定位之父杰克·特劳特封笔之作，美国“史上百本最佳商业经典”第一名作者，有史以来对美国营销影响最大的观念。

　　定位是如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而获得认知优势。重新定位是如何调整心智中的认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的。重新定位的关键在于为自己建立起正面定位。

本书是特劳特先生40年商业经验的结晶，是对定位理论的完善和创新。作为打造品牌的重要理论，此书的出版正逢中国企业亟须品牌的时候，对中国企业而言可谓及时雨。而中国巨大的市场潜力，也正好可以让“重新定位”实现其意义，因为无论是“定位”还是“重新定位”，都需要践行才能体现价值。

美国CEO最怕被竞争对手读到的商界奇书，中国企业家的战略定位必修课，重新定位：应对竞争、变化与危机的战略营销之道，教你如何创造顾客，赢取高利润。

时代变了，竞争更加激烈，消费者也更加精明，传播速度更加迅速，曾经成功的公司处于危机中。《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。

即使你的公司运营良好，这些先进的营销理念也是你的必需，它可以让你在竞争中保持领先，在场上处于不败之地。你会发现：为什么扩张产品线会减少你的总体销售量？为什么新品牌总比已有品牌销量多？为什么降价通常不是好的方法？你会知道与对手正面交锋的危险和强调价值的价值？你会看到消费者的选择多得惊人，你能做的就是让他们选择你的品牌？……

特劳特致中国读者

推荐序

前言

第一部分 竞争

第1章　基本规律

　　心智疲于应付

　　心智憎恨混乱

　　心智缺乏安全感

　　心智不可改变

　　心智会丧失焦点

第2章　竞争时代的到来

　　竞争的激增

　　正在蔓延的竞争

　　“选择业”

　　必须小心

第3章　重新定位竞争对手

　　谨慎攻击

　　寻找弱点

　　攻击必须引起共鸣

　　攻击的关键

　　将对手归位

第二部分 变化

第4章　面对变化，演变是关键

　　演变至关重要

　　可持续技术

　　如何演变

　　以融合求演变

　　成功与失败

　　内向思维的问题

第5章　企业愈大，愈难变革

　　大组织情结

　　个人的日程表

　　超级修补匠

　　事情为何如此糟糕

　　大企业的失败

　　一个觉醒的CEO

第6章　何时不该演变

　　增长陷阱

　　隐伏祸患的期权

　　“最新”陷阱

　　谨防丧失焦点

　　角度问题

　　“人人都在做”的陷阱

第三部分　危机

第7章　改变竞争格局的动力

　　长期计划的终结

　　核能源危机

　　通用汽车的危机

　　几条准则

第8章　价值是关键

　　沃尔玛的成功

　　PC王国的反击战

　　嘉信理财之路

　　应对低价

　　大企业式的服务

　　奢华过时，价值流行

　　谈谈促销

第四部分　重新定位的艺术

第9章　重新定位需要时间

　　顽固的大脑

　　改变态度的企图

　　“重新调整”的条件

　　重新定位越早越好

　　建立网络之岛

　　重新定位与公关

　　四条成功法则

第10章　重新定位需要勇气

　　正确的方向在哪里

　　规模带来的问题

　　如何认清事实

　　如何安排时间

　　内部调整

　　企业代言人

　　出发

第11章　重新定位需要CEO的全程参与

　　曾经的现金牛

　　原先的错误

　　“我是负责人”

　　注意措辞

　　进行营销培训

　　使用类比

　　缓速执行

　　应对变化

第12章　重新定位是显而易见的

　　为什么会这样

　　面对现实

　　复杂化的受益者

　　显而易见

结语

作者简介

附录A　特劳特思想应用

附录B　企业家感言

大卫·奥格威论价格

大卫·奥格威（David Ogilvy）是像罗斯·里夫斯和比尔·伯恩巴·克那样的传奇人物，他对低价交易和价格有些有力的言论，这些话很值得我们经常回味：

傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和锲而不舍的精神。

经济上的回报不总是以下一季度的每股收益体现，但会有回报。当菲利普·莫里斯公司以50亿美元买下通用食品公司时，它是在购买品牌。

从前有一个前景看好的咖啡品牌蔡斯山伯（Chase&Sanbom）。后来这个品牌开始低价交易，并开始沉迷于降价。今天蔡斯山伯如何了？死翘翘了。

致力于用广告为品牌建立一个有利形象和突出个性的生产商，将获得最高的利润、最大的市场份额。

是时候敲响警钟了。如果那些品牌还在低价交易上花这么多钱而没有多余的钱做广告，得警告那些品牌这样下去的后果了。

低价交易不会给品牌建立一个牢不可破的形象，而只有靠这种形象，你的品牌才会成为美国生活的一部分。

攻击的关键

大卫·奥格威的意思是必须为品牌树立正面的形象，这正是进行攻击的关键所在。为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加（Stolichnaya）为美国的竞争对手贴_ET“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”。它为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。

许多年前，宝马在美国市场上推出其产品时，把奔驰重新定位成“终极乘坐机器”。借此，它为自己建立起“终极驾驶机器”的定位。将奔驰重新定位成带轮子的起居室确实可以引起人们的共鸣。当时奔驰确实在生产大型豪华轿车。第一代宝马是3系，跟今天的7系相去甚远，7系其实也是“乘坐机器”。这也是我不喜欢大型宝马车的原因。它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器。因此，很少看到这种车在路上行驶。

一个被遗弃的正面定位

多年前，我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌Pampero提供定位服务。Pampero请我们去时，德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置，它正在走下坡路。它需要一个差异化概念，超越当时它提出的“更红”或“更好”。

为什么Pampero更好？它如何处理番茄呢？在做了一番调查后，我们发现Pampero去除了番茄的皮，从而使口味和颜色更好。而强大的竞争对手们在生产过程中都没有把番茄去皮。

这是个有趣的概念，因为许多人都知道若以整个番茄为原料，大部分的菜谱都要求去皮。Pampero可以利用“去皮”带来的质量和口味认知。

当我们告诉公司管理层这是重建他们的品牌认知的最好方法和唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本正准备转向不去皮的自动生产流程（德尔蒙特和亨氏的方式），他们不想听到维持传统方法的建议。

我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法相当于自取灭亡。正确的做法是努力为你的竞争对手贴上“不去皮”的负面标签，建立自己“去皮”的正面定位。遗憾的是，这个重新定位概念并没有付诸实施。

将对手归位

有时候，虽然这种时候极少，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而只是将处于领导地位的竞争者归位——或者应该说，归为第二位？我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。

极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国。西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的1／2以上。作为第二生产国，意大利的产量只有西班牙的一半。事实上，西班牙的产量比其他所有国家的总产量还要多。

但这里有个大问题，虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们是怎么做的？他们从西班牙购进橄榄油，包装后当做意大利橄榄油运出。西班牙该怎么做？西班牙的生产商问过我们这个问题。我们的答案包括三步。

第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”，这个鲜为人知的事实必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。西班牙的产量信任状是这一信息的重要部分。产量超过所有竞争者的总和是个很棒的故事，但意大利已经占据了心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。

第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化，我们建议西班牙通过广告表述如下信息：

2000年前，罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。

这个方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油。因为意大利的烹饪很出名，这一概念意义重大。但是还有另外一个问题。

第三步是关于身份识别。如果人们要找西班牙橄榄油，那么怎样才能找到？因此，我们设计出一个标签，使顾客能很容易地识别出西班牙橄榄油。可以使用一个写有“100％西班牙橄榄油”的简单标志，每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个。

这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意大利重新定位，使其回到自己本来的位置：第二位。

重新定位货品

我们讨论了橄榄油，让我们看看其他商品。甚至肉类和农产品这样的产品也能找到差异化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为5方面。

1.识别 普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。莴苣种植者把每颗莴苣装入透明包装内，也是一样的道理。当然，你接下来要告诉人们为何要认准这些标签。

2.找化身在多种形式上，绿巨人（Green Giant）人物实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克·柏杜（Frank Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。

3.开创新品类名 香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化。他们并没有简单地把它叫“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽香瓜（Crenshaw melon）。泰森公司（Tyson）想推销一种迷你鸡，可听起来不那么好吃，于是推出了考尼司游乐鸡（Cornish game hens）。

4.换个名字有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西。比如中国的醋栗，把它改名为奇异果后，世界上突然多了一种深受人们喜爱的水果。

5.为品类重新定位多年来，猪肉就是猪。这让人们头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这是个非常好的做法，因为当时红肉（主要是牛肉）在认知层面出现了问题。这曾是个很好的战略，特别是当红肉不断出现问题的时候。

P29-34

1969年，特劳特先生开创了“定位”概念：如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而建立认知优势。40年后的今天，特劳特先生给我们带来了“重新定位”：如何调整潜在顾客心智中的认知。

其实，重新定位概念最早出现在特劳特先生《定位》一书中，是关于如何为竞争对手贴上负面标签，进而为自己建立起正面的定位。当竞争激烈的环境中已经找不到空白市场，要想让自己进入消费者的心智，必须动摇已有的观念和认知，将竞争对手从已有的位置上挤掉。

为何在30年后重新提出“重新定位”？为何重新定位的时代已经到来？

重新定位是应对如今3C时代——“竞争”（Competition）、“变化”（Change）和“危机”（Crisis）——的战略营销之道。

进入21世纪，竞争在全球范围内愈演愈烈。对于高速发展的中国经济，竞争的爆炸式增长更是不言而喻的。从大宗物品到高科技产品，从制造业到服务业，中国消费者在改革开放的30年中，经历了由“无可选择”到“无从选择”的过程。选择的激增已远远超过消费者心智的承载能力。随着市场经济的发展，企业间的竞争不断加剧，企业不仅需要重新定位理论在这个没有空白的市场上立足，更需要重新定位理论来指导自己不断演变，迎接竞争对手不断发起的挑战。

全球化的今天，每项新技术都会以迅雷不及掩耳之势辐射全球的每个角落。随之而来的变化会摧毁一个企业，也同样带来机遇：

施乐错过了激光打印术，惠普却因此建立起一项巨大的业务。

柯达对数码技术的迟疑造就了之后很多的数码摄影技术公司。

对仓储式卖场的应对不力，让西尔斯公司辉煌不再，却产生了今天的沃尔玛、麦德龙和家乐福等零售巨头。

电子商务的出现威胁到传统实体零售业。在中国，我们看到淘宝、当当和京东等一批网上商城的兴起。

由科技驱动的变化迫使企业不断演变，从名字到产品，从销售渠道到目标顾客，从技术开发到广告公关，而这些演变都要靠调整顾客心智中的认知才能最终完成。

《重新定位》是面对世界大环境的，但对中国同样意义重大。特劳特先生曾不止一次提到“中国处在十字路口上”，并提醒中国需要创新和品牌。虽然此次中国可谓顺利化解金融危机，但是这次危机让中国意识到作为世界工厂的严重掣肘和品牌的重要作用。然而，中国却缺少品牌，尤其是世界品牌，在2009年8月美国《商业周刊》最新公布的世界最有价值品牌100强名单中，中国品牌无一上榜。没有品牌，就意味着处在商业食物链的底端，利益饱受冲击。中国的下一步是创建自己的品牌。令人庆幸的是，近些年来，中国已有越来越多的企业家意识到定位的重要性，并将其付诸实践。但也有很多企业依然在品牌延伸、降价促销的歧途上行进着。

《重新定位》是特劳特先生40年商业经验的结晶，是对定位理论的完善和创新。作为打造品牌的重要理论，此书的出版正逢中国企业亟须品牌的时候，对中国企业而言可谓及时雨。而中国巨大的市场潜力，也正好可以让“重新定位”实现其意义，因为无论是“定位”还是“重新定位”，都需要践行才能体现价值。

邓德隆

特劳特（中国）战略定位咨询公司 总经理

在某种意义上，这本书结束了一段旅程。这段旅程始于1969年我写的第一篇定位文章——“定位：同质化时代的竞争之道”。

从那时起，“定位”和“重新定位”都已经成为全球大量使用的商业用语。如果你有疑问，可以在网上做词语检索。你会发现那两个词出现过几千万次。2008年，在全球的商业刊物中，它们出现了37163次。

但直到今天，当人们使用“定位”一词的时候，并不是所有人都能理解。有影响的群体（如管理顾问），对认知和心智中的胜负知之甚少。

现在我们已经对定位和重新定位进行了详细的阐释。在这期间，我写了另外14本书，分别阐述了这一主题的不同方面。

如果人们现在不能理解，他们也永远不会理解。在这个高度竞争的时代，这只会意味着大麻烦。

我能说的就是：我提醒过你，如爱德华·默罗曾说的，“晚安，好运。”