本书是一本实战性质的管理手册，它详细介绍了高效管理一家企业的巴菲特/伯克希尔·哈撒韦模式，通过对40年间巴菲特致股东信件的仔细认真的挑选、摘录，本书呈现了巴菲特自己对公司文化、沟通、风险管理、时间管理、危机管理、高管薪酬、资本配置与管理等等各项内容的真知灼见。给我们提供了直接、实用的有关怎样有效管理一家企业，怎样与高级管理人员、经理人、企业家以及商业学院学生打交道的信息。

巴菲特的投资智慧被全世界无数人学习和效仿，但他作为管理者的卓越成就，却常常被人忽略：他管理的伯克希尔·哈撒韦创造出了骄人的投资业绩，至今为人景仰。这位投资大师究竟有着怎样的管理哲学？

本书对40年间巴菲特致股东的信件进行了仔细的挑选和摘录，详尽披露伯克希尔·哈撒韦的高效管理模式，总结了巴菲特对公司文化、沟通、风险管理、高管薪酬、资本配置等各项内容的真知灼见。本书介绍的巴菲特管理哲学包括：

怎样创造自己的公司文化？

董事怎样管理公司？

如何合理确定高管薪酬？

怎样选择优秀的经理人？

怎样制定公司的红利政策？

伯克希尔·哈撒韦的的良好业绩和它出色的管理密不可分。本书总结的巴菲特怎样有效管理公司，怎样与企业家、高级管理人员以及经理人打交道的管理原则，一定能为管理者们提供深具价值的借鉴！

导言

第一章 把股东看作合伙人

第二章 创造自己的公司文化

第三章 董事怎样管理公司

第四章 伯克希尔?哈撒韦的经理人

第五章 坦诚的年度报告

第六章 并购内布拉斯加家具卖场

第七章 并购GEICO

第八章 并购通用再保险公司

第九章 风险评估与管理

第十章 合理确定高管薪酬

第十一章 学会时间管理

第十二章 管理所罗门危机

第十三章 管理原则与实践

第十四章 规范管理者的行为

第十五章 我所犯过的错误

第十六章 关于个人投资的建议

第十七章 巴菲特的人生忠告

第十八章 管理小幽默

附录A

 沃伦·巴菲特：大事记

 编年史

附录B

 伯克希尔·哈撒韦有限公司

 所有者手册，与所有者有关的业务原则(1999年1月)

附件C

 伯克希尔·哈撒韦有限公司

 业务管理与道德规范

附件D

 2008年7月23日给伯克希尔·哈撒韦经理人的备忘录

附录E

 伯克希尔·哈撒韦公司治理准则(2006年2月27日修订)

附录F

 内在价值

附录G

 格雷厄姆-多德村的超级投资人

附录H

 伯克希尔公司业绩与标准普尔500的对比

附录I

 伯克希尔·哈撒韦公司普通股

致谢

给巴菲特打个电话

我们长期追求的目标是成为企业“首选的买方”——尤其是那些由家族所创办和拥有的企业。要想达到这个目标，唯一的办法就是让伯克希尔确实值得拥有这种地位。那就意味着我们必须严守我们的承诺，避免以高杠杆率的形式并购企业，授予我们的经理人非同一般的自主权，而且，无论市场情况好坏都坚持持有我们所购买的企业(尽管我们更喜欢市场走势如芝麻开花节节高)。

我们的历史记录与我们所宣称的保持一致。然而，很多买家都会与我们竞争，但是他们用的是另外的手段。对于他们来说，他们并购的只是“商品”。在他们的购买合同上的墨迹都还没有干的时候，这些操盘手已经在谋划着“退出战略”了。因此，当我们遇到那些真正关心自己企业的卖家时，我们就拥有了一个撒手锏。

向后倒推几年，我们的竞争对手被称为“杠杆收购(LBO)操盘手”。但是这一说法成了坏蛋的代名词。所以，这些从事收购的公司决定以一种冷血的方式，改变它们的名称。然而，它们没有改变的，是它们以前的并购活动中那些本质性的成分，包括被它们视为至宝的收费结构，以及对高杠杆率的喜好。

它们的新标签变成了“私募股权”，一个颠倒黑白的名称：这些公司进行的收购，几乎没有任何差别地导致了被收购方资本结构中的股权比例与被收购之前相比出现了急剧的减少。被并购的公司，就算那些只是在两三年前才被并购的公司当中，现在面临生死考验的也不在少数，其主要的原因，是那些作为买方的私募股权堆积在这些公司身上的债务压力。大多数的银行债务正在按每1美元面值低于70美分的价格出售，而公共债务的出售价格则更低。应该注意到的是，私募股权公司不再急于向它们所并购的资产投入其目前非常迫切需要的资金。相反，它们将它们剩余的资金捏得很紧。

管理自由

如果我们失败了，我们不会找任何的借口。查理和我是在非常理想的环境里进行运作的。从一开始，我们就得到了很多人非常不可思议的支持，他们具体负责我们旗下各项业务的经营。如果有一个企业家名人堂，它的名册里肯定应该包括我们这些首席执行官里的很多人。伯克希尔的经营成果如果出现缩水，那肯定不会是我们的经理人的错。

另外，我们崇尚一种难得一见的管理自由。大多数公司都戴着机构性限制的笼头。比如，某家公司的历史可能让它自己专注于某一个现在机会非常有限的行业。另一个更为常见的问题是，股东的意见常常迫使经理人跟随华尔街的曲调跳舞。很多首席执行官会抵制，但是也有人屈服，而且其所采取的一些运营和资本配置策略与他们在自己能够自由选择的时候可能作出的选择大相径庭。

在伯克希尔，无论是历史还是所有者的要求，都不会阻碍明智的决策。当查理和我犯错误的时候，这些错误用网球比赛术语来说，就是非受迫性失误。

很少有上市公司的首席执行官在类似的授权下进行运作，主要是因为他们的公司所有者中有那种只关注短期前景及报告收益的人。然而，伯克希尔拥有坚实的股东基础——他们会持有股票长达几十年的时间，这是上市公司领域里能够出现的最长的投资期限。事实上，我们的股票绝大多数是由那些直到临死都还想持有这些股票的人所持有的。我们因此可以要求我们的首席执行官们按最长期限的价值目标来进行经营，而不只是追求下个季度的收益。我们当然不会忽视我们的业务在当前所取得的业绩——在大多数情况下，这些业绩具有非常重要的意义，但是我们永远不会希望这些业绩是以牺牲我们更强大的竞争力为代价得到的。

和正确的人做生意  我们发现，当所有者开始关心买主是谁的时候，并购是一件非常有意义的事情。我们希望与那些热爱自己的公司，而不是只爱一次出售能够带来的金钱的人做生意(尽管我们当然明白，他们为什么爱这些金钱)。当这些感情方面的附带条件存在的时候，那也就标志着这些重要的特质很有可能在这项业务里存在：诚实的账目、令人感到自豪的产品、对消费者的尊敬、一群忠诚的具有强烈方向感的员工。反过来，情况也基本上是这样。当一位所有者将他的业务拿出来拍卖的时候，如果他表现出对该业务所属行业完全失去了兴趣，那么你常常会发现这项业务在销售前被包装过，特别是当卖方是一个“金融资产所有者”的时候。而且，如果所有者的行为几乎没有体现出对他们的业务和他们的员工的任何尊重，那他们的管理通常也会对整个公司内员工的态度和行为方式产生负面影响。

当一项了不起的业务是由一个人或者是几辈人耗费了毕生的心血，用特别的才能打造出来的时候，对于所有者来说，公司被委托给谁，由谁来传承它的历史应该是非常重要的。查理和我相信伯克希尔提供了一个几乎是独一无二的家园。我们非常严肃地对创建了这项业务的人承担我们的义务，而伯克希尔的所有权结构确保我们能够履行我们的承诺。

对于一位商业领域的伦勃朗来说，能够亲自为其作品选择永久性的收藏地，要远胜于将自己的作品交给一家信托事务所，或者对它没有任何兴趣的继承人进行拍卖。在过去的这些年间，我们与那些认识到这个真理的人进行了很多接触，并且将它应用到了他们的商业作品上面。我们会把参与拍卖的机会留给其他的人。

保持不变的文化

我认为，我们的企业文化保持几十年不变的可能性要大干我能够想到的任何其他公司。我们拥有一个随公司一起被完整买入的董事会。几乎在所有的并购行动中，这些董事本身就是大股东。他们已经看到了这种做法的成效。我们通过这种方式已经在76个企业中得到了70名经理人。他们就是因为我们的这种文化才选择加入了我们。这些经理人也看到了这种做法的成效。你们已经通过年度报告、年度会议让这种文化得到了很好的传播。我认为这是一种你们可能想象得到的最强的文化。我认为，任何试图糊弄它的人在这里待的时间都不会太长，而且事实上，我也会回来找他的麻烦。

除了我们，他们不会愿意与其他买方交易。这个道理实在很简单，因为他们知道他们会得到什么。他们知道他们的画作会进哪个博物馆。他们知道，他们的画作会挂在那里，而不会被扔到地下室，而且他们也知道，我们不会闯进来，并且让人把它们涂掉。

收购战略

我们不会参与不友好的收购行动。我们能够承诺完全保密，而且能够很快作出答复——一般情况下是在5分钟内明确回复我们是否有兴趣。(决定与布朗的交易，我们甚至5分钟都没要。)我们喜欢用现金购买，但是当我们得到的企业内在价值与我们付出的一样多的时候，我们也会考虑发行股票。

和很多企业买家不同，伯克希尔没有“退出战略”。我们购买后就持有。然而，我们确实有一个进入战略，在国内外寻找能够满足我们的六个标准，并且允许我们以一个能够产生合理回报的价格买到的企业。如果你有符合这样的要求的企业，给我打个电话。我会像一个充满期待的小女孩一样，守在电话旁边。

有的时候，你的助手会说：“别人也是这样做的。”如果这种逻辑是针对一次商业行动主要的评判标准，那么这种逻辑基本上可以说是一件坏事。当你评价一个符合道德标准的决策的时候，这样的说法是完全不可接受的。无论某人在什么时候以这样的说法为逻辑，在现实中，他们所表达的意思都是他们拿不出一个好的理由。如果有人给出了这样的解释，那就告诉他们试试用它去应付一下记者或者法官，看看可以得到什么样的结果。  我们的企业文化是非常老套的，有点像本杰明·富兰克林或者安德鲁·卡内基推行的文化。你能够想象卡内基会雇用一堆顾问吗？这种文化居然还这么有效，这真是很令人惊奇的一件事情。我们买入的很多企业也像我们一样老朽和守旧。

对于我们的很多股东来说，我们的股票就是他们所持有的全部，而且我们已经很强烈地意识到了这一点。我们的(保守主义)文化有着深厚的根基。这种根基的坚固令人惊异。我们这里能够比其他大多数地方更好地抵御灾难。我们一直都没有像其他人那样，花那么大的力气去推动这一切。

P7-11

大多数有关沃伦·巴菲特的书都一直关注他怎样投资，以及你怎样能够像他一样去投资。当有人问我“我怎样能够像沃伦。巴菲特一样投资”的时候，我的回答是简单而且直接的：要么买伯克希尔’哈撒韦的A级股票，要么就买伯克希尔·哈撒韦的B级股票。在他于1987年致伯克希尔股东的信中，巴菲特也这样建议：“如果他们想分享伯克希尔’哈撒韦正在买入的任何东西，他们可以买入伯克希尔·哈撒韦的股票。但是，这个回答或许简单得有点过头了。”巴菲特还说，大多数个人投资者还可以购买股票指数基金，因为这些基金的成本很低，而且它们的表现超过了绝大多数专业的投资经理。2008年1月，为了证明他的这个观点，巴菲特与对冲基金门徒合伙基金公司(Protege Partners)打赌(双方各拿出大约32万美元的资金，最后的收益将交给胜出一方所选择的慈善机构)，对方精心选出来的基金在随后的10年之内，跑不赢标准普尔500指数。门徒合伙基金公司的一位负责人说：“对我方来说，比较幸运的一点是，我们赌的是超过标准普尔500指数的表现，而不是巴菲特的表现。”

在过去的3年中，我在圣路易斯华盛顿大学终身学习学院开了一门关于巴菲特的课程。这一切都始于2006年4月，当时我写了一封信给巴菲特，告诉他我想开这门课程。4天之后，他给我回了信，对我进行了鼓励，并表示支持这门课程。收到他的信后，我非常激动，但是比我更激动的是一位女士，她把这封信裱起来，挂在我办公室的墙上。从那以后，巴菲特和我定期就这门课程进行电子邮件往来。2007年1月，在他的邀请下，我去了奥马哈，并且在他的办公室里见到了他。尽管他的日程很满，但是他总是给我留出时间。

这是一本完全不同的书。它讲的不是关于巴菲特怎样投资，或者你怎样可以像他一样投资。这本书讲的是巴菲特平等、真诚地对待他的员工和股东，并与他们友好沟通，以及巴菲特负责任的公司治理，他合乎道德的行为，他的耐心和坚毅，他勇于承认错误的美德，他对待工作的激情，还有他的风趣幽默。所有这一切都是你可以从某一个人身上学到的吗？在我的眼里，我认为是的。就有那么一些人，他们就是如此独特、如此特殊，我们找不到什么言辞来恰当地描述他们。巴菲特的天分在于他的性格。他的完美是无与伦比的。他的耐心、纪律和理性异于常人。

巴菲特，或者说伯克希尔·哈撒韦的企业管理模式，无论是在大公司还是在小公司的管理中，都应该是企业高管、企业家以及商学院的学生必修的科目。股东、雇员以及公众，都会从应用他的管理原则，以及效仿他的坦率、真诚和正直的行为方式中获益匪浅。他的生活哲学和思想在他身后，还将流芳百世。当你去芜存菁后，你会发现，有效的企业管理模式，即沃伦·巴菲特所独有的方式异乎寻常地明显和简单。他对自己的商业原则的描述是“简单、老套而且为数不多”。

用查理·罗斯的话说：“当你花了一年的时间与某个人在各种不同的场合进行交谈，你就会明白是什么在激励着他。从与沃伦’巴菲特的谈话中，你会发现是什么在激励着他呢？是他对公司的满腔热情，对朋友的满腔热情，对工作的满腔热情，以及对生活的满腔热情。这是一个生活中充满了快乐的人。”

本书内容主要是从他在四个10年(1977～2008年)的时间跨度内致伯克希尔·哈撒韦股东的信中精选出来的文章，本书将其按照不同的主题重新进行了编排。在这个过程中，最困难的工作是决定不要哪些材料。我强烈地建议你完整地阅读他的那些信件。那些信件你可以免费地从伯克希尔·哈撒韦的网站上看到。另外，我也建议你阅读一下本杰明·格雷厄姆所著的《聪明的投资人》一书。

我希望这本书能够在你成为一个更好的经理人的道路上对你产生教育和鼓舞的双重作用。

巴菲特谈如何投资的书籍很多，但是股神的管理秘诀却常常被人忽略。本书汇集了巴菲特管理哲学的精髓，为读者勾勒出伯克希尔高度成功的管理模式。好业绩最终源于优秀的管理，相信这本书会使每个管理者受益匪浅。

——《哈佛商业评论》中文版主编

我们一直以为巴菲特只是个投资大师，但实际上他更是一位管理大师。他深信获得持续、稳定、高额回报的秘诀并非简单的投机或套利，而是为企业创造价值。从这本书里，您不仅能了解到巴菲特的投资思想，更重要的是，您将了解到如何让您的公司运转良好。

——《北大商业评论》副主编

我们应该和向巴菲特学投资一样学管理。本书精选巴菲特40年的管理原则和管理精髓，甚至他的生活哲学和思想都蕴涵其中。毫无疑问，本书是所有管理者的学习典范。

——《中欧商业评论》主编

本书可以浓缩为一句话：投资大师的盛名掩盖了一位管理大师。股神的神话其实是管理的故事，既是管理者巴菲特的杰作，也是伯克希尔公司团队的成就。书后附录的伯克希尔公司管理和公司治理的原始文件尤其珍贵！

——《管理学家》杂志执行主编