本书作者无国界世界第一人、全球经营管理大师大前研一员工企业培训扛鼎之作。本书讲述现在是“年收入大差距时代”，一般的能力和努力只能忍受低收入的现实。要想实现高收入应该怎么办呢？从原子炉设计者转行到世界顶级咨询公司，瞬间成为全球最耀眼咨询师的大前研一是如何实现这180度大转变的？在本书中，大前研一从自身经验出发，揭示在这个贫富差距时代所不可或缺的实用技巧，让你成为金字塔尖上的佼佼者！

大前研一，1943年生于福冈县。毕业于日本早稻田大学理工学系，后赴美国麻省理工学院取得博士学位。著有《问题解决力》、《再见吧，美国》、《研磨商业力》、《再启动：获取生存与发展的原动力》、《知性力：变革时代上班族的核心竞争力》、《知性力2：充电!要成为锐利的商务人士》等多部巨作。

这是无国界世界第一人、全球经营管理大师大前研一员工企业培训扛鼎之作。在本书中，大前研一从自身经验出发，揭示在这个贫富差距时代所不可或缺的实用技巧，让你成为金字塔尖上的佼佼者！

前言 年收入差别巨大的时代已经到来

第1章 改变“生活习惯”

 从今天起不要再节省午餐费

 “一个人吃饭”会错过商机

 闲谈时要避开“职业棒球”的话题

 如何写电子邮件才能提高工作效率

 “卷入派系之争”将自毁其身

 “周末的囫囵觉”纯属浪费时间

第2章 构思规划的能力

 对“精神壁垒”进行自我诊断

 以“不提供多余的服务”来吸引更多的顾客

 从垃圾箱中得到启发

 以新常识“费用距离”来培养计算成本的能力

 从没有好主意到“依靠他人的力量实现自己的目的”

 从通勤电车和超市的“为什么”、“的确如此”中得到获取商机的启发

 通过“内外价格差”来赚钱的商业模式的条件

第3章 如何面对会议

 减少冗长乏味的会议的两个秘诀

 “一页摘要”的弊病

 以“6W2H＋2”来阐述自己的提案

 在24小时内提出不同意见及反驳意见

 “可是”、“但是”式的反驳是令人讨厌的

 以质问力反击故意找碴者的“D&D”

第4章 谈判能力

 使调动工作的希望顺利得以实现的孙子兵法

 看穿隐藏的利害关系的能力

 能够与对方共享5年后的预测结果吗

 使用“思维框架的转换”解决最棘手的难题

 如何辨别无损失的妥协要点

第5章 培养人才的能力

 把工作交给那些牢骚满腹的部下去做

 不要向部下吹嘘过去的成功经验

 是“体育会型的领导”还是“解决问题型的领导”

 中间管理层的竞争对手是电子邮件

 使GE迅速发展起来的培养人才的高手——杰克·韦尔奇

第6章 营销能力

 找到顾客的“hot button”

 未能达标的营销人员能够很高明地说明“卖不出去的理由”

 业绩良好的营销人员会巧妙地给自己“留作业”

 “三胜两败”——营销人员应有的心态

 要成为“咨询型营销人员”

第7章 努力提高自己的能力

 只用一年时间通过“英语导游考试”的英语学习方法

 锻炼英语讲演能力的4种自学方法

 改变“经济盲”的周末学习法

 以“T型人才”为努力目标，力争做“π型人才”

 每天阅读500条新闻的方法

 有助于收集信息的4个搜索引擎

 磨炼“电子领导力”

 通过“电子出差”学习IT知识

 不同行业的交流会过了5年就应解散

 “同行业/同年代”的人际关系是不起作用的

 建立人际关系的6条铁的法则

 长假的时间不适合用来学习

第8章 外国商务人士之攻略法

 商务英语不应该明确表达“YES”、“NO”

 全世界的中国人都在使用“搜狐”网站，它究竟为何物

 北京还是上海？中国人很重视出生地

 中国生意中不可或缺的“合作伙伴”选择问题

 与若即若离的韩国人交往最应该注重什么

 面对印度人明确说“YES”、“NO”

第9章 跳槽不后悔之法则

 勇敢“从零开始”，永远挑战新事物

 决定跳槽的时机

 裁员是跳槽的好机会

 选择跳槽去处的好方法

 中途雇用人员应有的4个觉悟

 对跳槽有用的资格和无用的资格

第10章 创业不失败的法则

 创业家需要的“开拓者精神”

 无法实现“决定性差异化”的创业会失败

 运用“泰格·伍兹现象”

 《300倍事业扩大计划》区分成败

 利用“集群效应”的东京迪斯尼

 克服弱点的事业中蕴藏商机

 “后·优衣库”的商业模式

第11章 重新审视你的人生设计

 看透人生目标的“格言”

 购置悠闲过周末的“第二套房”

 “住处靠近工作单位”会造成很大压力

 现在是购买第二套房的大好时机

后记 足不出日本，产品销全球的方法

从今天起不要再节省午餐费

据说在日本销路最好的药是胃药，而在美国销路最好的药是头痛药，这一说法十分逼真地表达了日美两国的公司职员为工作和生活等问题不能获得圆满解决而苦恼的形象。

目前对工薪族的要求就是“解决问题的能力”，除此别无其他。在本章节中将详细说明其理由，首先为了检验你有关解决问题的构思和思考的能力，请做下面的练习题。

“家庭收支持续出现赤字，你来想点办法吧！”——当太太和你商量时，你能拿出什么解决方案呢？

如果你是理财规划师，那么可以考虑将资产转到收益更加丰厚的金融商品和保险商品上；如果你在生活上属于节俭型，那么可以考虑节约午餐费用、抽烟和喝酒等零花钱，在超市大降价的日子里集中购物……这些都是很现实的。

但是这样做的结果，一年忙到头充其量也只能省出区区数万日元而已，而且每天要为股票价格的涨跌而劳神，要抑制自己的嗜好而不抽烟，为了买大降价的物品而不得不在休息日起大早。考虑到付出的劳动力及积蓄起来的精神压力，可以说实在是得不偿失。

现在用解决问题的能力来思考，能够从根本上改善家庭经济状况的方法不外乎如下3种：①削减支出；②增加收入；③增加家庭中的劳动力。

上述②和③能够以100万日元为单位使家庭的收入增加，因此能够有效地改善家庭经济状况。但从日本的现状来看，通过跳槽是难以立即实现收入增加的。此外，若是生活困难的家庭，孩子姑且不论，肯定是双职工家庭。

这样一来，现实且有效的方法只有①——削减支出。但是要削减的可不是抽烟钱和自来水费，而是日本家庭中的三大支出——“子女教育费”、“买房钱”和“养老储蓄”。

先来看看“子女教育费”。在日本，供养一个孩子从小学入学到大学毕业，约需花费2400万日元。若孩子进了私立大学的医学系，还要多花费2000万日元。而如今世道变了，高学历能够保证稳定生活的时代已经结束了，况且即使辛辛苦苦地让孩子升学，到头来却不能期待孩子今后能够孝敬父母，而且孩子大学毕业后还继续当“啃老族”。既然如此，就没有必要为了让他应付考试而去上升学考试补习班。如果孩子自己有进入高中及大学学习的愿望，那就应该让他在打工的同时完成学业。这样一来，可减少“负担金额”，还增加了和孩子共处的时间，其结果是能够培养出有出息的孩子，教育费用也能省出一半。

接下来看看“买房钱”。当今时代，花4000万～5000万日元在郊外买一幢房子，每天上下班在路上要跑两个小时，这种做法是很愚蠢的。应当考虑让自己的住所尽量离工作单位近一些。地处东京市中心附近的房子能够以很便宜的价格租下来，平时住租来的房子，而在环境优美的乡下买一套度周末用的房子，目前在长野县的山麓或农村地带只要花500万日元就能买下房子。

现在就为自己的晚年存钱，也是目前家庭经济状况吃紧的原因之一，实属多余的开支。相关资料表明，日本人在退休时约有2500万日元的存款，其后若能存下一些养老金，那么在去世时将留下3500万日元的存款。西乡隆盛有句名言：“不留良田给子孙”，倒不是一定要这样做，如果想开了，不打算给子女留下任何财产，那就能够以100万日元为单位来考虑改善家庭经济状况了。

在节约午餐费用和抽烟钱上下功夫，这种做法对家中的妻小来说无关痛痒，只是表达了丈夫支撑家庭经济的一片心意，可以说是本末倒置。如果能大幅度地削减“子女教育费”、“买房钱”和“养老储蓄”中的任何一项，家庭经济状况就能得到飞跃性的改善。没有必要将结余下来的钱都用在吃饭和支付水电费上，而应该用在提升自己的各种投资上。

由此可理解如下两点：第一，要制定能够产生根本性效果的计划并付诸实施，而不是只考虑表面性、非重要的计划，否则就不能解决问题；第二，更为重要的是要在清楚地把握住整体状况的前提下指出存在的问题，否则也不能解决问题。

以家庭经济为例，先通盘看看自己人生的整体状况(把握状况)，仔细思考在金钱对人生的影响因素中哪些是可以忽略不计的(问题的指出)，然后采取相应的解决措施(解决问题)，这是必不可少的步骤。若将家庭经济中的每月2万日元的赤字视为大问题，从而将如何节约2万日元当作解决问题的对策，这就大错特错了。这种做法绝不能持久，也绝不可能使自己的生活富裕起来。

过去的日本并不是不需要“解决问题的能力”，欧美的做法就是我们的榜样，这是由于他们总是经常不断地解决各种问题，例如，企业的组织结构、经营方式、新产品开发等。而如今的时代没有现成的解决问题的方案，不论是个人、企业还是国家，都必须自己思考并拿出解决问题的方案。

解决问题往往伴随着需要拿出勇气的彻底的行为。在这里要特别强调的是不能躲避“What if…(如果……将会怎样)”，如果削减了子女的教育费，其结果如何？如果和那家客户断绝了关系，其结果如何？如果对领导提出反对意见，其结果如何？只有不畏惧并敢于正视这些假定，才能够切实地提高自己解决问题的能力。

首先从改善自己的家庭经济着手，大胆且扎扎实实地去实践，不能很好地解决自己人生问题的人当然也不能很好地解决工作中的问题。

“一个人吃饭”会错过商机

搞营销的人都有很顽固的“生活习惯上的坏毛病”。

在麦肯锡公司，咨询业务事实上是要靠营销人员自己去开拓和寻找的。我曾经取得了在全世界范围内最好的工作业绩，这在很大程度上要归功于吃饭时间的使用方法。

那时每年的工作日是200天，早中晚一日三餐，共有600次吃饭的机会。我几乎没有与家人一起围着餐桌进餐及一个人在外就餐的机会，这是由于早中晚三餐都安排了要会见不同的客户。

早餐主要是会见造访日本的外资系列的实业家及新闻记者等。从他们的角度来看，这里是异国他乡，一个人孤单地吃早饭实在是乏味。于是我专程来到他们下榻的饭店，在与他们共进早餐的同时，谈论日本经济和日本市场的现状等，有时他们问我：“想进军日本市场，哪家企业是合适的伙伴？”我与他们并没有签订咨询合同，因此只是提一些个人建议而已，但实实在在、坚持不懈地将这件小事做下去，最终得以建立起信赖关系，后来获得了很多委托工作的机会。

午餐多与在近期有可能获得委托工作机会的日本企业的职员们在一起，边吃饭边探讨商务，互相交换信息，取得了很多的成果。

晚餐基本上安排与已建立了合同关系的企业的领导及相关团队成员的聚会，由于需要与他们进行深层次的交谈，所以选择不需要回公司的夜晚是很恰当的。白天与其搞形式上的讨论，倒不如开诚布公地认真倾听对方的想法，还能够很清楚地将自己的意图传达给对方，因此提案获得通过的可能性是很大的。

即使是现在，我也经常收到有如下开场白的委托工作的邮件：“不知您是否还有印象，我是在××时刻与您共同进餐的××。”由此可见，共同进餐是绝佳机会，原本没有交易关系的对方能够变得亲密起来，过去就有交往的双方会进一步强化信赖关系。最近各公司对交际费的使用限制越来越严格，因此更应该留意尽量不要一个人孤独地吃饭，而要创造更多的与他人交往的机会。  P3-8

即使职业相同。收入也会相差100倍

大约80%的日本工薪族都认为自己是白领，从事着很复杂的工作，并对此深信不疑。

果真如此吗？让我们先来看看银行的情况。有些职员的工作只是四处奔波拜访客户，劝诱客户以定期的方式将钱存进银行。其工作性质其实与汉堡包店里的店员一样，按照工作指南办理即可，工作内容是十分单纯的，但只是因为有了大学学历，所以熬到了一定年龄后，其年收入便可达1000万日元左右。

这种情况在美国是不可能出现的。在美国，从事银行窗口业务的职员拿计时工资，或按照每周的工作日计酬，换算成年收入，充其量也就250万～300万日元，而从事外汇交易及开发新的金融商品的负责人会得到其10倍甚至20倍的年收入。若按照日本的基准来衡量，即使是银行职员，尽管职业相同，但年收入却有天壤之别。

年收入差别巨大的时代到来了。在薪金总体中，目前按能力计酬的比例已经不仅仅停留在10%～30%的程度，而是出现了更大的变化。

近年来日本的年收人差别变得越来越显著，程序员就是典型的例子。该工作要求程序员能够直接和顾客及企业对话，充分理解对方的业务形态和内容，并判断对方需要什么样的系统。高级程序员还能够在此基础上思考硬件和软件的“体系结构”(结构和设计思想)并提出相应的建议，他们的“年收入3000万日元”的价值便理所当然地得到了认可。但相比之下，若只是按照高级程序员设计的体系结构单纯地编写程序代码(用于使计算机动作的程序)，其工作价值也不过“年收入300万日元”而已，而且为了赶工期还要加班熬夜，可谓是劳心伤神的重负荷劳动了。后者的年收入再也不可能增加了，其原因是，若只是单纯地编写程序代码，印度和中国的程序员都会，今后还可通过网络发出及得到订单，他们大显身手的机会将更多。

而“年收入3000万日元”的高级程序员所做的工作目前还不可能交给上述国家的程序员去做。这是由于需要具有与计算机相关的高度知识、从整体构想到具体技术细节都能够与顾客及企业进行沟通的缘故。

实际上我本人经营的公司也在努力寻找这样优秀的高级程序员，并为此提出了相当丰厚的条件，例如年收入可达数千万日元，此外还另有奖金等，这些都是为了获得优秀人才而必备的理所当然的条件。

有些高级程序员的年收入更高，他们能够对顾客及企业做咨询并提出如下建议：“与世界上最先进的企业相比，贵公司的做法已经落伍了，应该将业务形态和内容做如此变更，并开发与其相适应的系统，请问您意下如何？”这些高级人才的年收入将高达3亿日元。

上述人才的职业相同，都是程序员，但他们的年收入却如此不等，分别是300万日元、3000万日元甚至高达3亿日元，差了10倍甚至100倍。即使是毕业于同等水平的学校，但由于毕业后的目标和努力不同，从而使年收入产生了如此巨大的差别。

日本公司没有DNA吗

使年收入产生差别的原因还有很多。

在美国众多的企业中，存在着一种被称为“SOP”的规则，该规则也可译为“工作标准”。简单地说，就是有关工作的规定，例如顾客进门后，要对其说一声“欢迎光临”。该规定囊括了从接待顾客的方法，到商品的制造及销售过程中所可能发生的全部工作内容。

SOP包括了营业店里的销售指南、工厂中的制造手册等明文规定，而且远远不止这些。

当需要做出特别决定时，例如开始新事业的运作、制定资金计划、处理事故时，需要在何时、以何种时机、由谁来向谁提出报告及下达命令等，这些工作顺序在SOP中都做出了详细的规定。  而有些做法则没有明文规定，是各企业自然形成的，就像“企业的DNA”一样。

从日本的企业状况来看，在工厂的生产流水线方面规定是很齐全的，但在设计、原材料采购、普通的间接业务等方面，多属于SOP欠缺的状态。

因此在划时代新产品的开发上，日本企业多落后于欧美企业。由于是通过人际关系来决定客户的，所以跟不上以联机方式公开地订货及接受订货的新时代的要求，具体表现在做决定时犹豫不决，发生事故时拙劣的危机管理上。

是否理解SOP的价值，对今后事业的发展是至关重要的。例如，普通超市的店长是根据现有的SOP规定按部就班地工作的，因此其价值就是“年收入300万日元”。

但其中有些店长能够通过现场的工作意识到所存在的问题，从而对SOP提出自己独到的改进建议，例如“若按照这样的顺序工作将大大地提高效率”、“当顾客少时可兼做其他工作，能创造更多的效益”等。向公司提出的改进方案得到采纳后，他就具有了“年收入3000万日元”的价值。其原因是，将新的SOP推广到全体店铺，就能够产生巨大的效益，节约了经费。

我也受到了国内外众多企业的委托，要我介绍能够制定SOP的人才。对此我提出了如下条件：“必须保证其年收入为3000万日元才能介绍。”对方当即允诺“没有问题”，从来就没有发生过为年收入而讨价还价、争执不休的现象。

只能按照现有的SOP工作的人与自己能够制定SOP并不断加以改进的人之间，存在着如此之大的差距。

若能够制定SOP，并将其扩大到邻近的行业中，依据全球化商务的常识，其年收入便可一下子提高到“3亿日元”。如果只是改进现有的SOP及制定新的SOP，那还是停留在“3000万日元”的水平上。若能够越过企业的围墙，将其“横向展开”，则意味着登上了“3亿日元”的高峰。

但是当你仔细观察工薪族的状态时就会发现，他们中的绝大多数人还徘徊在“300万日元”的水平上。

无人为工薪族指点迷津

处在35～50岁年龄段的工薪族，因工作上的闭塞感而陷入了一种缺乏朝气的死气沉沉的状态，我将其称作“黑色15年”。在一般情况下，普通的工薪族进入公司后已度过了10年的时光，大约35岁时在工作上已能够独当一面。但由于身处论资排辈的组织中，所以年过50才能拥有较大的权力。其结果是，35～50岁的15年时光都浪费在扬名于公司内部和行业的“营业”即不创造任何利润的内向型工作上，在卷入到人际关系争斗的过程中，逐渐地失去了前进的目标和上进心。

而现在则有必要改变这种认识了。“黑色15年”的时代已经结束，“黑色25年”——比以前更加苛刻的时代到来了，而且这种状况持续下去的话，前后还要再各加上5年，将形成“黑色35年”。这意味着工薪族这一职业中特有的“风土病”将蔓延开来。

工薪族的苦恼也不同于以前了。因与领导、同事、下级的关系搞不好而苦恼，这在以前是典型的情绪性的苦恼，即所谓的“软性苦恼”。过去多采取与领导、老员工商谈或向专家咨询等方法来解决这种苦恼，而且是行之有效的。

但是如今从工薪族的口中听到的却是非情绪性的苦恼，即所谓的“硬性苦恼”，例如其大多数是如何制定自己的职业计划，可大致分为如下3种：

①价值/位置丧失型

因公司裁员、外包(将自己所做的业务委托给外部去做)、破产等原因而不知道将来是否还能留在公司，于是便开始思考如何才能生存下去，但自己又没有特殊的技能和知识，从而意识到将失去“价值”(自己的卖点)和“位置”(给自己发工资的地方)，以从事事务性工作的职员居多。

②能力极限型

虽然作为技术专家已工作多年，但跟不上时代的发展，所掌握的知识和技术均已过时，总是担心被年轻人超越，以从事技术工作的职员居多。

③灭绝职业型

自己所做的工作被发展中国家夺走，对自己职业的未来深感不安。在这种类型的公司职员中，具有代表性的是按照订单编写程序的程序员、大量使用自动输入软件从而不需要人工操作的财会人员等。

对于这种“硬性苦恼”，即使与领导、老员工商谈也无法得出答案。在依靠熬年头、按部就班晋升的年代里，以领导、老员工为榜样，模仿其做法就可以了，而如今他们自己也有同样的苦恼，只考虑自己的事情就已经焦头烂额，无暇成为“高年收入体质”的四大原则

如今整个世界都卷入到了全球化的浪潮中，犹如网络所体现的，人、金钱、物、信息等都能简单地跨越国境。如果这种状况持续下去，那么在没有国境的战场——全球化的丛林中，只有日本人踌躇不前。要在没有道路的丛林中闯出前进的道路，必须首先制定职业计划，然后坚定地付诸实施，这是非常重要的。在这里我特向读者提出如下四点建议：

①描绘人生的鸟瞰图

如何设定工作上的最终到达点？是想当经营公司的干部，还是做靠个人实力拼搏的技术专家？由此倒过来算一下，你如今处在什么位置上？当你清楚地描绘出人生的鸟瞰图后，也就看到了从目前所处的位置到达最终目标所要经过的道路和自己尚未掌握的知识与经验。只要还想着要到达最终目标，那你的周末和晚上时间的利用方法就会变得和从前不一样了。

②做绕远道的人

在日本，几乎人人都是拿到最终学历后就立即参加工作，到某一年龄段后会晋升到管理层，一直工作到退休……所走的人生道路犹如已被他人决定好了。

但在德国则完全不同，在那里“绕远道”被视为是天经地义、理所当然的。很多人都是上了大学后找个适当的时机休学，花上1～2年的时间到世界各地旅行，然后再回到大学里继续完成学业，而且大学毕业后先是继续旅行，再根据以往积累的经验参加工作。

人生本来就没有事先决定好的职业计划，那完全应该是自己做出决定的。当职业计划明确后，即使是做自己想做的事情，也会感到时间是有富余的。“绕远道”绝对不吃亏，不仅如此，通过“绕远道”还会使人亲身体验到“全球化的丛林”。

③拥有发现商机的尺子

我在考察外国企业时，一定要参观工厂。

对于白领的工作，若只看一眼是无法判断出其水平的，再加上语言不通，那就更难以判断了。只有工厂是世界的共同语言，当亲眼看到工厂的设备、制造工艺及员工们的工作态度时，马上就能知道，与世界上的最高水平相比，该工厂的水平究竟如何，以及哪些产品可以委托该工厂制造。对我来说，工厂堪称是发现商机、理解世界的一把尺子。

再举一个例子，即使是经常光顾的车站情景等，不论是什么，只要有了定点观测的对象，以其为核心就能够理解世界。

④学会创业

过去是为数很少的精英人士创造了商机，制定了“SOP(工作标准)”，而大多数的非精英人士只要按照规定行事即可。但如今时代已经变化了，非精英人士的工作正在逐渐地被中国和印度等国的工人夺走。要实现由非精英向精英的工作转换，就需要每个人都具有创业精神、欲望和使人奋勇前进的“引擎”。  只有意识到上述四点，才能够搞清楚穿越“全球化丛林”的前提条件。但前进的道路是十分险恶的，要想自如地运用“IT”、“英语”、“财务”即新的“三大神器”，驰骋于“全球化丛林”中，就需要拥有更高级的商务能力。坚持“恶魔的论点”，质疑工作常识

要想具有本书所介绍的工作能力并能够充分发挥，首先需要如下两种工作精神。

一种是“恶魔的论点”。这种工作方法是在讨论中总是与对方的意见唱反调，从而使讨论继续进行下去，而所谓“恶魔的论点”就是“总是唱反调”。我本人在麦肯锡公司供职时，在常务会等会议的讨论中总是持反对意见，因此被称为“Mr.Disagree(唱反调的先生)”。从过去的经历中，我深切感受到拥有表明反对的勇气——“恶魔的论点”，这对商务工作者来说是何等的重要。

唱反调是非常痛苦的事情，不论对什么样的好提案都必须持反对意见。而且既然提出了反对意见，就要相应地提出对对方建议的逻辑性的反证和有效的替代方案。这意味着不是有了充分的理由才提出反对意见，而是提出反对意见后再寻找理由。

或许你会感到这样做是毫无意义的，但通过对来自反对者的批评意见做出回答及说明，能够进一步改进提案内容。为了使讨论更加深入而故意唱反调，显然这是很艰辛的工作，但同时也是一种富有建设性的态度。

与上述“恶魔的论点”相反，另一种做法是原封不动地接受对方的意见。这样做不会产生任何需要证明的责任，而且做起来十分轻松，是智慧懒惰型人的做法。

人分为两种类型，一种是“智慧懒惰型”，另一种是“非智慧懒隋型”。现在假设提出了如下问题：“韩国经济为什么会出现‘V’字形复苏”，对此“智慧懒惰型”的人会真心相信“经济复苏的理由是……”等比较详细的有关人物及新闻媒体报道的说明，并觉得自己已经理解了。

如果听到的说法是错误的，那自己也随波逐流地跟着错了。当不采取“恶魔的论点”这一做法时，即不怀疑“他人的见解”，就不能找到真正的理由。如果是我，首先确立各种假设，然后请公司内部相关的部门分析数据，再实际去韩国走一趟，拜访熟人等，验证该假设是否正确，直至得到令人信服的回答为止，并认真彻底地进行思考。“恶魔的论点”是从智慧懒惰的状态中摆脱出来的非常重要的妙策。

不仅在工作单位，即使在日常生活中也应该具有这种态度，我就是这样做的。三十多年前，有一次看到太太操作洗衣机时便想到：“洗涤的目的是洗去衣服上的污渍，若使用超声波，就不需要漂洗，从而缩短了洗涤时间。”即使在洗头及剪指甲时，也还动脑筋思考着，如何能够改进洗发液和指甲刀等，并将想出来的点子写成稿件，向杂志和书刊投稿。这些点子变成了商品并出现在市场上，那已经是几年后的事情了，有些甚至过了十多年。

大家都会有这样的经历，在召开规划会议时，如果到了会议的前一天才开始制定计划，肯定是想不出好点子的。平时就要以“恶魔的论点”来看待日常的各种事物并抱有疑问，思考其理由和替代方案，养成这种习惯和保持这种态度是非常重要的。以“秀吉的草屐”为榜样，为自己的出场做好准备

我这个人还养成了这样一种习惯，即虽然未受他人的委托但爱思考一些“多余”的事情，例如，“如果我是韩国总统，怎样做才能恢复经济”，“如果我是那个企业的总经理，怎样做才能恢复公司的业绩”等。

倒不是我特别想当韩国总统及大企业的总经理，也不是患有妄想症。在日本流传着一个古老的故事，据说当年丰臣秀吉在服侍自己的主公——织田信长时，总是将织田的草屐放在自己的怀里暖着，以便主公随时都能穿上热乎乎的而不是冰冷的草屐。我所喜爱的就是实践这个故事的精神。有关丰臣秀吉忠心耿耿服侍主公的逸事很多，而我却从中体会到了另外的含义。  或许织田信长并没有对手下人说过想要穿热乎乎的草屐，但是丰臣秀吉却想到了这一点，即随时可满足对方的要求。这意味着自己不论何时何地都能够做到有求必应，而只有平常始终做好了准备的人才能在关键时刻不失时机地充分发挥才能。这是我们所需要的第二种工作精神。

我进入麦肯锡公司后，开始走上了向他人提供咨询的道路。只要是平时能想到的企业，我都要扪心自问，“如果我是总经理，应该怎样进行改革”，并思考相应的改革方案和公司重建方案。在参加聚会时，偶然有与这些企业负责经营的领导进行交谈的机会，以及有时就经营问题商量时，我便说出了酝酿已久的方案。对方很赞赏我所说的内容，并对我能够当场提出解决方案赞叹不已，于是委托我来做相关的咨询工作，这样的事情曾发生过多次。

马来西亚前总理马哈蒂尔先生曾读过我所著的第一本书——《企业参谋》的1981年英文版——《Mind of the strategist》，于是我便有机会受到他的接见。我谈到了马来西亚的经济改革方案，就像丰臣秀吉随时都准备好的“草屐”一样，只谈了几分钟，便深深地打动了他。

如果你已经坐在科长的位置上，但只是考虑“我在10年后才能晋升到部长候补，当部长是那个时候考虑的事情，当务之急是将科长的工作做好”，那就大错特错了。

赫伯特·冯·卡拉扬和祖宾·梅塔等音乐指挥大师都有过这样的经历，原来预定的音乐指挥因意外事件而缺席，突然让其代替指挥出场，而名不见经传的年轻人却因此挥舞着指挥棒一举成名。这实际上是他们在人所未见之处付出了巨大的艰辛、多年来坚持不懈地持续练习的结果。

完全可以想象到，在今后的企业社会中，会突然改变人事制度和习惯，大举提拔年轻人。过去在那个年龄段只能当科长，而如今却坐到了部长的席位上；过去在那个年龄段只能当部长，而如今却被提拔为总经理。从现在起就要有所准备，以免晋升后因准备不足而出现手忙脚乱、惊慌失措的现象。

在棒球比赛中经常可以看到这样的情景，随时准备出场的替补投手在旁边的练习场上认真地练习投球，以便在听到“上场”的召唤时，能够立即出场迎战。我们工薪族也要和他们一样，经常不断地练习投球，做到召之即来、来之能战、战则必胜，而不是坐在候补选手的长板凳或观众席上当评论家。

如果不走向全球，日本人就没有未来。

大前研一先生在众多著作中都坚持这一观点，包括本书在内。这就是全球一体化的重要性所在。如果日本不与整个世界一起共事，那么就会被这个世界排斥在外。

大前先生的发言有时听起来不免有些激进，但是我也明白，这是因为在世界范围内非常活跃的大前先生在为我们日本人着急，才不免有这样的言论。

这个言论并不仅停留在精神论的层面，例如“需要国际化感觉”等。事实上，无论多么小的企业，都应该以打人海外市场为目标。在当今这个时代，仅限在国内做生意是做不成功的。

为什么仅限在国内的话生意做不成功呢？理由有二。首先是国内人口动态问题。

图1是日本的人口金字塔，图2是日本总人口的统计图。看这两张图我们就会明白，日本在今后的很长时间内都会处于经济衰退期。

因为我们的人口在减少。2006年，日本总人口是12774万人，此时已经达到峰值，之后这个数字一直在减小。预计到了2050年，人口会减少到1亿人。

再者，由于少子化问题，老年人的比例正在增加。而消费行为活跃的生产年龄为15～64岁，这部分人口的比例也在迅速减少，增加的只有老年人。

既然可能买我们产品的基础人数在减少，那么销售额也就无从增加。这个道理就连小学生都搞得明白。

其次是市场成熟度问题。

之所以现在面向国内的生意难做，是因为市场已经成熟了，也就是存在无人购买的问题。在20世纪90年代初泡沫经济破灭之前，国内市场一直处于成长期。在那样的时代里，产品只要生产出来了，就能够卖出去。

正因为生产出来就能够卖出去，所以那时候营销人员要做的只是前往客户处。在那个时代，有一句名言就是“营销人员靠脚赚钱”。如果某个时代洗衣机并不普及，那么营销人员只要挨家挨户走访推销，就肯定能够把洗衣机卖出去。

可是现在市场成熟了，顾客不会那么容易就买我们的产品。

现在，每个家庭都有自己的洗衣机了，这再正常不过了。营销人员上门推销的话，对方只会跟你说一句“我们家有了”。这简直像是卖冰给爱斯基摩人，非常艰难。如果你不给洗衣机弄点附加功能，例如滚筒的，或者是带烘干功能，根本卖不出去。

我说这些都是为了表明，国内市场已经成熟，正在逐渐缩小。你面向国内市场销售东西，简直就像和一个将死的老爷爷做生意。试问这样的生意怎么可能赚钱呢？

那么，我们到底应该怎么做呢？

很简单，我们需要转向海外。当我们将视线转向海外的那一瞬间，正如“海外”这个词的字面意思那样，我们会看到一片蓝色海洋。在整个世界范围内，人口正以令人吃惊的速度在增长，而且市场也处于成长期。

表1是世界人口的变迁和估计。

当前，世界人口约为65亿，这一数字在2050年将达到90亿。这也就意味着，在短短的40年间，市场的分母会增长25亿人。

而且这个大市场不像国内市场那样，还没到成熟、卖不动的时候。人口增加了，参加工作、进行消费的年轻年龄层也就会相应地增加。

如果只在国内做生意，那么市场本身会越来越小。这样不赚钱也是很自然的事。

可是如果我们在全球市场内做生意，那么市场本身会越来越大。只要我们跟得上这一大潮，一定能够提高我们的销售额。  事实上，在2007年时，赚钱的公司也基本都是全球性公司。日本公司中有丰田汽车、佳能等，它们在销售额、利润方面都达到了历史最高，相信大家也了解这一点。正因为它们赶上了世界增长的大潮，以汽车、复印机这类已经在日本国内成熟的产业为主体，才能够实现历史上最大的利润。

风险投资公司的情况又如何呢？以网络相关为代表的大多数日本风投公司，都只在国内拥有市场。

例如手机方面的contents公司，在1998年到2005年期间内，以飞快的速度发展壮大。这是因为“手机互联网”这个市场本身在逐渐壮大。处于这股潮流之中，一般的公司不怎么努力都能够获得发展。

可是现在的手机市场已经基本成熟，剩下的只是成熟市场的瓜分，即市场份额的争夺。在一个不会继续发展的市场中，增加的净是玩家(卖家)，当然不可能赚钱了。

其结果是，在东证创业板、大阪证券交易所上市的新兴企业，整体股价低迷。估计有很多人会认为这是“活力门”(日本一家网络服务公司)事件的影响，其实不然，这是结构上的问题。这些新兴企业的眼里只有国内，这就决定了它们在结构上就不会有大的发展。

“话虽这么说，可是你让风险投资公司打人海外，这……不应该先巩固了国内地位再说吗？”

很多人都会这么想。可是这种思维方式本身就过时了。在宽带普及的时代，已经无所谓国内国外之分了。

这并不是什么难事。你可以试着建一个英文主页，然后进行合适的营销，例如搜索引擎对策等。这样一来，你就可以和整个世界打交道、做生意了。

如此而已。为什么这么简单的一件事，绝大多数日本人都不愿意去做呢？与此相比，英语圈内的互联网公司方面，可以说和全球做生意是最普遍的情况。

实际上，英语圈内的网上购物基本上与国际快递相对应。只要你用英语开一家网上商店，那么全球范围内都会有人来访问你的店。这种情况带来的不同就是，可能某个订货的不是你本国人，而是希腊或别的国家，仅此而已。相应地，你不是发货给国内，而是用航空航班来急送到希腊，这样就可以了。

我现在经营的Dotnet公司其实也开了一家面向海外的网上商店，专门卖日本动画片的塑料模型。刚开了不久，全世界就有好多人来订货。

有一个30岁的西班牙人，他每周都要花几万日元来买塑料模型。我不禁好奇，他到底做什么工作呢？不过，世界无限宽广，也有无限的可能。

当然了，我们还在利用同样的方法面向各国进行手机销售。我们要做的事非常简单，只是用日语和英语两种语言写下产品的说明。剩下的工作都交给系统，它会结合语种和寄送地来处理。

我做这个网站的时候并没有踏出日本一步。虽然我没有走出日本，可是我利用了网络，所以我能够知道哪个国家有哪些需求。这样，我才能够向全球销售我的产品。

过去，索尼在纽约的第五大道上开了一家店。而本田为了进人F1世界，走向了全球。在很多人看来，如果你想向国外卖东西，你就必须先走出国门。甚至有互联网公司的管理人员，特意移居到美国的硅谷。

可是，现在的时代已经不同了，向海外销售产品并不需要我们踏出国门。如今这个时代，即使我们不踏出日本一步，也可以和全世界的人做生意。

当然了，如果你在互联网上向海外销售某种产品，可能会碰到各种各样的困难和障碍。不仅是语言上的问题，还有结算方式、发货方式、法律的问题等。为此，我们必须掌握一套与国内销售不同的知识和技能。比如说，海外有很多银行卡诈骗案，所以我们需要采取相应的对策。  我老是在宣传自己的话，大家估计会不高兴吧……

说到大前先生，可以说，他是在全球化领域最为活跃的日本人之一。我在这里写下的这些，大前先生很早就已经实践过了，他经营过跨国公司，还做过经营咨询师，在全世界范围内都很活跃。

大前先生的成名作叫做《企业参谋》，据说现在它的英语版本已经卖出了10万册。1975年第一次出版的书能够卖出lO万册，可想而知它的内容有多么精彩，不过这也表明大前先生的书在英语圈内也很受欢迎。从这一点我们就不难看到立足全球市场给我们带来的好处。

最后，我来教给大家如何最有效地利用这本书的方法吧。

只要你能做到这一点，那么比起你在这本书上的投资，你将会获得几百倍的报酬。

其实我自身的情况就是这样的。

这个方法就是……

总之，你要有做第二个“大前研一”的决心，从这本书里随便挑一条来模仿，随便哪一条都可以。

我们先从形式入手。

不要“明日复明日”，我们就从今天开始努力吧。

所谓“工作策略”，只有实践了，才有意义。