美国管理协会注意到，领导人发展的困难在于从一个层级走向另一个层级时，经理人可能会固执于原来的观点和行为习惯，这些原来成功来源成为发展的阻碍；同时，经理人不知道需要发展出什么新能力领域。基于此这个能力体系对各层级发展必需的突破与新发展提供清楚的归纳。丹尼尔R.托宾编著的《领导梯队(应用手册篇)》为组织如何应用能力体系满足自己的需要，包括任用、发展，如何结合需要使用发展工具，提供建议。不仅有扎实的理论，本书更通过最佳实践案例，说明如何发掘员工中具有管理潜力的人才，如何发展现任管理者。

很多大型央企、高成长企业、跨国公司、咨询培训机构都把丹尼尔R.托宾编著的《领导梯队(应用手册篇)》作为领导人才培养的“圣经”，要求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。《领导梯队(应用手册篇)》最大的价值是提出了领导力转型六个阶段的胜任能力模型，以及每个阶段的特征和存在的主要问题。

《领导梯队(应用手册篇)》为企业提供了一个建立领导梯队的模型，就如同一栋高楼大厦的整体设计与“四梁八柱”，接下来就是室内设计与装修等操作性、具体性内容，而《领导梯队》（应用手册篇）即是《领导梯队》具体实施的操作手册。

有着85历史的美国管理协会（AMA）长期致力于管理者能力发展，全球每年通过公开课或者定制课程参加AMA研讨班的人数超过16万人。AMA的客户经常提出两个问题：

AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的能力模型是什么？

我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理人才和领导人才？

为了回答客户提出的问题，AMA经过长期的研究与实践，在本书中总结出了管理者发展目标确定、胜任能力的本质、三大类胜任能力、管理者胜任能力发展相关方的作用，以及能力发展中的专题培训、行动学习、教练辅导等多种方法，这是一个全面、实用、有效的管理者能力发展体系。使用书中的这个模型和指南，你将能够优化你的管理开发工作的各个方面，从员工筛选到招聘再到保留人才的管理，从个人汇报关系到正式的、公司范围的管理开发项目。

特别是AMA提炼的管理者胜任能力的46项具体能力非常有指导作用：

了解并管理自己（10项能力）；

了解并管理他人（17项能力）；

了解并管理业务（19项能力）。

《领导梯队(应用手册篇)》来自AMA无与伦比的资源，反映了其多年实际运用的经验和研究、分析的成果，形成了一个帮助组织培养管理和领导人才的一流战略工具。

推荐序

译者序

前言

第1章　时刻牢记以终为始

第2章　胜任能力：把事情做好的能力

第3章　AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

第4章　AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

第5章　AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

第6章　选拔具备胜任能力的人

第7章　员工发展

第8章　培训之外的管理者发展

第9章　管理者与员工之间的关系

第10章　企业领导层的角色

第11章　人力资源部的角色

第12章　培训部门的角色

第13章　管理发展的未来

附录　AMA管理者胜任能力发展模型

我们的竞争者还没有这样的产品，但是我们的销售人员并没有销售它们。我需要你组织一个全球范围的销售培训项目，让我们的销售人员都参加，我要让这些产品畅销起来。告诉我这要花多少钱，我将给你必要的预算。”(培训经理喜欢这样的人。)

“你与销售代表或销售经理谈过你的问题吗?”培训经理问，“你问过他们，他们认为需要哪些培训吗?”

“我还没有与他们任何人交谈，”产品经理回答，“但是这肯定是一个培训问题，因为这些产品很优秀，如果他们了解这些产品，他们就会销售它们——而且会大量销售。我必须让这个产品线动起来。你能开始这个项目的时候，请让我知道。我的团队将会提供你所需要的一切帮助。”

产品经理离开后，培训经理叫了几个销售代表和销售经理过来。第二天早上，他去见产品经理。

“那么，你认为什么时候我们可以开始这个培训?”产品经理问，“要花多少钱?”

“把你的钱收着吧，”培训经理说，“这不是一个培训问题。”

“什么意思?”产品经理迷惑地问。

“我与一些销售代表和销售经理谈过了。他们告诉我，他们有你的产品的所有市场资料，他们认同这是一个很了不起的产品系列。”

“那他们为什么不销售它们?”

“因为这些产品不在他们的目标计划里。销售代表不会因为销售了你的产品而得到称赞，卖你的产品也无助于获得年度销售奖。所以他们专心销售帮助他们实现个人目标的产品。”培训经理说。

“那我如何改变这个状况呢?”产品经理问。

“培训项目是没用的，你需要做的是与公司销售管理部门谈话，让他们把你的产品纳入销售计划表中。让他们将销售你的产品与获得年度销售奖励挂钩。”

“所以你拒绝了我做销售培训的请求?我为很多公司工作过，这是第一次遇到培训经理拒绝了开发和实施培训项目的资金。”

“看，如果你想给我的团队50 000美元，我们将能举办一个超级棒的关于你的产品的培训，我们的一些人员也会很高兴有机会去世界各地实施培训。但是这不能改变任何事情，这不会给你想要的结果。你最好把这笔钱留着设立一些针对你的产品系列的专门的销售激励，这样你会得到更好的结果。”

实现组织目标所需要的改变，不一定都意味着是学习或管理发展的需要。相反，你可能需要检查你的组织结构，增加对工厂、设备或其他制造或服务技术的投资；提升产品或服务；制定不同的市场战略或策略；或者就像前面的案例中那样，只需要让一个产品系列进入目标考核体系当中。

有一个常见的错误：建议以培训解决方案来解决并非由培训缺乏导致的问题，或者建议进行并不能解决所要解决的问题的培训。通常，因为培训机构所做的事情就是培训，所以他们要迅速为可能出现的任何问题提供一个培训解决方案。用亚伯拉罕·马斯洛的话说，如果你的工具只是锤子，那么任何问题看起来都像个钉子。管理者的一个核心能力是解决问题的能力，这一点本书稍后会探讨。在建议一个培训解决方案之前，你需要确认所建议的解决方案确实能解决问题。

管理发展的另一个挑战是保证组织文化与评估和奖励体系能够给予你所教授的内容更多支持。很多组织的变革工作从大型培训项目开始，花费不菲，结果却什么也没有改变。因为在培训中，学员被教导以新的方式去做，但是组织却仍然以旧的方式评估和奖励他们。在“销售培训”这个案例中，因为评估和奖励体系不支持销售新产品系列，差点花很多钱在开发和实施没有任何结果的培训项目上。在专栏1．4“美国无线电器材公司”中，公司的行为与所宣称的价值观根本不相符。

在过去的85年，AMA举办了几千个研讨班，来自全球的学员达到数百万人。我们很少参加各种商业聚会，除了与一些对自己在职业生涯的某个阶段参加AMA项目心怀美好回忆的人们见面之外。他们告诉我们，AMA项目对他们的职业发展具有里程碑的意义。

例如，丹尼尔·托宾在几年前参加AMA项目时，他与一位已经退休15年的大叔交谈。这位大叔之前就职于一家制衣厂，从业务经理做到了公司CEO。这位大叔说在过去的40年中，他参加了十几期AMA的研讨班，每一期都非常出色，对他的职业生涯发展起到了重要的作用。AMA的CEO埃德·赖利（Ed Reilly）最近遇到了一位《财富》500强的CEO，他说在职业生涯的早期参加过AMA的一期关于“战略规划”的研讨班，他将所学的知识运用于工作中，加速了他从一位年轻的营销经理成长为公司CEO的成长历程。

多年以来，AMA的客户都在问两个问题：

AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的模型是什么？

我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理和领导人才？

本书有助于回答这两个问题。

在AMA的历史上，曾经试图以一些基本的能力发展模型来回答第一个问题。我们曾提出一个概念，叫做“学习路径”。这并不是说当时我们没有关于这个问题的信息。在全世界的管理书籍中，有太多的能力发展模型，从咨询和培训公司、商学院教授、培训专家，到成百上千公司所建立的各种能力发展模型，数不胜数。还有成百上千出版机构出版的众多书籍会提供各种管理建议，这之中就包括AMA自己的出版机构AMACOM。

从两年前开始，AMA负责项目设计的产品设计部领导整个组织一起定义了针对个人贡献者、一线经理、中层主管和职能经理的AMA管理者胜任能力发展模型。这项研究考察了出现在公共领域的很多模型，包括Lominger公司、美国政府人事管理总署（OPM）、英国管理标准中心精心研究设计的很多能力。在本书中，我们进一步将这些能力分为三大类别，包括：

了解和管理自己；

了解和管理他人；

了解和管理业务。

请注意，即便是对个人贡献者而言，不管是那些有志于提升到更高管理职位的人，还是那些计划留在个人职位上的人，也都需要具备这三个类别中的一些重要能力。因为即使个人贡献者不会“管理业务”，但他也需要有一些业务知识和业务敏感性。

本书中所呈现的AMA管理者胜任能力发展模型并不是一个包罗万象、可以取代其他模型的模型，而是提供了一个实用的能力框架，你的组织可以以此为基础开展管理发展工作。因为胜任能力在本质上都是相通的，要讨论某项能力应该用什么名称，某项能力对某个层级的人重不重要、组织文化是否强调某些能力比其他能力多一些可能需要很长时间。这些讨论和辩论是一个好的征兆，表明你的组织正在思考管理人才对组织成功的重要性。

第二个问题“你的组织应该如何培养管理者？”没有正确答案。如果有一个唯一的正确答案，在这个主题上就会只有一个理论、一本书、一个培训项目和一个权威，而不是今天市场上的几千个。本书并不是要向管理者描述某个培训项目的流程，而是要提供关于组织如何培养管理者的建议（通过培训或者其他很多发展方法），这些管理者将保证组织今天的运转和未来的成长。

培养管理者的责任不能都由培训部门来承担。流行的“企业大学”是我们所反对的。有些组织建立了企业大学，于是管理者觉得自己从培养员工的职责中解放出来了——“我不用再担心培养员工的问题了，因为我们有企业大学来处理。”就像本书所描述的，组织的高管、人力资源部门、培训部门，以及管理者和他们的员工（二者是最重要的）在管理发展中扮演着重要角色。没有这些人的支持和参与，就不能实现发展活动的最大价值。

在过去几年，随着培训组织试图判断员工培训的投入产出，对培训工作的评估越来越成为一个热门的话题。很多关于培训的书籍都会用最后一章来讨论培训评估的方法，但我们在本书的开头就讨论了这个问题。第1章“时刻牢记以终为始”中指出，如果对组织的管理发展进行了良好的规划，将管理发展工作与特定的组织、团队和个人业务目标结合起来，它们对组织的价值将不证自明，人们永远不会要求你判断投资回报。

在第2～5章，我们阐释了AMA管理者胜任能力发展模型。第2章“胜任能力：把事情做好的能力”对“胜任能力”进行了定义，讨论了“管理能力”与“领导能力”之间的差异，提供了我们建立“AMA管理者胜任能力发展模型”的背景信息；第3章讲的是“了解和管理自己”这一类能力；第4章讲的是“了解和管理他人”；第5章讲的是“了解和管理业务”（不管你的组织从事的是什么业务）。

为了找到具备某些能力的员工，组织往往需要做出选择，是购买这些能力（从外部雇用具备这些能力的员工），还是在组织内部培养这些能力。第6章“选拔具备胜任能力的人”讨论了如何就某些能力筛选外部或内部的候选人。第7章讲的是“员工发展”，包括自主学习和组织提供培训。第8章讨论了“培训之外的管理者发展”。

了解有效管理所需的能力以及如何培养这些能力，对组织的作用是有限的，除非组织中有适当的人承担管理发展的职责。在第9章“管理者与员工之间的关系”中，我们聚焦于员工发展的两个主要责任人，即员工本人和他的上级。第10章“企业领导层的角色”讨论了组织的高层领导者在打造“领导梯队”中的职责，这样才能保证拥有未来帮助组织实现繁荣的领导人才。第11章“人力部门的角色”聚焦于人力资源部门在识别和培养管理人才方面的职责。在很多组织中，培训部门是人力资源部的一部分，而在另一些组织中则是独立于人力资源部的。出于本书的目的，我们在第12章“培训部门的角色”中单独谈论了培训部门的职责。

在第13章“管理发展的未来”中，我们探讨了一些可能影响组织未来的管理发展工作的趋势。我们很感谢弗洛里斯·斯通（Florence Stone，AMA的编辑主任），他对这个领域的很多杰出思想家进行了访谈。同时也感谢这些思想家与我们分享他们的思想，他们是：

凯斯西储大学的理查德·伯亚斯（Richard Boyatzis）教授；

麦吉尔大学的亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授；

企业生产力研究所（I4CP）的研究副总裁，杰伊·詹罗格（Jay Jamrog）；

密歇根大学的戴维·乌尔里克（David Ulrich）；

百森商学院的艾伦·科恩（Allen Cohen）；

瑞士洛桑国际管理学院的迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）教授；

高管教练大师马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。

本书的目的不是提供一个面面俱到的管理发展蓝图。任何两个组织的管理发展活动都是不同的——它们也不应该相同，组织的管理发展工作需要根据组织的具体需求和文化来量身定制。我们希望本书能够提供一些新的观点，使你想起一些久已存在的原则，在广阔的管理发展领域能够帮助你的组织获得成功。如果你得到了一些新的观点，如果本书激发了你的组织中对于如何培养未来的管理人才的讨论，我们的目的也就达到了。

丹尼尔·托宾和玛格丽特·佩廷格尔的《领导梯队》（应用手册篇）是一本很有价值的参考书，充满了发掘员工管理潜力的最佳实践。

——肯·布兰佳 《一分钟经理人》和《一分钟企业家》作者

《领导梯队》（应用手册篇）是一本杰出的著作，充满了对所有管理开发人员有价值的信息和见解。

——罗伯特H.布鲁姆　　原美国阳狮集团CEO，《内在优势：释放企业潜在发展空间的战略》作者

丹·托宾和玛格丽特·佩廷格尔给予培训与发展管理者的建议非常中肯，以通俗易懂的语言讲述了他们的想法、技术和案例。

——詹姆斯D.柯克帕特里克 PH.D,美国SMR全球培训与咨询副总裁，《如何做好培训评估：柯氏四级评估法》作者