高效员工执行在于员工在对的时间做对的事，但糟糕的执行却并非在于人们做错事，而在于糟糕的激励机制：

我们明明需要B，却奖励了A。本书结合丰富的实践和专业经验，提出了重塑激励体制的三步：

用可控字眼确定绩效

用对标准考核对

用对激励激励对

在作者看来，具体的薪酬是第三层次的，要先明确绩效和考核指标，才能制定相应的薪酬，并且此薪酬并非仅仅包括钱，还包括了反馈、工作内容等，都是激励的一部分。

高效执行取决于员工是否在合适的时间做了合适的工作。而低效执行往往并不是员工出了问题，而是激励体系出了问题，即期望的事项与奖励的事项不一致。

基于在通用电气和高盛领导力培训中心的丰富经验，作者构建了一个简单有效的三步曲，帮助企业重塑激励体系。

用“可执行语言”表述发展目标

制定全面系统的评价标准

构建有效的奖惩体系

借助本书的建议，你无须增加员工、提升信息技术配置、聘请顾问或重塑员工性格等，便可以大幅提升企业的业绩，同时也能营造出一个更加催人奋进的工作环境。

出版者的话

译者序

奖惩体系的力量

第一步 用 可执行语言 表述发展目标

第二步 制定全面系统的评价标准

第三步 构建有效的奖惩体系

从周一早晨开始

奖惩体系的力量

管理的过程，就是不断地解决问题的过程。有些问题，我们总是愿意花大钱去解决，却永远无法根治，如电脑病毒；有些问题的解决之道众人皆知，但绝大部分企业由于无力承担其高昂费用而不去解决，如为全体员工提供优质的医疗保健服务这个问题；也有问题的解决方法既明确又经济，但正因为如此，每个企业都能妥善加以解决，即便做得再好也不能形成任何竞争优势，如计算员工薪水。奖惩体系问题又可自成一类。建立成功的奖惩体系所应遵循的基本原则，可以说是众人皆知的。并且，这件事，做坏比做好花费更巨。即便如此，有些企业管理人员仍频频违背这些基本原则，甚至有些在其他职能的履行中表现相当出色的经理人也不例外。由于企业间存在这种差异，构建起有效的奖惩体系将会为企业带来巨大的竞争优势。

当奖惩体系出现故障

相反，带故障运行的奖惩体系必然会带来经济损失，并产生不良后果。例如，美国建立了世界上最为昂贵的医疗保健体系，但美国却远不是世界上最为健康的民族，这应部分归因于激励系统中所存在的缺陷。医生的错误诊断有两种类型：第一类是将健康人诊断为病人，由此带来不必要的情绪焦虑和经济开支，喜欢吃的东西因此也不敢吃了，原先乐此不疲的活动，现在恐怕只能有节制地偷偷乐一下了，莫名其妙的药物被灌进来了，甚至被不必要地开膛剖腹了——造成了直接的身体伤害；第二类恰恰相反，将病人诊断为健康人，妨碍病人寻求必要的医学治疗，从而使他们失去治愈疾病的机会。

我们希望医生能将上述两类误诊的可能性都降到最低，但研究表明，相比较病人被误诊为健康人而言，健康人被误诊为病人的几率要高得多。一个重要原因是，对于医生而言，将病人误诊为健康人是件非常丢脸的事，并会带来法律上的风险；而将健康人误诊为病人的行为则常常可以逃避谴责，被认为是医生尽心尽力、丝毫不敢有所闪失的表现。同时，医生也知道自己绝不会因为替病人做了无用的检查而被起诉，但却很有可能因为没有做此类检查而惹来诉讼麻烦。此外，前来问诊的健康人还是一项持续的经济来源，他们不会因为突然抱病身亡而让医生感到难堪。

种种因素也在悄悄地助长着诸多不光彩的行为，对此，医生可谓心照不宣。例如，因病人治愈率的高低同医院所能获得的各类奖励直接挂钩，因此，许多医院更愿意接收健康状况较好的病人。部分医院甚至将急需治疗的重症患者拒之门外，其中少数医院当然因此变得声名狼藉。同样，为攫取经济利益，医院也会在明知门诊治疗更为有效的情况下，要求病人接受住院治疗，在住院期间收取高额治疗费用，并基于经济收益而非治疗状况让病人延迟或提前出院。另一个问题是，医院在预防性治疗中不能获得任何经济收益，或是获得的经济收益远远低于发病后的疾病治疗。保险公司为预防性治疗提供的偿付款十分有限，并不是因为它们未能认识到预防性治疗的重要性，而是因为所处的奖惩体系使它们无利可图。正是由于上述及其他种种异状，2007年美国医疗保险体系中仅有7％用于预防性治疗开支。如果说1盎司预防的功效等同于1磅治疗的功效，那么，如此低的预防性治疗比例的结果，我们一算便知。

战争时期，不合理的奖惩体系也有损于国家利益。简单来说，战争时期绝大部分军事机构的首要目标是取得胜利，而绝大部分士兵的首要目标是四肢健全地回到家中。这样一来，两者的目标便产生了尖锐的矛盾。士兵依据个体目标采取的行动将对军队整体目标的实现产生负面影响。

但事实却并非一定如此，关键在于奖惩体系的设计。例如，越战中频频发生“弑主”（如，军队指挥官立功心切，自愿让自己的部队承担某项危险任务而遭下属杀害）、敷衍塞责、兵变、潜逃等“犯上作乱”事件。但在第二次世界大战期间，此类事件要少得多。造成这一差异的原因多种多样，但对两者奖惩体系的考量将启人心智。第二次世界大战中，美国士兵最大的愿望是什么？回家。何时能回家？战争胜利后。而在战争期间不服从命令的士兵将会遭到严厉处罚。正是由于这一奖惩体系，大多数参加第二次世界大战的美国士兵，无论爱国与否，都将国家命运与个人利益密切相连，竭力争取战争的胜利。

那么，在越南战场上，美国士兵最大的愿望是什么呢？也是回家。何时能够回家？轮值期结束后便可，与战争胜利与否无关。出于分散战争风险的政治需要，越战的奖惩体系强调公平，忽视效率。并且，由于高层倾向于认为士兵之所以潜逃或犯上，多为过度疲劳所致，所以有时候他们常能获得休养机会，而不是遭受严厉惩罚。由此，许多美国士兵得出结论的是，浴血奋战取得胜利并不能为他们个人带来好处。

再来看看离我们更近的伊拉克战争，美国军队再次采用了轮值制。由于没有征兵制度，士兵的供应量有限。因此，某些部队在轮值期结束后被再次派往伊拉克，也有部队在即将启程回家时被告知服役期延长。具有讽刺意味的是，对于许多美国人而言，以牺牲效率为代价建立起强调公平的奖惩体系，其结果却是在失去效率的同时，也丢掉了公平。

在上述医疗和军事案例中，一个组织机构的奖惩体系的有效性，可以毫不夸张地说，决定了相关人员的生与死。其他性质的组织或机构，其失当的奖惩措施也许不至于带来“致命”后果，至少能让你付出高昂代价。

P1-6

奖惩无处不在，它渗透在我们的生活中。老师给贴个五角星，或者妈妈奖励个游戏机等奖惩中的小儿科伎俩，我们且不必说（其实，对小孩的奖惩问题是小儿科，但绝对是大艺术），在国际舞台上，每天都在上演奖惩游戏。美国政府长期奉行的胡萝卜加大棒政策，就是奖惩游戏的大手笔。不过总体而言，美国人更喜欢使用惩罚策略，与之相反，中国人在外交中则更擅长使用奖励政策；自我们的国力空前提升以来，则更是如此—这就涉及本书中所说的奖励的资源问题。

本书作者之一史蒂夫·克尔曾长期担任通用电气和高盛的首席学习官，与杰克·韦尔奇等商界传奇人物的共事，使他能掌握企业奖惩游戏的核心内幕，但更让人肃然起敬的当然是他本人对奖惩问题的深入思考，曾以《论错误回报员工成就的企业愚行》一书在业界被广泛推崇的克尔先生诚为奖励机制实践问题研究的第一人。

克尔先生的视野非常开阔，这使他能从宏观上把握奖励机制问题。诚如本书中他所阐述的，奖惩是一个人人都在玩的游戏，大至国家政府，小至部门经理（主任）。“美国建立了世界上最昂贵的医疗保健体系，但美国民众却远不是世界上最健康的民族，这应部分归因于激励系统中所存在的缺陷。”作者的分析让人信服，也让人忍俊不禁。他的有些语言有时候非常“毒”，可谓“一箭穿心”。为什么健康者也会被医生“看”出病来？因为“他们知道自己绝不会因为替病人做了无用的检查而被起诉，但却很有可能因为没有做此类检查而惹来诉讼麻烦。此外，前来问诊的健康人还是一项持续的经济来源，他们不会因为突然抱病身亡而让医生感到难堪”。这类简明的分析，让问题的症结所在—美国医疗制度中的奖惩机制，一下子现了“原形”。当然，书中的分析，远比上述引用更全面、更具说服力。美国人在“第二次世界大战”中为什么打得精彩？在越南泥潭中为什么遭遇失败？在克尔看来，这里的根本原因也在于奖励问题。这种隐形的奖惩问题是本书中的一大亮点，很能启迪思维。伊拉克战争的转机在什么地方？也许同样在于这种“隐形奖励机制”的转变。

奖惩似乎是个简单的问题，谁都知道，应该奖励好的，惩罚差的、落后的，似乎凡是有常识的人都可以做好奖励问题。但诚如书中所述，奖励有时是个非常复杂的问题。例如，如何奖励隐性业绩？诸如团队协作、“以老带新”等很难量化的东西，应该如何奖惩？应该建立怎样的机制？作者在本书中开宗明义，提出了对业绩的定义问题，这就是奖惩中“纲”的问题。对于上了一定规模的企业或其他机构，定义业绩也许就不是依靠常识可以解决的。即便你采用“库存降低”、“销售业绩”、“数据说话”等所谓的“硬事实”为依据的业绩评价标准，也可能遭遇失败。

奖惩中的“目”就更加复杂了，但作者对其中的主要问题都做了清晰的剖析。所谓“目”就是细节，“细节决定成败”这句管理时代的新格言，在克尔的这本精彩著作中都有体现。例如，相对评价与绝对评价各有什么利弊？为什么杰克·韦尔奇由于情势所逼，做出了“最差的10%员工自动解职”的决策？奖惩游戏中存在怎样的真假零和博弈？管理者是怎样在奖励中作茧自缚的？业绩考评中，你当然会考虑已发生成本，但是你考虑过“已避免成本”吗？奖惩中如何处理公平与效率之间的平衡？书中的分析让人常有豁然开朗或者别有洞天的感觉，有时你不得不击节赞赏、拍案叫绝。

克尔实在是个“趣人”，他的许多例证，把枯燥、实用、铜臭的奖惩问题，分析得很是“趣逗”。他的讲述经常点到为止，却让人回味无穷。例如，海豚救人的克尔版本就非常cynical（我一直无法满意地将这个词译成汉语），让感伤主义者或浪漫主义者读来有点胸闷：“数百年来一直流传着落水海员因被海豚推回到岸边而奇迹般生还的故事，海豚也因此被描绘成仁慈心善的水中生灵。然而科学研究却对海豚的这一形象提出了挑战。研究表明，事实上海豚非常喜欢推东西，而不仅仅是推人。同时，它们会将东西推往各个方向，而不仅仅是推向岸边。当然，那些不幸被海豚沿着海岸线推行，甚至被推向大海深处的落水者很少再有机会讲述他们当时的经历。”这个故事与奖惩游戏中的某些问题存在着诸多可比性与相似性，我们的许多管理者都被手下的“海豚”迷惑了，克尔如此暗示道。

最后值得一提的是，在我们的翻译过程中，上海英硕文化传播有限公司在翻译统筹方面做了大量工作，在此表示感谢。

梁超群 黄丹凤

2010年1月于上海