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本书展现的是一个能够帮助公司获得利润增长的战略创新的全新模式。本书将在以下这些方面为你提供帮助：以全新的方式“重新了解”客户，发现身边的重大机遇。通过想象潜在的创新机遇，包括公司战略、商业模式、新产品和服务的组合，以及营销技巧和品牌建设计划，以此来确定公司全部机遇空间，这将会令贵公司的管理者欢欣鼓舞，而使你的竞争对手黯然神伤。设计并执行一项利润增长战略，该战略应该适合人们的行为方式，并能将员工经验按公司或公司产品与服务进行转换。

本书指出我们生在一个加速创新的世界中。然而，在创新的过程中，公司会逐渐被迷惑视线，无法看清创新与发展的最佳机遇，本书同时阐明了在竞争对手之前发现这些机遇的方法。

我们生活在一个加速创新的世界中。然而，每一层次的创新、每一次成功都可能使公司与客户渐行渐远。因为在这个过程中，企业可能无法看清创新与发展的最佳机遇。

以索尼公司为例，该公司借助随身听取得了很大成功。但是，这一成功也蒙蔽了公司的双眼，使得索尼公司无法看到人们聆听音乐方式的变化，更无从知晓这种改变发生的时间、方式，以及在哪些方面发生了变化。而苹果公司却审时度势，利用这种变化适时推出了iPod，为消费者提供了一种聆听音乐、管理音乐的全新方式。

本书阐明了在竞争对手之前发现这些机遇的方法。书中的案例故事令人大开眼界、茅塞顿开。作者阐释的这种需求优先的创新与发展模式是一个系统的、可重复的发展过程，有助于公司发现隐藏在表象背后的巨大机遇。

采用需求优先的创新与发展模式，你可以：

◆关注消费者行为而不仅仅是消费者本身，从而识别出消费者尚未满足的需求机遇。而且，你还可以利用这种新的创新模式，深化你和客户之间的关系。

◆通过重新界定你的业务领域，创造超乎想象的发展机遇，开发全新商业模式，创造出突破性产品、服务和解决之道。

◆颠覆现行企业战略，另辟蹊径，建设品牌，吸引消费者，强化公司的创新与营销能力，为公司的现在和未来进行业务重组。

本书通过揭示不同类型公司的创新之举，向公司展示了应该如何为客户提供生活中真正需要的产品，而不仅仅是提供公司想要销售的产品。本书中的精彩案例来自于宝马集团、苹果公司、菲多利食品公司、通用医疗、安联、艾科、宝洁、星巴克和Netflix公司。这些公司的案例将使读者受益匪浅。

前言与致谢

第一部分 创新与发展的潜在机遇

 第一章 旁观者清

 第二章 掌握需求环境

第二部分 需求优先的创新与发展模式

 第三章 描绘需求图景

 第四章 重新界定机遇空间

 第五章 构建机遇空间

 第六章 制定行动的战略蓝图

第三部分 制定实现客户优势的战略

 第七章 创造客户优势

 第八章 加深客户关系并吸引客户

 第九章 实施创新和发展计划

注释

作者简介

产品多样化，以区别于竞争对手的产品

这种通行的做法，一直以来都被公认为是企业战略的关键，而且，无人对此表示否认。具备可持续竞争优势便拥有强大的竞争能力，这一点反复得以验证。然而，从根本上讲，竞争优势策略实际上是在特定的市场中采用不同于其他公司的行为方式（或者是做完全不同的事）。要获得竞争优势，就要求竞争者稳步增强自身优势，即使这种优势微乎其微，并且，还要千方百计地去挖掘产品之间的差异之处。然而，产品多样化极少能够拓展到现有市场或产品范围之外。一些公司花费在制定产品多样化战略和计划上的时间及资源，限制了其拓展全新市场领域的能力。花费大量时间用以为已有产品增加额外的功能或服务，其结果不过是大同小异，使公司陷入了这样一种企业文化中，即公司高层经理认为，他们没有资源去开发公司现有核心产品之外的市场领域。

划分市场以确定目标顾客

市场划分是另外一种普遍的公司运营方法，通常在一定的范围内非常成功。但是，市场划分本身的目标客户群体，或是已经存在，或是按人口统计学划分而成。市场划分还有可能会使公司误人歧途，使公司无法正确认识顾客在接受及使用该公司产品时的反应，因为公司经理认为数据加总的结果反映的是真实的顾客情况。甚至，如果这些数据是真实有效的，公司还可能会认为这些数据反映了全部情况，并且会据此行事，但是，往往这些数据所反映的并非是全部事实。

通过并购实现企业扩张

一般而言，通过收购其他公司实现企业扩张的核心目的是，获取成本效率，以及规模或范围效率。而实现这一目标的前提条件是，由于企业利润可以通过效率的提高而增加，所以，较大的市场份额能够带来较高的利润。虽然许多公司的执行官和学者们对于这一观点都有所质疑，但是，华尔街仍然对于这种方法普遍表示支持。以至于仍有许多公司试图通过收购其他公司来扩大自身规模和增加利润，结果却是成败参半，不尽如人意。而且，即使是成功的并购，在完美的结合之后，公司经理们却没有关注公司总体的全面发展，忽视了获得机遇的其他途径。发生这种情况的原因在于，公司的注意力通常只集中在如何使这场联姻在市场中发挥成效，而这个市场范围是由投资者和经理确定的。

开发新产品，拓展新品牌

将新的产品品牌扩展到临近市场，已经成为公司发展的一种普遍做法。事实上，最近几年，在市场中所出现的新产品中，将近3／4的新产品都是扩展后的产品品牌，大部分是增量扩展。许多产品并未达到拓展公司业务范围的目的。

而更严重的问题是，最近我们与克里斯（Chris Koestring）合作研究的结果表明，管理品牌扩展中所使用的“标准处方”，通常无法过滤掉欠佳的品牌扩展机遇。那些标准处方通常会阻碍人们发现全新产品，而这些全新产品不仅很有可能成功打人原有市场，而且，还有可能会赢得新顾客。如果当初把胰岛素注射笔引入市场的Bang&Olufsen医疗设备公司（Bang&Olufsen Medicom），采用当时流行的传统产品扩展方式，那么，这种产品也许根本无法成型，或者会被当做“副产品”埋没在另一个产品系列之中，因此，可能无法得到正确的定位，使其能够脱颖而出，取得成功。下面是另外一个例子：如果当初把老唱片销售给婚庆服务公司、航空公司以及唱片商店的维珍唱片公司（Virgin）的经理们，采用传统的品牌扩展方法，而不是现在这种有机的运作程序的话，那么，今日的维珍唱片公司，则会面目全非（很可能远不如现在声名显赫）。

倾听客户的心声

这句话可算是我们这个时代的商业魔咒。它是涉及广泛领域的一套方法，包括与客户共同创造价值、客户关系管理、以客户为中心、纵向客户整合及供应链管理。但是，在实际商业运作当中，倾听顾客心声常常不能激发公司推出新产品或服务，也很难让顾客说出：“我无法想象，如果没有它，我该怎么办”之类的话语。正如亨利·福特（Henry Ford）曾经用讥讽的口吻所说的一句话：“如果我向顾客询问他们需要什么，他们肯定会告诉我，他们需要一匹跑得更快的马。”即使是高效运转的市场焦点调查人员或者是客户调查部门，都是在虚拟的环境下，力图寻求答案，而这些答案往往与现实相去甚远，从中几乎无法解读出公司已有或潜在客户的真实情况。

即使是致力于最新、最流行的重复客户调查的公司，也无法建议如何以对公司最有利的方式利用这些收集得来的信息。这些客户调查旨在增加对于顾客体验的了解，包括“聆听顾客心声”、“观察顾客行为”、“人种学方法”或者“观察法”等调查研究方法。但是，所有这些关于购买特定产品的顾客行为，及其生活方式的令人振奋的研究，常常会很快陷入公司的习惯性思维中。在这种习惯性思维中，公司已有产品系列、公司创新及竞争对手的市场位置等信息，占据了主导位置。

最关键的是，客户体验与现有公司环境之间的联系，从未被打破——公司经理从来没有抛掉公司所提供的产品、服务及生产能力。与理论不同的是，在实践当中，为了从顾客体验中获得有价值的信息，大部分公司所做的最大努力就是增强客户与公司之间的联系。在顾客的购买或已经存在的服务关系方面，尤为如此。在市场上发生任何真正的创新之前，市场场景已经被预先布置完成（而且，市场固有的界限也已经被确定）。

这些做法具有某种程度上的价值，其背后的逻辑也很清晰。但是，所有这些做法都存在一个共同的缺点，即这些实践都是由内及外进行。换言之，这些做法都是基于已有的认识，这种认识可以深入追溯到已经确立的组织范围内。因此，这些做法从未真正从人性本身的角度，去深入了解客户以及消费者。如果经理们无法置身于这一更为广阔的环境当中，他们经常会忽视，或者从来不会捕捉到切实可行、与众不同的发展机遇。

P12-15

“我们为什么没有想到呢？”

我们生活在一个加速创新的世界中，消费者面临着太多的选择和非常严峻的商业局势，这种局势包括市场的快速商业化、技术变革、利润压力，以及消费者和商业市场的日益分化。真正的收入增长微乎其微，不过百分之一二。

公司都在寻求获得新的发展机遇，重新制定核心业务模式。他们提出了无数的想法、战略和新的或者改进的产品或服务。一个想法接着另一个想法，一个成功激发了又一个成功。

但是，所有这些现象都存在着这样一个问题——一个公司的发展必然要求公司进行相应的组织结构、业务流程、公司系统和政策等方面的变革，而这些改变也同时使公司逐渐远离公司所服务的客户。在这个过程中，也会逐渐形成一种烟幕，迷惑了企业的视线，使企业无法看清创新和发展的最佳机遇，虽然这些机遇一直都存在，就隐藏在公司所看到的表面现象之后。

发现这些机遇又有多困难呢？这些公司可以尝试暂时忘记自己的业务，将自己置身于公司客户的日常生活和工作中，将自己的产品或者技术、服务、品牌暂且放在一边，只考虑这些客户的日常活动和目标，想象他们生活或者工作的环境，充分了解他们所生活或者工作的复杂的动态生态环境。你能够看清这个系统的轮廓、深度和结构吗？你能够为了了解这个系统而避免将自己的产品放在这个场景中，或者削足适履，扭曲自己的观察使之适应自己公司的产品吗？

这并非易事，对吗？这也是你为什么感到怅然若失，因为竞争对手或者新兴公司推出了非常成功的创新理念，而你的公司原本可以做到这一点。“我们怎么就没有想到呢？”你这样自问道，“我们有人才，有资源。我们本来应该想到这一点的。怎么就这样错过这个机遇了呢？”

这就是为什么本书讨论的并非关于提高市场研究水平或者以客户为中心，研究客户心理，或者与客户共同创造价值，将客户纳入你的价值链，或者更加明确地进行市场定位，或者提高公司新产品开发的能力。本书讨论的并非这些热点问题。相反，这本书展现的是一个能够帮助公司获得利润增长的战略创新的全新模式。本书将在以下这些方面为你提供帮助：

以全新的方式“重新了解”客户，发现身边的重大机遇。

通过想象潜在的创新机遇，包括公司战略、商业模式、新产品和服务的组合，以及营销技巧和品牌建设计划，以此来确定公司全部机遇空间，这将会令贵公司的管理者欢欣鼓舞，而使你的竞争对手黯然神伤。

设计并执行一项利润增长战略，该战略应该适合人们的行为方式，并能将员工经验按公司或公司产品与服务进行转换。

“感谢上帝，幸亏我们想到了这一点！”

只有拥有一双清澈明亮的眼睛，贵公司才能发现或者预见到真正能够吸引消费者或者客户、能够改变它们的体验的创新，在这个过程中，贵公司才能进行创新，得以发展。想象一下，如果能够沉浸在打动消费者和客户的工作中该是多么惬意，同时还能够为贵公司创造出永久的优势，这是多么美好的一件事啊！

在过去的25年中，我曾经作过多次调查研究，研究为什么有些创新、商业模式、企业战略、营销以及品牌建设技巧能够奏效，而有些却不能。我曾经和诸多产业公司、消费品生产商、零售商、金融服务机构、媒体和娱乐公司、电信服务运营商、医疗保健机构等进行合作，进行调查研究。在这之前，作为一名学者，我也曾在同样的领域中作过研究。在我的研究经历中，脑海中不时浮现出一种观点，无论一个机构的规模有多大，无论它是何种组织，也无论这个机构是否为行业客户或者消费者提供服务，最大、最佳、最成功的创新和发展机遇其实就在那里，就在我们面前，只不过是我们常常对这些机遇视而不见，或者没有采取行动。

这些机遇一直存在，只等你来发现和捕捉。但是，若想发现这些机遇，并且利用这些机遇为公司赚取利润，必须首先放弃一些已经被证明的关于创新、营销和战略制定方面的传统观点，必须摒弃当今一些通行的看法和管理方法，而需要采用一种全新的方式制定和实施你今日的战略计划，以及未来的创新和发展战略。我希望这本书能够在这方面给予贵公司一些有益启示。

本书从实际出发，利用大量案例展示了创新与发展的方法。阅读这本书，我大受启发，并从中认识到全面深入地了解消费者将有助于公司取得有机增长。

——拜尔斯道夫公甸首席执行官 托马斯-波恩德·夸斯

……了解促进利润增长的因素是公司未采取得成功的基石。乔基姆塞勒深八洞察出客户的真正需求，并且了解如何将这种认识转化成竞争优势和客户优势……

——斯伦贝谢公司董事会主席兼首席执行官 安德鲁·古尔德

本书是公司决策者超越阻碍公司发展的模式进行突破创新时不可或缺的指南。在当今错综复杂的全球市场局势中，本书提供了一种全新的市场理念，有助于公司赢得无限商机。

——宝格丽集团首席执行官 弗朗西斯科·特拉帕尼

我将乔基姆塞勒的这本新书定为员工必读书目。阅读这本书可以使我们重新审视我们为实现创新和获得有机增长所付出的努力。

——1—800一Flowers.com公司创始人和首席执行官 吉姆·麦凯恩

乔基姆塞勒为我们揭示出隐藏在表象背后的真正创新机遇，正如他在其成功的职业生涯中为无数公司所做的那样。

——ConAKra Grocery Foods公司总裁 戴维·帕尔凡尼