喻德武编著的《绩效管理顶层设计：用最少的人创造最好的业绩》提出了全新的观点和视角。不仅从管理者和咨询师的视角看待人力资源问题，更是站在企业经营者的视角看待人力资源问题。书中所提及的理论和方法已经成功使百家大中型企业受惠，在实践中得到了印证。

本书是资深人力资源总监和管理咨询高手的智慧结晶，不是理论派，而是纯粹的实用路线，全是干货。

　　企业所处的内外部环境都在悄然发生变化，传统的人力资源管理模式已不能有效企业所处的内外部环境都在悄然发生变化，传统的人力资源管理模式已不能有效解决问题，如果缺乏顶层设计，绩效管理不但无法产生实际价值，还会成为企业的负累。合理配置有限的人力资源，提高企业经营效率，迫在眉睫！

《绩效管理顶层设计：用最少的人创造最好的业绩》作者喻德武结合自身多年人力资源总监的实战经验和管理咨询的丰富案例，从顶层设计的高度把脉绩效管理弊病，探讨如何有效利用激励杠杆，用最少的人创造最好的业绩；帮助企业能真正找准绩效考核的出发点，转变用人观念与用人模式，优化岗位与人员配置，使个体与组织有机地融为一体，促使企业效益获得大幅增长。

推荐序

前言

第一章 专业专注——有“利”可图

 第一节　“轻”资产运作

 第二节　把欠揍的考核变成利器

 第三节　抓住绩效的本质

 第四节　从“要我干”到“我要干”

 第五节　从获得人才到赢得人心

第二章 价值最大化——摊薄成本

 第一节　人力资源管理的“危”和“机”

 第二节　组织成长不是“摊大饼”

 第三节　化人力成本为人力资本

 第四节　用人新模式

 第五节　发挥人力资源部门的作用

第三章 规划和预算——收益保证

 第一节　改变错误的定编模式

 第二节　“精兵”必须“简政”

 第三节　人力规划和预算的简单玩法

 第四节　不讲人均产值，什么都是浮云

 第五节　从劳动生产率到有效产出

第四章 定岗定级定薪——简单就好

 第一节　因人设岗与因岗设人的区别

 第二节　职位评估评什么

 第三节　测评定级是艺术

 第四节　定薪发薪有诀窍

 第五节　建立灵活长效的分配机制

第五章 人才复制与倍增——成长引擎

 第一节　企业需要什么样的人

 第二节　管理好人才的河流

 第三节　认识你的企业“血型”

 第四节　为我所用——发现人才

 第五节　构建企业的用人原则

 第六节　人才复制——要“把支部建在连队上”

后记

二、告别昨天才能创新

一家货运公司的老板喜欢研究人力资源理论，对于自己企业的经理们提出的绩效考核方案，总是不满意，认为既不符合理论依据，也不符合企业的实际需求。为此，绩效考核的事一直被搁置着。直到一次很偶然的机会，老板在跟一个企业管理咨询顾问深入交谈的过程中，敞开了自己的心扉：企业经过多年的发展，已经赚了些钱，并取得了一些成功，但就是不知道自己是如何取得成功的，所以心里老是觉得不踏实，为此在找那些“关键成功因素”。在绩效考核上，他也希望有关键成功因素分析，并把这些成功的经验继承发扬下去。但是，他总觉得那些经理因为这样那样的利益关系，提出的都是只从自己的角度考虑的绩效考核方案，既缺乏足够的理论依据，又没有与企业的“关键成功因素”建立关联。

我们常说：“鸡蛋好吃，何必过问是哪只母鸡生的呢？”那么，绩效考核只要效果好，就不用过分纠结于绩效考核是怎么来的。

尽管这种说法有一定道理，但对于企业来说，是远远不够的。一方面，我们不能完全割裂历史，有时甚至需要细心地研究历史，总结我们的成败得失。因为从过去走到现在，一定有某种内在的动力因素支撑我们走向成功，比如善于抓住机会、善于整合资源等。

但另一方面，我们又必须告别昨天。外部市场环境和形势在不断变化，企业就必须进行持续不断地创新。死抱着过去的“关键成功因素”，期望能继续发挥作用而不知变通，甚至躺在过去的成绩上睡大觉，最终会遭到淘汰。

我们不能因为过去的成功而亦步亦趋、捆住手脚，也不能因为害怕创新的风险就拒绝改变。在做绩效考核时，我们除了要问自己这样做有什么理论根据外，更要问这样做是否能解决问题并能达成目标。因为昨天已经成为过去，我们必须领导变革，才能走向明天。

三、找对考核导向

常言道：“门往哪里开，人就会往哪里走！”未来在哪里、方向在哪里、重点在哪里，都可以用绩效考核导向来解决！我们来看看《新西部》2004年第03期上的一个故事——《黑熊和棕熊的故事》。

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是，它买了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。这个由先进的计算技术支持的系统耗资不少，但的确能准确记录每只蜜蜂每天的工作量。在季度中期，它公布了每只蜜蜂的任务量，并设立了奖项，奖励“访问量”最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们，它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂们比赛“访问量”。

棕熊则认为，蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是，它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛，看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂，并且如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。

三个月过去了，两只熊公布比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解，自己花钱费神设立的绩效评估系统怎么会不管用？这时，蜂王告诉它，蜜蜂的“访问量”每月都增加一成以上，而每月产蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生气，连问有没有谁偷吃了蜂蜜。

蜂王说：“没有谁偷吃蜂蜜，问题出在没有足够的花蜜来酿蜜。为尽可能提高‘访问量’，蜜蜂们都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的‘访问量’就越少。您有没有注意到，在给工作量最多的蜜蜂发奖的时候，其他蜜蜂立即一齐发出不满的嗡嗡声？蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。您要是早说您是与棕熊比赛，而不是在让我们比谁‘访问’的花多，蜜蜂们的工作就大不一样了。”

实际上，很多绩效不良的企业都存在上述问题。第一，考核导向存在严重问题，把考核任务等同于绩效结果。通俗来说，就是奖励苦劳而非功劳。第二，缺乏整体奖励机制。如果只注重奖励个人而忽视团队，必然导致相互封锁信息、整体绩效低下。

这就给许多绩效管理者提出问题：绩效考核是专注于活动，还是专注于最终成果？是激励个人业绩，还是激励整体业绩？

实际上我们不难看出，绩效考核枝节越多，越容易走入歧途，越容易把手段当成目的。换句话说，你的考核与绩效结果挂钩得越直接就越有效，与团队精神结合得越好越能促进整体绩效！

任何绩效考核的背后，都有理念支持。反过来说，你有什么样的考核导向，就应当制订什么样的考核模式。如果考核导向不明朗，那只会给企业制造混乱而已。

P29-31

过去这几年，我一直在和我的同事们为企业提供人力资源咨询服务，内容主要涉及两个方面：一方面，我们帮助企业量身设计管理机制和制度体系；另一方面，我们致力于传播实用的管理方法与工具，使企业自身掌握执行能力，实现方案落地与自我更新。

这两个方面都对我们的咨询顾问能力提出了挑战：既要有很好的悟性和学习能力，掌握咨询的“逻辑”，又要对客户有很强的把握能力。我们需要时刻反问自己：究竟什么是客户需要的？我们能为客户带来什么价值？对于多数企业客户来说，它们更关心的不是管理咨询方案是否完美，是否具有逻辑性，而是能否给自己带来实效，能否解决问题。

基于这种需要，我们立足于中国企业的管理实际，提出了“做简单”的咨询思路。什么是“做简单”？就是化繁为简，把那些很“炫”的咨询哲学、工具和方法变成实际可操作的东西，使之符合中国人的思维习惯和做事方式。因为我们发现，一些看上去体系很完备的咨询方案，并没有多少客户能够真正理解，也就谈不上强大的执行。另外，这些体系完备的咨询方案常常陷入“见物不见人”的技术层面，往往忽视了最重要的因素——人。对于更多需要对人进行领导的企业来说，这岂不是很滑稽的事吗？

所以本书也是顺着这个思路，提出了“用最少的人创造最好的业绩”这一主张，希望企业能够持续进行机构精简，不断提升人均效益，打造组织的整体竞争力。因此，本书从人、组织以及人与组织的协同三个不同的维度来解读人力资源所应体现的经济价值。

第一，人的维度。强调对人的绩效激励，发挥人力资本价值。

第二，组织的维度。构建适应人力资源外部环境变化的组织模式与岗位体系，从整体上提升人均单位产出。

第三，人与组织协同的维度。进行人岗匹配，促使人才成长，支持企业发展需要。

那么，如何发挥人力资源三个维度的经济价值？一方面靠管理，另一方面靠经营。管理和经营是企业的两条腿，二者相互依存、不可偏废。但在很多时候，我们常常为先迈左腿，还是先迈右腿而苦恼不已。比如，一个企业能做多大，能否基业长青，看上去是经营问题，但实际上是管理问题。“做大做强”是企业为自己设定的内部成长目标，客户没有义务为这个目标作贡献。因此，你必须在满足客户需求的同时，“管理”好自己的欲望，否则，很可能因为自己的野心膨胀而设定出过高的目标，超过了自身资源和能力承受极限，就不可避免地出现系统性风险。一遇危机事件，就会立刻呈现出“蝴蝶效应”，问题被扩散、放大，导致不可挽回的局面。

有多少企业曾经风光无限，却因为某一偶然事件引发连锁反应而轰然倒下，三株、秦池、三鹿等莫不如此，吴晓波的《大败局》中也有大量这方面的实际案例！这些企业的失败看似是由于某一偶然事件引发，其实内里早已有注定了要走向失败的必然因素。

一些企业过于追求管理而忽视经营。管理是组织的器官，各个器官的功能主要是服务于组织机构所开展的各项经营活动。很多企业遭遇发展困境时，很有可能是由于其商业模式过于落后，导致失去市场竞争力。但企业往往归因于内在的管理问题，认为自身与标杆企业的差距就在于管理水平太低，还停留在“缺什么、补什么”的被动反应阶段。于是便搬来各种制度、表格，眉毛胡子一把抓，根本不清楚企业需要什么，只是“货不对板”地瞎折腾，最后付出大量精力、浪费大量成本却一无所获。尤其是很多人力资源管理理论，看上去非常“先进”“专业”，却忽略了“合理化”的问题，无法融合到我们的企业经营理念中去，也就更谈不上能够具体实践了。因此，人力资源管理，看似是管理问题，实际上更是经营问题。

天底下没有完全相同的两片树叶，每个企业都有着自身的形态。如何从不同当中找到共同点，发现一般性的规律，并且运用这些规律去指导具体的经营管理实践，使之产生实际的经济效益和社会效益，是所有经营管理者乃至管理咨询师们的共同责任。

中国人力资源的外部环境已经发生了深刻变化，变革时代的人力资源管理，必须运用二八原则，集中精力抓关键，必须把有限的人力资源进行合理配置，进而转化为高增长的业绩回报。

这是我写的第一本书，整个过程就像孕育自己的孩子，经历了十月怀胎，即将一朝分娩，既期待又兴奋。

常言道：万事开头难。这本书的诞生很不容易，经过长时间的酝酿、定向和反复修改才得以成型。在这一过程中，非常感谢时代光华的陈正侠老师、郭晓娟老师，也要十分感谢徐汉鸿老师。陈正侠老师、徐汉鸿老师对本书非常关心，多次通过打电话以及面对面交流的方式给我反馈，提出了很多富有价值的创见。同时，郭晓娟老师也不辞辛苦地对书稿进行斧正，其严谨、高效的工作方式让我十分敬佩。正是大家的通力合作，才最终使本书得以问世，可以毫不夸张地说，本书并不是我一个人的，而是大家共同努力的结晶。

除此之外，我要说说写作此书的初衷。近几年，国内经济不是十分景气，一些制造型企业纷纷倒闭。这些事情让我深切地感受到中国企业想再进行人海战术，已经是穷途末路了。要想打造自己的核心竞争力，绝对不能再依赖低人工成本，而是要靠核心技术和创新能力。而想拥有核心技术和创新能力，除了需要硬件投入和打造相应的制度机制外，最核心的还是要拥有人才。我希望每个企业都能够真正地认识这一点，把人才放到第一位，从而提升企业的核心竞争能力，以实现产业升级和战略转型！

最后，感谢一直默默支持我的家人，感谢所有帮助我、支持我的朋友们。

喻德武