《产品经理：从优秀到卓越》是最贴心的“临床经验”。作者张卫东有着多年的产品经理从业经验，并一直从事产品经理的培训，最能体察产品经理工作中存在的困惑与无奈，真情实感，句句直指产品经理的内心。

《产品经理：从优秀到卓越》助产品经理全方位技能提升。作者以自己多年产品经理的经验，并结合众多产品经理的困惑，对产品经理所需要的思维方法和做事方式进行了精辟的总结与升华，让你在豁然开朗中获得技能的提升。从高效地管理时间、项目，有效地促进协作、引领组织，到准确地分析市场、研发产品，精心地策划营销、运作财务，循序渐进地论述了产品管理的全流程，既有宏观的脉络梳理，又有微观的细节指导，让你一看就懂。

《产品经理：从优秀到卓越》是产品管理全流程操作指南。　　产品经理不是经理，却胜似经理，他是企业的守门员、领头人、协调员、鼓动者，多重身份下隐藏着多重任务：高效地管理时间、项目，有效地促进协作、引领组织，准确地分析市场、研发产品，精心地策划营销、运作财务……情商、智商、财商，一个都不能少；充沛的精神和体力、丰富的市场实战经验、灵活的沟通协调能力，样样都要精通。《产品经理：从优秀到卓越》根据作者张卫东从事产品经理的多年“临床经验”，融合理论分析和实战案例，助力产品经理实现从优秀到卓越的连环跳！

第1章　产品经理不是经理

 1.1　时代的发展需要产品经理　2

1.1.1　产品的内涵在不断发生变化　2

1.1.2　产品管理应该管什么　5

1.1.3　产品经理制更有利于产品管理　7

 1.2　用岗位说明书给自己照镜子　11

1.2.1　明确职责目的　11

1.2.2　理清工作关系　12

1.2.3　履行主要职责　12

1.2.4　认识管理权限　13

1.2.5　提升能力要求　14

1.2.6　了解考核标准　16

 1.3　产品经理的五大角色定位　18

1.3.1　创业家　19

1.3.2　思想家　19

1.3.3　政治家　20

1.3.4　产品终结者　20

1.3.5　客户代言人　21

 1.4　产品经理的职业发展路径　22

1.4.1　正在面临的问题　22

1.4.2　台阶式发展模式　28

第2章　高效率的时间管理

 2.1　产品经理的时间管理诊断　32

2.1.1　时间分配情况　32

2.1.2　时间管理意识　33

 2.2　聚焦重点任务　36

2.2.1　建立目标体系　36

2.2.2　执行PDCA　38

 2.3　合理安排时间　41

 2.4　提高工作效率　43

2.4.1　条理化办公　43

2.4.2　结构化思考　45

2.4.3　模板化工作　48

第3章　高效率的项目管理

 3.1　产品经理的项目性任务　50

 3.2　项目管理的基本思想　52

3.2.1　平衡管理思想　52

3.2.2　期望管理思想　53

3.2.3　整体管理思想　54

 3.3　项目管理的一般流程　56

3.3.1　聚焦关键问题　56

3.3.2　制定详细计划　57

3.3.3　组织协调控制　59

3.3.4　进行评价反馈　61

第4章　有效沟通促进协作

 4.1　产品经理的人际沟通　64

4.1.1　沟通的4个基本原则　65

4.1.2　如何与开发人员沟通　66

4.1.3　如何与销售人员沟通　68

4.1.4　如何与总经理沟通　69

4.1.5　如何与职能经理沟通　70

4.1.6　如何与合作伙伴沟通　71

 4.2　产品经理的会议沟通　72

4.2.1　需要开哪些会议　72

4.2.2　标准化的会议流程　73

4.2.3　做好会议主持人　75

 4.3　产品经理的商务呈现　77

4.3.1　为什么需要商务呈现　77

4.3.2　做好商务呈现的六个关键　78

第5章　有效引领组织

 5.1　产品经理如何建立权威？　84

5.1.1　建立业务权威　85

5.1.2　塑造人格魅力　85

 5.2　产品经理如何运用领导力　87

5.2.1　引领方向　87

5.2.2　达成共识　89

5.2.3　分享信息　89

5.2.4　即时激励　90

第6章　全面扎实的市场研究

 6.1　市场研究方法　92

6.1.1　收集哪些信息　92

6.1.2　如何收集信息　93

6.1.3　如何分析信息　95

6.1.4　日常性市场研究　96

6.1.5　专题性市场研究　98

 6.2　目标市场研究　101

6.2.1　市场三要素　101

6.2.2　市场STP分析　103

6.2.3　市场生命周期分析　108

 6.3　客户需求研究　111

6.3.1　需求的演变　111

6.3.2　挖掘客户需求的主要方法　115

6.3.3　客户体验性需求的挖掘　119

6.3.4　建立以客户为中心的思维　124

 6.4　竞争者研究　128

6.4.1　谁是真正的竞争者　128

6.4.2　如何进行竞争分析　130

 6.5　宏观环境研究　134

第7章　逐渐明晰的产品规划

 7.1　新产品创意　138

7.1.1　新产品创意方法　138

7.1.2　新产品创意的组织　144

7.1.3　新产品创意的筛选　144

 7.2　新产品项目商业分析　146

7.2.1　可行性研究　146

7.2.2　产品概念测试　148

 7.3　制订产品战略　150

7.3.1　产品战略的组成　150

7.3.2　产品战略的制订过程　153

 7.4　制订产品路线图　156

7.4.1　什么是产品路线图　156

7.4.2　产品路线图的制订过程　159

 7.5　规划产品需求　161

7.5.1　功能性需求　161

7.5.2　非功能性需求　162

7.5.3　产品包需求　163

7.5.4　产品需求的规划过程　164

第8章　充满挑战的产品开发

 8.1　新产品开发的风险　170

8.1.1　需求管理的风险　170

8.1.2　开发能力的风险　171

8.1.3　项目管理的风险　171

8.1.4　干系人的风险　172

8.1.5　其他方面的风险　173

 8.2　新产品开发常见流程　174

8.2.1　漏斗流程　174

8.2.2　阶段门流程　175

8.2.3　瀑布模型式流程　176

8.2.4　快速原型式流程　176

8.2.5　螺旋模型式流程　177

 8.3　新产品开发过程的支持　180

8.3.1　落实产品需求　180

8.3.2　建立市场联系　182

8.3.3　提供决策支持　183

 8.4　新产品开发各阶段评审　185

8.4.1　计划编制评审　185

8.4.2　设计方案评审　186

8.4.3　样机开发评审　187

8.4.4　商品化评审　188

第9章　打动人心的营销管理

 9.1　产品上市管理　190

9.1.1　产品上市的策划　190

9.1.2　产品上市的准备　195

9.1.3　产品上市的执行　196

9.1.4　产品上市的反馈　198

 9.2　产品营销管理　199

9.2.1　客户价值主张　200

9.2.2　营销组合策略　201

9.2.3　整合传播策略　205

9.2.4　产品营销计划　208

 9.3　产品售前支持　211

9.3.1　制作产品销售工具包　211

9.3.2　针对销售代表的产品培训　213

9.3.3　日常销售支持工作　216

第10章　精心的财务运作

 10.1　产品的预算分析　218

10.1.1　产品收入预算　218

10.1.2　产品成本预算　220

10.1.3　盈亏平衡分析　221

 10.2　财务报表分析　224

10.2.1　产品盈利能力分析　224

10.2.2　产品运营效益分析　226

附录A　产品管理总体框架　228

附录B　产品管理实用工具　229

 B.1　市场调研分析工具　229

 B.2　新产品项目商业计划书　231

 B.3　产品需求说明书　232

 B.4　产品营销工具　232

参考文献　234

案例：飘逸杯的发明

在20世纪80年代，台湾地区的飘逸公司看到传统的泡茶器具在使用上很不方便，尤其在出差、旅游的时候不方便携带，因此开发了一种简易的泡茶具，即飘逸杯。

飘逸杯的特点是同一杯组可同时泡茶、饮茶，不必另备茶海、杯子、滤网，这种设计方式使人们在泡制乌龙茶、铁观音时省去了很多麻烦。

飘逸杯是个典型的由客户的隐含需求引发的产品。喝茶的需求早已存在，飘逸杯不是创造出喝茶的需求，而是解决了传统喝茶烦琐的泡制过程所带来的麻烦。

案例：个人电脑的普及

1981年，第一台PC的诞生不仅开创了一个欣欣向荣的个人电脑市场，更是将人类带人了“数字生活”的时代，给人们的生活、学习和娱乐方式带来了翻天覆地的变化。进入网络时代，个人电脑结合廉价、高覆盖率的互联网接人，人们可以通过电脑聊天、炒股、购物、玩游戏、看电影。这些在30年前，人们连想都没有想过，甚至在1977年，当时全球最大的计算机公司之一——DEC公司的总裁奥尔森说，没有必要每个人在家里都有一台电脑。而1943年IBM董事局主席瓦特森则断言，我想在整个世界，我们只能卖出5台电脑。

个人电脑是个典型的创造需求的产品，其中微软公司的Windows视窗软件对人们对电脑需求的塑造、创造发挥了关键作用。

“需求的冰山”告诉我们，了解客户的需求，不能光停留在客户的明确需求或表面需求上，更需要不断挖掘、探索客户隐含的需求。

2.挖掘客户需求的三种方式

市场调查、客户反馈、体验客户是了解客户需求的3种最主要方式。其中市场调查常常用于对客户明确需求的获得，而客户反馈、体验客户这两种方式则是深入挖掘、探索客户隐含需求的常用方法。

（1）市场调查。针对产品规划所需要的基础性信息，如客户的购买行为及对产品功能、价格、服务的期望等要素，据此设计调查问卷，并针对目标市场进行抽样调查。

（2）客户反馈。所谓客户反馈，就是收集客户在使用产品中遇到的问题、意见或抱怨。产品经理可以从多种直接或间接的渠道了解客户的反馈情况，如客户投诉电话、客户现场服务人员的反馈、销售人员的反馈。

（3）体验客户。所谓体验客户，就是把自己当成客户，体验客户使用产品时的真实感受。体验客户需要产品经理经常深人客户，去体察、跟踪客户的应用情况。

通过上述三种方式，可以完整地收集到客户的各种需求，然后进行筛选、分类、归纳、总结，从纷繁多样的客户需求中找出共性和规律，作为产品开发的重要参考。

案例：微软是如何收集客户反馈的

美国微软公司是全球最大的软件企业之一，微软公司非常重视客户的反馈意见，并以此作为产品改进的依据，微软公司采用很多方法收集客户反馈意见，例如：

·用较高费用买了客户易记的900被叫付费热线电话号码，鼓励客户给公司打电话。

·微软新产品推向市场后，每周组织两次“情景屋电话会议”，把用户的咨询电话，直接接入“情景屋电话会议”室，让开发人员亲自聆听客户的意见。

·每年组织一次最终用户满意度调查，覆盖面超过1000家用户。

·每月从全国各地区挑选800：名用户，用电话采访20分钟，调查约50个问题。

·选200名用户，每月采访，跟踪一年。

案例：福禄克的过程校验仪

美国福禄克公司（Fluke Corporation）是全球知名的电子测试工具开发企业，为各个工业领域提供了优质的测试和检测故障的产品。该公司有一种突破性的创新产品，是由它派出许多观察小组深入各个化工厂观察维修工程师的现场工作而萌发的创意。

福禄克公司的观察小组发现，化工厂的维护工程师必须携带各种不同的测量仪器才能校准不同的温度表和压力表。他们还注意到，在测量校准之后，这些工程师还要把读数记录在随身携带的带有纸夹的笔记板上，然后再把这些读数输人计算机。这个过程不但很费时间，而且容易产生数据的误差。

于是，福禄克公司根据观察所得，设计出一种新产品。该产品使用灵活的软件系统，可以校准化工厂中的任何仪表。该产品还能自动记录读数，这些读数可以直接下载到工程师的计算机中。这种产品就是福禄克过程校验仪，后来该产品在市场上大获成功。（来自《世界经理人》杂志）

P116-119

做真正的产品经理

产品经理制是多产品经营的一种行之有效的管理手段，已被国内多家领先企业相继采用，并取得了广泛的成功，例如，万科、华为、联想、新浪等知名企业都是产品经理制的成功典范。

但是，产品经理制在企业管理的实施上存在一定难度。近年来，笔者在给一些企业做管理咨询时，发现有些产品经理所从事的实际工作和岗位所定义的职责存在较大差距。换句话说，现在很多企业实施的并不是真正意义上的产品经理制，而是分层式的产品管理方式，即由企业高层作出大部分的产品决策，产品经理只承担日常协调工作。

这种做法对一些产品种类较少的企业，企业高层还能忙得过来；但对于产品种类较多的企业，高层难以将精力投放在每个产品上，就会导致一些产品得不到应有的重视。

同时，这种做法还会让一些产品经理人终日忙碌于部门之间的协调工作及各种应急事务的处理，并不能真正发挥产品经理的应有作用，可谓有名无实。

那么，企业为什么会采用分层式的产品管理方式？普遍的观点认为这是企业高层对产品经理的能力有所顾虑，不得已而采用的妥协方式。但是，这种妥协方式并非长远之计，更没有真正解决多产品经营混乱的问题。

有效的做法是，企业产品管理制的建设和对产品经理人的培养应该双管齐下，只有产品经理的能力提升了，才能使产品经理制发挥真正的作用。

本书的主旨在于介绍产品经理必须具备的关键技能。对于产品经理而言，每条产品线的实质是一个独立的“企业”。因此，产品经理必须具备一个职业经理人的全部素质，才能在工作中游刃有余。

本书将通过以下四个部分详细介绍培养产品经理素质的方法。

首先，产品经理要避免因个人兴趣而在某一方面过分投入以致造成全局的被动，要避免陷入日常事务性工作而忽视了中长期目标，要能够协调好长期的产品战略、中期的产品业务以及近期的日常事务三者之间的关系，要从事件触发型的被动的局部管理方式向策划计划型的全局管理方式转变，这就需要产品经理具备时间管理和项目管理的技能。

其次，作为产品经理，将不再是单枪匹马完成自己的任务就可以了，而是要组织、指导、协调相关资源共同完成任务。这需要产品经理善于和各个部门的人打交道，及时化解各种冲突，善于分享、激励和引导他人，这些都要求产品经理具备足够的沟通能力和领导能力。

再次，产品经理要确保产品的市场导向，这是产品成功的前提。这就需要产品经理摆脱技术惯性思维，进行扎实的市场研究和严谨的立项分析，通过产品战略规划和产品路线图规划为开发、生产、销售等部门指明方向，通过产品需求规划将市场需求转化为开发需求，并对产品开发进行监督和指导。

最后，产品经理要明确将产品卖出去并创造利润才是其最终目标。能够为企业赚钱的产品经理才是成功的产品经理。这就需要产品经理具备营销管理能力，善于提炼产品的价值主张、进行营销策划、制订销售工具，能够走入市场一线参与营销活动、为销售人员提供支持，甚至亲自打开销售局面。同时产品经理还要具备一定的财务分析能力，进行合理的产品定价、有效的成本控制、最大程度地获取利润。

另外，笔者根据自己多年从事产品经理的经验，总结了产品管理框架和产品管理工具，希望能帮助读者更好地理解和运用产品经理制。

附录A为产品管理框架，将帮助读者建立对产品管理的总体认识以及各个管理模块相互之间的关联，读者可以据此建立产品管理的知识体系，弥补企业产品管理流程的薄弱环节。

附录B为产品管理工具，收录了一些产品管理工具，这些工具并不限于特定的行业，读者可以直接运用或加以改造后应用于读者所在的行业。