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| 书名 | OKR工作法 |
| 分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
| 作者 | (美)克里斯蒂娜·沃特克 |
| 出版社 | 中信出版社 |
| 下载 |  |
| 简介 | 编辑推荐 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，目前已被广泛应用于各大企业，包括谷歌、优步、领英等公司。 《OKR工作法：谷歌领英等顶级公司的高绩效秘籍（精）》是一本专门讲解如何应用OKR的读本，作者克里斯蒂娜·沃特克从一个创业故事开始，活灵活现地展现公司初创阶段所遇到的阻碍，创始人如何通过引入OKR管理方法，制定目标、跟踪目标完成进度、评估阶段性成果，并最终达成了目标。在本文的后半部分，作者对OKR进行了智慧的总结。详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。
作者简介 克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke），领英（LinkedIn）资历产品经理。之前曾经任雅虎设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的专家，也是优xuan性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和总裁，知名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。 内容简介 如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？ 硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后走上创业之路。但是，他们很快发现光有好的想法还远远不够，还必须要有一套方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合征”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。 《OKR工作法：谷歌领英等顶级公司的高绩效秘籍（精）》从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives andKeyResults，目标与关键结果）方法的基本原理和实施原则。 OKR起源于英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、GeneralAssembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。 O表示目标，KR表示关键结果；目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了这件事。 通过这个创业故事，作者克里斯蒂娜·沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中积累的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架、目标制定方法等，从日常工作的六大场景聚焦OKR的工作原理。
目录 译者序 聚焦——用 OKR实现重要的团队目标 序言 用关键结果衡量工作绩效 前言 第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 让喜欢喝茶的人喝到好茶 要么非常乐观，要么执着到狂热 在战略目标不变的情况下调整策略 一旦团队出了问题，有再多钱也没用 确保团队聚焦到重要的目标上 第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题 和团队成员讨论关键结果 砍掉与KR无关的业务 重视产品质量 在破产之前找一些削减开支的方法 去除团队里的“害群之马” 直面坏消息 让所有人承担自己的责任 究竟哪件事情更重要 任何一家公司都不是可有可无的 关注截止时间 尴尬的关键结果 一次说太多， 就和什么都没说一样 团队成员共同讨论制定OKR 第三章 评估OKR实施成果 改进OKR后的可喜变化 季度末成果盘点 半年末成果盘点 一年后成果盘点 第四章 影响目标达成的关键因素 无法达成目标的5个关键因素 产品团队制定OKR的方法 控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏 第五章 OKR使用的六大场景 场景1：如何开季度OKR会议 场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联 场景3：OKR会议的7个步骤 场景4：为可行产品使用OKR 场景5：使用OKR改进周报 场景6：避开OKR常见的坑 第六章 其他建议 OKR和年度评估 使用OKR的其他建议 致谢 关于作者
精彩书摘 在战略目标不变的情况下调整策略 几周很快就过去了。 汉娜叫杰克去会议室聊点儿事情。会议室很普通，房东把墙壁刷成了自己喜欢的白色，三面墙上都挂着白板，上面还能看到之前的租客留下的字迹。汉娜不太喜欢会议室里的日光灯，大学毕业后申请研究所的时候，大概有两年的时间都是在这样的房子里度过的，看到这些装着日光灯的房间她就抓狂。 当他们进到明亮的会议室时看到埃里克在里面，那是他们的研发经理，他喜欢在没有窗户的屋子里写代码。 “嗨，埃里克，我们要用一下会议室。” “等一会儿哈，马上就好。”埃里克并没有抬头，继续做着他的事情。埃里克一头金发，个子比杰克高很多但是很瘦，他上半身俯在电脑前，整个身体看起来就像一个问号。 “快起来！”杰克很严肃地说，但语气还算温和。 “好吧，我走！起立，撤！”埃里克站起来，一只手端着笔记本，另一只手还在敲着键盘，直到出门他的眼睛也没离开过屏幕。 “他怎么藏在这里？”汉娜有些烦躁。她多么希望杰克已经知道她接下来要和他说什么，她有预感杰克并不知道，就算知道他也不会开心。 杰克耸了下肩，对汉娜说：“他需要集中注意力。我们现在还没有首席技术官，他已经很不错了，由着他吧。” 杰克的话让汉娜想起另一件事情，按道理说招募首席技术官应该是杰克的事情，但是貌似杰克除了设计，公司其他事情他都不感兴趣。唉，看来她要自己搞定了。汉娜咬了咬嘴唇。 他们从长桌的后面拉出了两把椅子。这个长桌是杰克、埃里克还有前端工程师卡梅伦用了一个周末的时间组装起来的。他们在宜家买了两个木质橱柜，本来想着便宜实惠，但是他们并没有完全组装好，还剩下几个零部件不知道怎么弄了。 他俩坐在桌子的一头，汉娜用手指抠着桌面上的咖啡渍，她在想接下来怎么和杰克解释自己的想法。杰克坐在那里等，他习惯了保持沉默。 “杰克，我最近和好几个餐厅供应商签订了合同。”汉娜停顿了一下，杰克又把手交叉在胸前，看来这次沟通并不容易。“每个合同都相当于我们成交了10～20家餐厅，每个供应商大概都是服务这么多餐厅。我还花了很多时间处理艾玛克斯的订单，他们也提供了很多业务。还有杰弗逊供应商，他们的订单量翻了一番。还有更棒的，藤佐农场最近打算增加人手了。” 杰克还是不动声色地坐在那里。汉娜真的希望他早已知道她要说什么了，也有可能他猜到了，但是他并不喜欢已经发生的事情。管他呢，先做再说吧。 “这是个不错的生意，而且可以长期做。销售周期虽然有点儿长，但是供应商愿意和我们试着合作一下。你看这些已经合作了的餐厅和咖啡店，动不动就叫我们过去聊一下，需要处理的杂七杂八的事情挺多的，时间浪费了不少。我觉得应该做一次转型了。” 在斯坦福的创业课上，转型是一件很正常的事情，就是在战略目标不变的情况下调整一些策略。汉娜现在强烈地感觉到应该做些策略上的调整，他们的目标依然是让爱茶的人喝到好茶，只不过他们完全可以通过餐厅供应商的关系实现这个目标。 杰克转过身，有些担心地说道：“你说的不错，我也知道销售周期。”在说销售术语时，杰克刻意让自己放松些。“但是，我们也不能确定餐厅供应商会不会继续向客户提供过去的那些茶叶，以保证价格优势。如果他们只提供低等级茶叶给顾客怎么办？如果他们的茶叶很次怎么办？” “解决目前的问题就够了，不要有那么多疑虑，有问题了我们再想办法！”汉娜的语气略带指责。其实这句话汉娜从她母亲那里都快听腻了，她有些惊奇现在居然会从自己嘴里说出来。“杰克，这么干绝对没问题，我们已经让茶农赚到钱了，马上我们也可以有利润了。而且供应商后续也会很依赖我们，如果是互利共赢的，他们也不会逼我们做些我们不认可的事情。” 杰克闭上眼睛，但能看到他的眼珠在动，就像做梦一样。他做设计的时候经常会这样，直到他彻底把问题弄清楚。 他睁开眼睛问汉娜：“那包装上印谁的商标？” “这有问题吗？你担心什么？”汉娜想不明白。 “我们也付出了很多，当然需要展现我们的品牌，就和笔记本上贴着英特尔的标识一样的道理。我们要让客户知道我们也是花了很多心血的。” 汉娜对杰克耸耸肩，说：“我不知道供应商对包装有什么看法，到目前为止他们也没提出过让我们调整。” 杰克咬咬牙，很勉强地回了一句：“好吧，我明白你的意思了。” 汉娜也看出来，杰克并不是很理解她，于是又强调了一遍，“我觉得我们现在多花点儿心思在餐厅供应商身上更有意义。”汉娜也猜到，杰克一开口就会说“但是”。 果然，“但是，我不知道，你也不能确定，一直和餐厅供应商合作最后会怎么样。” 汉娜也不知道怎么回答杰克，但她心里有数，不能无谓地因为一些不确定的恐慌发生争执，这样一点儿意义也没有。 “我们去找吉姆吧。”汉娜想到了办法。 吉姆·弗罗斯特是他们的天使投资人，他是硅谷通，目睹了很多创业公司倒闭，只有很少一部分能存活下来。现在能帮他们的最佳人选绝对是吉姆，他聪明又有远见，汉娜和杰克也都信任他。是吉姆帮他们推荐的研发经理埃里克，现在还在帮他们物色合适的首席技术官。 杰克想了几秒，点点头说：“好吧，听听吉姆怎么说，反正也没什么坏处。” P15-19
前言/序言 用KR衡量工作绩效 我非常有幸从惠普开始我的工程师职业生涯，那时正值惠普的鼎盛时期，其持续的创新和执行力被业界当作典范。惠普内部有个叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培训计划， 外界把这个管理系统称为目标管理法（managementby objectives，简称 MBO）。 目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；另外一个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。 一个原则是在说如何调动团队的积极性，另外一个原则是在讲怎样评估工作绩效。 从惠普工作到现在，很多事物都在快速发展，技术每天都在升级，管理的规模和视野也大幅提升，团队整体的效率、产出质量和以前无法相提并论。但这两个管理原则却没有发生变化，且一直奏效，它们是成功团队管理运营的根基。 多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把它发展成为OKR。 遗憾的是， 大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。 多数管理者都会按季度规划一些项目或者产品功能，然后一股脑儿塞给产品运营团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行准没错。 团队成员没有准确理解这些规划背后的用意，就按照“命令”落实计划，完成编码、测试和其他运营工作，虽然有时候会产生质疑，但并没有办法反馈。这样的情况数 不胜数，团队做的事情并没有解决核心的商业问题，考核成员就是看完成了多少上司布置的任务。 本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队，我见证过大到 6 万名员工的企业、小到 3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。 eBay前副总裁、硅谷产品集团创始人 马蒂·卡根。
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