常频繁，企业和供应商的关系是短期交易型的，简单的买和卖的关系。

战略采购则将供应商视作伙伴关系，致力于长期合作。在企业有需要的时候，供应商有动力挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。

1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与

战略采购的第一个特征讲的是采购的核心价值，第二、三个特征阐述对供应商的关系与管理，第四个特征自然就会反映采购部门的角色了，采购部门由被动的执行转变到主动参与。

传统采购视采购为事务性工作，也就是简单的下单、跟催、验货、付款等事项，采购只是被动地执行需求部门提出的要求。

战略采购则认为采购是一项技术活，非常强调采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是早期参与。

早期参与通常称作EPI(Early Purchasing Involvement)，是一个专门的采购机制，它体现了对采购专业度的认可与尊重，在本章1.6节将详细介绍。

1.5 采购的核心价值

从传统采购发展到战略采购时，采购的核心价值也发生了革命性的变化。采购不再追求单一的价值实现，采购核心价值的内容变得越来越丰富。具体来讲，采购的核心价值包括如下六个方面：

(1)影响成本结构

物料成本占产品成本的比重往往最大，在降低成本时重点是追求更低的采购成本，寻找整体成本降低的方法。

(2)影响交付周期与产品上市

“巧妇难为无米之炊”，产品的交付与上市离不开采购的配合。竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是双方供应链之间的竞争。

(3)影响灵活性

公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化，采购物料的准时交货与物料库存的控制都将影响公司的快速反应能力。

P6-8

在企业从事供应链管理十余年，对采购成本控制与供应商管理积淀了不少感性的认识。近些年专注于企业管理培训与咨询，核心课题之一也是采购成本控制与供应商管理；培训与咨询是一个非常自由的职业，也就有机会对采购领域的经验进行理性的思考，并在与企业界人士的广泛交流与互动之中，不断丰富相关的素材与案例，最终让我对采购成本控制与供应商管理了然于胸。

成本管理是企业经营的永恒命题，其中采购成本的控制无疑是重中之重。遗憾的是，市面上已有的相关书籍多为西方翻译的著作，未必适合中国国情；而国人的相关著作要么过于理论既脱离实际又晦涩难懂，要么东拼西凑既不专业又缺乏系统性，很容易将读者导入歧途。

为了弥补这一遗憾，近年来受使命感驱动，我一直想写作一本既有一定的理论体系，又特别有助于实际应用的采购管理书籍，既总结我对采购管理的深刻体验，更想为企业界同仁尤其是制造业的管理者提供简而易行的采购管理方案。适逢机械工业出版社的编辑找到我，便有了本书的诞生。

本书首先强调要树立战略采购的思想。战略采购区别于传统采购有四个鲜明的特征：第一，从关注单价到更多地关注总成本；第二，供应商的数目由多到少甚至到单一；第三，与供应商的关系由短期交易到长期合作；第四，采购部门的角色由被动执行到主动参与。企业采购活动具备这四个特征就表明已经树立起了战略采购的思想。

战略采购带来了采购核心价值的变化，或者说采购的核心价值因为战略采购而更加丰富，它不仅影响成本结构，还影响产品交付与上市、影响灵活性、影响质量，最终影响盈利。为实现采购的核心价值，企业必须建立先进的采购系统与模式，注重采购组织设计与流程优化，并致力于运用丰富多彩的采购技术与方法。

采购成本控制是采购活动的最重要目标。要真正控制好采购成本，在掌握成本分析等相关采购技术的基础上，首先要选择并管好采购人员，其方法是选人重人品、用人重绩效，并辅之以轮换与审计。降低采购成本的重点是做好招标采购与竞争性谈判，以及集中采购与电子采购。如果说招标采购与竞争性谈判是相辅相成的话，集中采购与电子采购则是相伴而生的。招标采购关键是做好评标，包括符合性、技术性、商务性与综合性评审；竞争性谈判则强调跨部门小组的合作；集中采购有三个层次，集中之后必然走向电子化。通常从分散采购走向集中采购将带来15％～20％的成本节省，而在集中采购基础上再进一步实现电子采购，又可以获得额外10％～15％的节省。同时，降低采购成本还要鼓励供应商之间的竞争，优化包装和运输，延长付款时间，大力实施材料标准化，推动全球采购。  质量有保障是采购成本控制的前提。要改善采购中的质量表现，关键是做好六件事：第一，要明确采购标准，对公司需求进行恰如其分地描述；第二，供应商参与设计；第三，要严格进行供应商的资格认证，严把入门关；第四，在日常采购作业中，做好检验与试验；第五，逐步推动关口前移实施免检，本书介绍了关1：2前移的三种方法；第六，要与供应商共同致力于质量的持续改善。

在保障采购质量并有效控制采购成本的基础上，日常的采购活动就是做好三件事：缩短采购周期、控制采购库存以及管理供应商。而供应商管理主要包括四个方面：选择、认可、评估与激励，但所有四件事都离不开一个基础，那就是供应商的关系策略。

供应商关系策略可以总结为“八字方针”，即分类、减少、开发与扶持。经典的分类方法是“四分法”，根据采购金额与供应风险，将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型与瓶颈型。从采购方来看，与战略型供应商是“伙伴关系”，要致力长期紧密合作，寻求双赢；与杠杆型供应商是“交易关系”，要使杠杆作用最大化，寻求价格最低；与瓶颈型供应商是“依赖关系”，要降低风险，保障供应；与一般型供应商是“没有关系”，要精简内部流程，用最简单的方法去采购。

供应商的开发与认可需要进行多因素比较之后做出选择，一旦供应商获得资质，双方就可以进行正常商务交往。这就需要签订总体采购协议，进行来料检查，定期评审以及绩效考核等。供应商的绩效评估有利于对供应商进行分级管理，并探讨双赢模式，但评估只是一种手段，改善才是目标。供应商绩效表现好了，采购方还需要激励他们做得更好，激励供应商的本质就是“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。

采购谈判在采购活动中出现得非常频繁，采购谈判高手首先必须是采购业务专家。阐述了采购的核心思想、专业技术与供应商管理等内容之后，本书最后通过生动的案例介绍了采购谈判技巧。

当今的中国企业界不仅需要先进的理念与思想，更需要实实在在行之有效的方法论。本书的风格正是在先进理念指导下的一整套的方法论，其最大的特点就是“专业、系统、生动、务实”，充分分享日本与欧美等世界级企业采购成本控制与供应商管理的思想精华，案例丰富信手拈来，相关内容融会贯通，将生硬的话题活生生地演绎，读者拿来就用非常务实。

凡是想控制好采购成本并对供应商管理感兴趣的企业界人士，尤其是制造业的各部门管理者，都非常适合阅读本书。同时，高等院校经济、管理、物流、工业工程等专业的老师与学生，也将因此获得十分难得的参考读物。培训与咨询界的同行也能从中丰富专业的知识与案例。

在繁忙的培训与咨询活动之余，写作本书十分不易，个中辛苦，难以言表。特别要感谢我的妻子与爱子，是家人的爱与奉献，让我在辛苦的写作中时时感受到生活的乐趣。同时，我也非常感谢机械工业出版社华章公司的编辑石美华、程琨、佟欣书等，众行管理顾问有限公司的刘永中总经理、陈洁双小姐，以及我在可口可乐、嘉亮国际、环球食品与美晨集团工作时的同事们，还有这些年培训与咨询活动中认识的数以万计的企业人士与培训咨询界的同行。

付梓之际，既高兴，又惶恐，在提供给读者有益参考的同时，也深知本书尚有许多不足之处，敬请读者不吝赐教。

周云

2009年7月于广州鸣泉居

作者凭借书中介绍的理念与方法为我们提供的采购管理咨询项目，是本公司所有咨询项目中最为成功的，既创造了非常可观的经济效益，又从战略采购的高度重建了可持续发展的采购管理系统。

——范仲 中国汽车工业科技进步奖励委员会理事长、东风汽车董事长

企业与企业之间的竞争更多地体现在供应链之间的竞争，先进的管理理念和精湛的采购技术与方法，将不断为企业创造新的效益。有限的阅读时间就应该花在有价值的书上。

——王明辉 云南白药集团股份有限公司董事长

商品采购是供应链管理中至关重要的一环，尤其对于零售连锁企业。作者凭借其深厚的专业功底与实战经验，为读者传递了先进的采购理念和实用的采购成本控制与供应商管理技巧，真正是开卷有益！

——彭小海 北京华联综合超市股份有限公司董事长

正泰电器在走向全球化的进程中，将构建供应链高效集成系统，创造最具有竞争力的运营模式，本书对于实现这一目标非常有借鉴价值，值得推荐！

——南存辉 正泰集团股份有限公司董事长

在战略采购思想的指引下，坚持道德采购实现最低总成本是采购团队不懈的追求，将有力支持并推动公司业务发展。本书有思想、有方法，所以有价值。

——冯光德 四川铁骑力士实业集团总裁

无缝供应链，采购是关键；而要实现采购的核心价值，离不开供应商的开发与管理。书中介绍的供应商管理模型观点鲜明，论述精辟，方法实用，案例丰富，让人深受启发。

——张怡 可口可乐饮料（上海）有限公司包装商业化总监