赢利是商业领域的首要问题，在你所处的行业里，哪里能让你赚钱？当今的利润区何在？明天的利润区又将转移到何处？为何有的公司能逐年创造持久、高额的利润？为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区？本书将为你提供详细的答案，为你解开赢利的奥秘。

企业成立的目标就是创造利润，所以对企业管理者来说，利润最大化是始终不渝的追求目标。

本书讨论了12家当今最成功的企业及其领导者的利润策略，这些领导者曾为他们的股东创造出7000亿美元的市值。由于具有持续创造出色业绩的能力，这些公司可以超越经济周期和技术周期，使其总是处于利润区之内。

本书还提示了可以从上述公司学到的企业设计的经验——正是依靠这些经验，这些公司在满足顾客需求时总比竞争对手领先几步。书中还提供了一个独特的工具包——利润手册，它将使你获得足够的知识来击败你的竞争对手，成功地进入利润区，同时它还将帮助你减少失误的风险，教会你辨识客户的偏好，使你的企业始终处于不断移动的利润区之中。

尤其难能可贵的是，这部书和其他同类书相比，作者是用动态的观点来探析利润模式的。因为作者意识到，任何一家企业在其从小到大的发展过程中，各项因素总是不断变化，市场也在不断变化中，任何企业都无法固守旧有的赢利模式。

无论你是哪个行业的领导者，阅读并思考该书的实例及问题会让你对企业管理有更深刻的认识，将之付诸实践你就能实现自己的利润目标。

序言

前言

第一部分 在变化的经营环境中取胜

 第一章 市场份额已经过时

一、追求数量增长还是价值增长

二、无利润区

三、错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值

四、创新者

五、市场份额并未”死亡”

六、企业设计的创新

七、新一轮的企业设计创新

八、破解利润之谜

 第二章 以客户为中心的企业设计

一、什么是以客户为中心的思维

二、以客户为中心来思维为何如此困难

三、改变价值链的方向

四、重新安排管理者的日程

五、破解客户偏好之谜

六、未说出的秘密：破解客户系统经济学之谜

七、拓展发现客户的眼界

八、变定期为持续

九、预测客户偏好的变化

十、做出新的企业设计

案例1

案例2

 第三章 利润如何产生

一、以利润为中心的企业设计

 1．客户发掘模式/客户解决方案模式

 2．产品金字塔模式

 3．多种成分系统模式

 4．配电盘模式

 5．速度模式

 6．卖座“大片”模式

 7．利润乘数模式

 8．创业家模式

 9．专业化利润模式

 10．基础产品模式

 11．行业标准模式

 12．其他赢利模式

二、组织文化：赢利心理学

 1．客户的赢利潜力

 2．资产密集度

三、保护你的赢利：建立企业战略控制手段

 我的企业设计价值何在

 本章附录：22种企业赢利模式

 1．客户解决方案模式

 2．产品金字塔模式

 3．多种成分系统模式

 4．配电盘模式

 5.速度模式

 6.卖座“大片”模式

 7.利润乘数模式

 8.创业家模式

 9.专业化利润模式

 10.基础产品模式

 1I.行业标准模式

 12.品牌模式

 13.独特产品模式

 14.区域领先模式

 15.大额交易模式

 16.价值链定位模式

 17.周期利润模式

 18.售后利润模式

 19.新产品利润模式

 20.相对市场份额模式

 21.经验曲线模式

 22.低成本企业设计模式

第二部分 创新者及其成功的案例

 第四章 杰克·韦尔奇——为客户提供解决方案的企业设计

一、不是第一，就是第二

二、群策群力

三、出售解决方案

四、应用知识型公司

五、制定一种为客户提供解决方案的企业设计——问题清单

 第五章 三个管理者的平凡故事——以客户为中心的企业设计创新

一、美登通讯公司

二、包装箱公司

三、氯氮平病人管理系统

四、平凡人物的创新——问题清单

 第六章 尼古拉斯·海耶克——产品金字塔型的企业设计

一、一生都在提问题

二、改革者

三、制造时间：一个永无止境的行业

四、确保成功

五、制造声势

六、像时钟那样运转

七、海耶克的下一个机会

八、海耶克的经验

九、建立产品金字塔型的企业设计——问题清单

 第七章 罗伯特·郭思达——管理价值链企业设计

一、改变与装瓶商的关系

二、集中投资于高利润区

三、管理价值链

四、不确定性

五、百事可乐与未来

六、建立“价值链管理人”的企业设计——问题清单

 第八章 查尔斯·施瓦布——配电盘式企业设计

一、离经叛道者

二、施瓦布的第二步企业设计：为投资咨询师服务

三、“单一来源”：配电盘式的企业设计

四、保持领先

五、成功的逻辑

六、建立配电盘式企业设计——问题清单

 第九章 安迪·格鲁夫——领先两步的企业设计

一、早期的日子

二、“征服行动”

三、追求价值，而不是数量

四、拥有独特性

五、为获取价值链上的价值而竞争

六、拥有最终用户

七、建立两步领先的企业设计——问题清单

 第十章 迈克尔·埃斯纳——利润乘数型企业设计

一、赢利电影制作模式

二、卖座大片模式

三、利润乘数型企业设计

四、下一步的创新

五、创建“利润乘数型”企业设计——问题清单

 第十一章 乔治·哈特索珀罗斯——分拆型企业设计

一、在创业初期发现利润区

二、现代的分拆型企业设计

三、分拆型企业模式的成功

四、建立“分拆型”企业设计——问题清单

 第十二章 珀西·巴尼维克——全球专家网络型企业设计

一、全球专家网络

二、创建一个以客户为中心的组织

三、关于时间、客户和利润——珀西·巴尼维克谈话录

1.时间

2.客户

3.利润

四、未来的机遇空间

五、创建一个全球专家网络型企业设计——问题清单

 第十三章 比尔·盖茨——创建行业标准的企业设计

一、在程序设计语言上取胜

二、交叉平台战略

三、赢得操作系统

四.WINDOWS

五、构思创建标准的企业设计

六、应用软件：Windows革命

七、当前的战场：企业网络计算与家庭电子化

1.企业网络计算：Windows NT

2.家庭电子化

3.管理模式的变化：互联网

八、建立一个创造标准的企业设计——问题清单

第三部分 利润区手册

 第十四章 企业设计创新如何创造了利润区

一、企业设计创新推动公司价值的增长

二、利润空间变化的悖论

三、重大的失误

四、目标锁定

 第十五章 利润区手册

一、把你的公司引入利润区

 1.谁是我的客户？

 2.客户的偏好如何变化？

 3.谁应该是我的客户？

 4.怎样才能为客户增加价值？

 5.如何让客户首先选择我？

 6.我的赢利模式是什么？

 7.我目前的企业设计是怎样的？

 8.我真正的竞争对手是谁？

 9.我最难对付的竞争对手的企业设计是怎样的？

 10.我的下一个企业设计是什么？

 11.我的战略控制手段是什么？

 12.我的公司的价值是多少？

二、结论

附录1 企业设计

附录2 企业设计与公司市值

同时，客户更加容易获取信息，他们可以方便地发现最好的交易和最有利的价格。这种情况迫使所有参与竞争者或者降低价格，或者把客户推向产品价格更低的竞争对手。这就产生了无利润区。从前的规矩是：干什么行业都赚钱，市场份额的垄断者赚最多的钱。当然总有一两个例外，比如农业或铁路客运业，但这样的例子相当稀少。

在过去的10年中，这个规矩改变了。今天，到处都是无利润区，而且还在扩大。经济地图上无利润区的版块越来越多，越来越大。无利润区有各种形式：可以是价值链的一段，比如计算机的销售业务；可以是客户服务门市部，比如美国补助医疗诊所或碳酸饮料食品店；可以是整个行业，比如环境控制；可以是个别的用户，比如沃尔玛或其他大型的公司客户；也可以是整个企业的运作模式，比如中心辐射式空运系统或集成化钢铁厂。

无利润区是企业的“黑洞”。在自然界的黑洞，光线被吸人不再复出。在经济黑洞，资金投入之后，不会产生利润。

与人们的愿望相反，对市场份额的热切追求正是产生无利润区的主要原因。

假设在一个行业中有10个供应商。根据定义，他们的市场份额加起来应当是100％。假设他们的战略目标都是增加自己的市场份额，而且越多越好。把他们5年的市场份额目标加起来，可能是150％～170％。这当然是不可能的，也是没有意义的。但即使你明知这一点，这种事情也正在你的身边发生，可能正是发生在你所在的行业或你自己的公司。

对市场份额的奋力追求和客户力量的增强使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降。越来越多的无利润区产生了。而且，许多公司在继续推行市场份额和数量增长战略，试图在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一块。

一家设备制造商的高层管理者早在市场份额时代，当市场份额信条统治人们的思维和商业媒体的时候，就充分看透了这一观念的短视之处。他说：

我们全都关注市场份额，一点一点地追求。或者是自己的市场份额，或者是竞争对手的份额。或者是这个季度的份额，或者是去年同一季度的份额。我们关注市场份额的每一个百分点的变化，或者一个百分点的几分之一，不论是增加还是减少。

不仅我们的管理层关心市场份额，竞争对手的管理层也关心市场份额。报纸杂志跟踪报道我们行业的市场份额变动。我们都像关心NBA球员的得分一样关心市场份额的变动。

对市场份额的热切追求常常是以牺牲企业设计的创新为代价的。然而，在无利润区充当市场份额的垄断者或者企业设计错误的市场份额领先者，往往预示着灾祸，而不是幸事。

三、错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值

容易理解的是，在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱。但难以理解的是，在一个繁荣的行业里的增长同样可能是危险的。增长是重要的，但更重要的是如何实现增长。

增长的危险表现在三个方面。首先，在错误的企业设计之下的高速增长会更快地侵蚀公司价值。我们可以看到在当今如此之多的高新技术行业、高增长行业中发生的价值流失。增长是吸引人的，但增长具有很大的风险，尤其是在企业设计错误的情况之下。P6-7

不知道人们是否已注意到，一批又一批国外的经济学类和工商管理类的经典之作被迅速翻译成中文出版发行，而且许多书都脱销了，需要加印。另一种现象是，越来越多的中国企业的最高决策者不惜重金聘请外国专家作顾问、聘请国际性咨询公司作管理咨询或战略咨询，这使得咨询公司在中国的业务量不断大幅增长。然而，20年前甚至10年前，我们看到的还只是国外大企业聘用外国咨询公司为其来华投资进行市场调研。今天的现象已经充分证明市场经济在我国的不断深化发展，我国的经济正日益融人世界经济之中。

《发现利润区》(The Profit Zone)是由美世管理顾问公司四位资深专家合著的。我手头的英文版最初是由一位在中信公司总部工作的同事从美世公司带回来并推荐给我看的，这是他结束在该公司实习培训时，对方作为礼物送给他的。这是该书英文版在美国纽约的首发式之前的事了。后来，因中信公司与美世公司间的友好关系，我们又有幸请该书作者之一大卫·J·莫里森(David J．Morrison)先生在京作了一次讲座，包括我在内的几十位中信系统高层管理人员参加了讲座，也就是在这次讲座上该公司宣布委托中信出版社将该书译成中文版在华出版发行。

莫里森先生在讲座开始就切入了这样的主题：“价值被不断地创造出来，同时也在不断地消失，但它始终是从输家转移到赢家。当今世界，价值转移不仅仅发生在高科技领域、不仅仅发生在美国，而是无处不在。然而，确保成为市场赢家的条件只有一个，即作为企业如何去满足你的客户的需求。”作者在全书中阐述的中心理念就是：成功的企业设计必须建立在“以客户为中心”的原则之上。而这一原则应体现在企业产品设计、生产、销售和内部管理的每个环节，通过满足客户的需求，去抢占有价值的市场份额，从而挖掘赢得利润的潜力。千言万语汇成一句话，即找寻“利润之区”。

《发现利润区》一书的整个内容、所选的实例以及作者的写作手法均极具引人入胜的水平。我深信读者在看到该书第一章的标题时，就会产生一种想把全书读完的迫切欲望。当你看到书中介绍的那些世界企业巨子的创新和成功之路后，定会受益匪浅。我不愿意像其他出版物那样力图在序言中把书的主要内容概况出来，这并不是因为我手懒，而是我认为全书确实没有哪段话是次要的内容。

“《发现利润区》写得如此透彻、高明，以至于几乎所有读过它的经理们都会祈求上帝保佑千万别让他们的竞争对手看到它”，这是美国一位著名学者对本书的评价。当我读完本书，心情也是如此。

毫无疑问，本书中文版的出版发行将会给中国企业家带来创新企业设计的指南。此外，对于学术界而言，本书也有很大的研究价值；对学习工商管理学和经济学的学生来说，这更是一本不可多得的参考书。

中信集团公司常务董事、副总经理

《发现利润区》写得如此透彻、高明，充满了睿智，以至于几乎所有读过它的经理们都祈祷竞争对手永远都别看到这本书。

——达特茅斯学院教授理查德·达文尼

这是一本重要而有意义的书，每一位负责制定经营战略的人都应该读一读。

——Grainge忪司董事长兼CEO理查德·凯泽

精彩极了！这是最好的商业书籍之一。本书所有的商业模式都提供了详细的应用案例，非常清晰地再现了商业巨头是如何运用不同的战略模式以获取利润，并击败竞争对手的。当你把这本书研究透了，你就知道如何打赢竞争对手了。

——亚马逊网站

这部书是任何企业管理人士都需要读的。作者很有洞察力，而且文笔流畅，很容易读，案例也很丰富。

——豆瓣网

这是第一部分析高额利润的书，并讨论了如何在各行业中学习和运用这些利润模型。这是一本难得的好书，应该读的好书。

——当当网