本书是帕特奈克集近年来在创新顾问公司 Jump Associates 实务经验，与史丹佛大学教学经验之大成，虽然本书定位为一本用设计创新方法谈企业管理的书，但本书，活像是一本近代的设计史，从以销售为设计目标的Raymond Loewy谈起，到以人为设计中心的OXO GOOD GRIPSSwivelPeeler削皮刀。由此作者向我们揭示了企业如何运用设计界常用的「同理心(empathy) 」概念，了解消费者，建立成长策略与提高获利，并打造一个以人为中心的组织文化。

本书通过达美航空公司、微软Xbox两类对应的案例，为人们阐明了一个重要概念——“共情”的涵义。共情，可以理解为共鸣、共识，是站在别人的立场考虑问题；在商业环境中，就体现为企业对产业价值链各环节、企业流程各岗位实际情况的洞察，以此作为运营、创新的基础，而非仅仅通过漫长的信息链条，以电视电话会议、PPT和数据报告来遥控管理。

这本书指出，企业要想与客户建立共情，最好最快的方法就是效仿他们，或者就变成客户那样的人，通过相同或相似的体验，避免错误的预测，使模棱两可的信息变得明确。如果这种共情普遍建立于企业上下，从决策层到每一个一线员工，都能知道客户的需求并为此作出合适的反应，企业内部就不必花费大量的时间去争论。

前言 看看你的周围——获得商业直觉的第一步

第1章 与真实世界脱节——商业世界的“机械”陷阱

第2章 和顾客零距离接触——捕获企业所不知的顾客需求

第3章 闭门造车的后果——企业更愿意和志趣相投的企业合作

第4章 穿别人的鞋走路——直觉就是抓住“顾客的感觉”

第5章 员工们不是蜥蜴——冷漠的生意不外乎人情

第6章 一千个“臭皮匠”的力量——“共情”让企业领袖更快发现机遇

第7章 带来“变”的魔法色——商业直觉也需要随机应变

第8章 两个世界的交集——企业与顾客之间擦出火花

第9章 小心好意变无情——顾客也看重企业伦理规范

第10章 隐性的收益——商业直觉的终极社会价值

译者后记

时值1908年，很多搭乘伦敦地铁的游客都认为：在这个地铁里迷路是家常便饭。这并不奇怪，因为这套地铁系统共有10多条不同的线路，而且错综复杂，犹如一团乱麻。为了明晰地铁线路，负责人决定发行地图，以向人们展示每条线路的连接方式。在全城范围内大张旗鼓的宣传声中，这套新地图终于面世了。不过，尽管他们做出了很大努力，这套地图还是未能达到预期的成功。

究其原因，伦敦并不是按照常规的地图坐标方格布局的，地铁线路又紧跟迂回蜿蜒的街道而建，所以这套地图虽精确地标出了每个街道转角，但整体上看去却像一团华丽的意大利面一样错综复杂。地上路标的标注只会让地图更难辨认。如果你从未来过伦敦，现在想从威斯敏斯特站到帕丁顿站，那么依靠这套地图找到路就是枉然。整体来讲，伦敦地铁地图精确、复杂，却又一无是处。

地图问题一直困扰着管理人员，直到29岁的地铁下岗职工哈利·贝克(Harry Beck)发现了问题的症结。他意识到使用地铁地图的人们并不需要知道地铁从哪里转弯，也不想知道两站之间的精确距离是多少。他们只想知道怎么从这一站去到下一站。搭乘地铁的人需要的不是一张伦敦城市地图，而是一张地铁路线图。

在一个很小的笔记本上，贝克寥寥数笔就将整个伦敦地铁系统简化成了一幅近乎幼稚的路线图。他将每条路线都用水平、垂直或是倾斜45度的直线代替。除了简化成几何图形的泰晤士河，他取消了所有地理路标。他将站与站之间的距离设为均等，不管实际距离是200码还是2英里。另外，他放大了城市中心的标志尺寸，使很多处在伦敦密集街区的站名都变得容易识别。只用了几分钟，贝克就将世界上最复杂的交通系统地图变成了一张连小孩儿都能看懂的路线图。

现如今，贝克那著名的路线图是世界上最受欢迎的地图之一。从莫斯科到东京，世界上很多地方都将他的地图作为设计自己城市交通地图的灵感来源。但这并不是说伦敦地铁路线图是毫无瑕疵的。为了将路线简化，这张地图没有按照比例绘制，如此一来不可避免地使人们对伦敦的地上面貌产生一种错觉。在贝克的地图上，根据你离市中心的距离，路线转角的位置和两站之间的距离往往被放大或缩小了。其结果是，两个看似相距很近的站点之间的路程可能会花去你1个多小时的时间，而步行的话只需要l5分钟时间。相反，距离市中心较远的两个毗邻站点之间的步行路程可能花掉你1天的时间。

贝克地图只提供一种信息，那就是假如你想从帕丁顿去考文特花园(Covent Garden)，你应该乘哪条地铁线。然而，它不会为你指示考文特公园附近任何小道的具体信息，也不会标明哪家餐馆好吃，或者乘地铁是否是最佳方案。那是因为贝克地图的设计只有一个目的：帮助游客弄清怎样乘坐地铁从一个站点到达另一个站点。就是这样而已。作为一个伦敦地铁指南，贝克地图犹如天人之作，但是要想真正“横行”伦敦，只有它是不够的。地图并不是版图。

1931年，美籍波兰裔哲学家阿尔弗雷德·科日布斯基(Alfred Korzybski)在美国数学学会(American Mathematical Society)上发表的一篇论文中首次明确提出了这个概念。科日布斯基发现人类在模式识别上有极大的天赋。我们天生具有接受大量数据并将其转化成简易模型的能力，但是有时候我们会忘记那个模型只是现实的表现，而非现实本身。阅读年长者的生活经验并不表示你也跟着变老了。分析一些数字音乐播放器不足以帮助你设计出一款为人们喜爱的MP3。任何试图通过他人的成果捕捉现实的尝试，都会使你漏掉很多情境资讯。

一旦我们去考虑在进行商业运作时该怎样处理信息，科日布斯基这一观点的重要性就显露无疑。在过去 100多年里，为了弄清企业内部和外部的运作，越来越多的尖端体系已经被开发了出来。一般来讲这是好事，但实际上一家企业的其中一个部门常常对另外一个部门的工作一无所知。在人们意识到企业需要更多管理之前，公司运作就已经失去控制了。尽管一种商品的销售在某些地区会看涨，而在另一些地区会走低，但到最后人们总会发现全国上下所有商店的商品数量都差不多。因为除了依靠一些常规看法和不可靠的传闻外，人们找不到更好的信息共享之法了。

当企业开始进行实时的数据综合和分析后，一切都变了。运营专家创造了一种分析系统比如存货清单和供应链能够根据既定信息对未来的情况做出相当准确的预测。现在，当你在自家附近的购物中心买了一件毛衣后，你的购买行为就会产生一组信息，可以反映西班牙那边需要准备多少染料来给毛织品染色。一些管理者片刻间就可以了解到一些与企业相关的重要信息，包括增长量、市场趋势以及生产率。利用这些工具，他们能够对整个公司的运营状况有一个整体的把握。如此一来，管理者就能以事实为依据做出决策，进而打破一些商场魔咒。

在信息革命的推动下，一大批“地图”被创造了出来，其中包括企业战略计划、销售预测以及生产质量报告书等。跟贝克的地图一样，这些报告都是些抽象的概念。但是很多企业过于依赖这些既定模式，以至于开始脱离现实。正如那些过于依赖伦敦地铁路线图的游客放弃更加便捷的步行而改乘耗时更多的地铁一样，很多企业套用了符合自己运营模式的管理策略，但实际上却脱离了现实。

这些以事实为根据的策略也被很多企业用来处理外界数据，即购买他们产品和服务的顾客的信息。企业创造了一些“地图”市场划分、研究报告，甚至是一些视频剪辑来整合信息，企图弄清消费者的购买行为、动机以及日常需求。但殊不知，这些“地图”只是人类实际行为的蹩脚替代物。一旦缺少第一手体验，企业管理者做出的重大决策就会脱离现实的“版图”。

曾不止一个企业领导人向我抱怨说，他们公司总会吸引一些精明能干、心怀抱负的年轻人，无奈这些人却对自己的工作缺少一种直觉意识。大量调查数据显示，我们可能创造了整整一代这样的市场经理助理。他们觉得只要自己的PPT文件上有五个很棒的战略计划，就能证明自己吃透了这项工作。他们忘了PPT只是一种抽象的概念，市场策略只是一张地图。对于真正的“版图”，他们一无所知。

商业与现实生活联系密切。大小商店，大街小巷，户里户外，处处都有商机。只要你肯花时间去接触，你的共情就能被激发。共情能为决策者提供必要的情境资源，帮助他们看清决策背后的隐藏危险；能将抽象数据现实化和直接化；还能为你提供检测“地图”准确度的实际经验。如果不跟顾客直接沟通，企业就缺少做出正确决策的第一手资料和经验，其结果是很多企业主管在对实际“版图”没有切身体验的情况下就草率做出了重大决策。缺少了共情，企业就会“迷路”。美国咖啡产业的浮浮沉沉就是一个众所周知的例子。

P17-21

看看你的周围 获得商业直觉的第一步

帕蒂的“变老”体验

1979年的一个清晨，帕蒂·摩尔(Pattie Moore)做了一件非常特别的事。这位住在纽约的年轻设计师早起后，开始将自己变老。她用一个身体支撑器束缚住上身，使肩部前移。之后她戴上一顶白色假发，盖住自己原本金棕色的头发，又将睫毛刷成了灰色。她塞上耳塞，使自己听力下降，然后又戴上了一副角质框架的眼镜使视线变得模糊。变身为一个年龄大她3倍的老女人后，帕蒂撑着一个木制拐棍儿出门了。离开自己居住的格莱美西无电梯的公寓后，帕蒂踏进了一个她从未体验过的世界。帕蒂将自己变老了，现在恐怕她的邻居都无法认出她了。

几周前，帕蒂参加了一个设计新型冰箱的讨论会。她刚在雷蒙德·罗维(Raymond Loewy)事务所谋到一个职位，这家事务所是20世纪工业设计的先驱。在头脑风暴会议上，当其他设计师就何为新型冰箱各抒己见时，帕蒂一直在用心聆听。过了一会儿，她举手发言了：“也许我们的团队应该考虑一下如何满足那些患有关节炎、视力低下或是体弱多病的人群的需求！”帕蒂从小和祖父母一起长大，祖母因年老体衰而无法继续下厨，因为她已经不能自己削土豆皮，不能打开盒装牛奶，甚至无法打开冰箱门了。帕蒂对这些情景至今记忆犹新。既然现在有机会参与设计一种新型冰箱，她想何不就设计一种能够让老年人还可以继续下厨的冰箱呢？其他设计师茫然地看着她。“帕蒂，”其中一人耸肩道，“我们是不会为这类人群做设计的。”

那一刻改变了帕蒂的职业规划。对她来说，很明显世界上有很多像她祖母那样的人，而同时却有很多设计师不愿为自身群体以外的人群做设计。所以她决定改变这一现状。同时，帕蒂也意识到，她对年长的人群并没有太多了解，而这仅仅是因为她从未从他们的视角来体验过这个世界。这时候，帕蒂才下定决心进行她的实验。

帕蒂决定模仿老年人的特征，以便再现他们的生活状态。在一个电视台化妆师朋友的帮助下，她变身成了一个85岁的老年人。帕蒂很快发现，当你变老后，这个世界根本就不是为你设计的。打开药瓶需要用巧劲儿，打电话也变得很困难，上公交车更是变成了一项危险的挑战。偶尔，一些陌生人会停下来帮她一下，但在他们走后的瞬间，她又必须重新一个人面对这个处处与她为难的世界。更糟糕的是，人们总是忽略她，或是嘲笑她进行体验所付出的代价。她好像变成了一个非人类。在体验过程中，帕蒂听到了、看到了，尤其是体验到了老年人的痛苦。这种体验让她苦不堪言。放眼望去，每个地方都需要改善，每样事物都需要修葺。

在接下来的3年中，帕蒂继续着她的实验。她去了100多个城市暗中进行调查，足迹遍布美国和加拿大。每到一个地方，她都会沿用相同的路数早起，变老，用新的视角去看世界。在旅行过程中，帕蒂开始从不同角度看待事物。变老并不是问题所在，问题在于你周围的东西。如果一个土豆削皮刀不能在你手中正常工作，那可能是削皮刀的问题。如果你不再有力气打开一扇门，那问题可能出在门身上。也许所谓的残疾是产品和建筑物造成的，而不是年龄和健康状况造成的。

帕蒂的体验为新生代设计师指明了方向，使他们更和谐地融入周围的世界。同时，它也提供了一个巨大的商机，而此前这一点一直是人们所忽略的。在她这一实验的基础上，波音、默克(Merck)以及丰田这样的大公司开始发展新的业务，并将自己的产品多样化。事实证明，老年人的需求并非小众市场它们反映出了大部分人未察觉的隐性需求。比如，当你制造出一种适用于老年人的门之后，会发现它将给所有人的生活带来便利，不管是年轻人还是老年人。

通过这项实验，帕蒂·摩尔帮助世界上很多地方改善了居住环境。在这一过程中，她还揭示出一个非常重要但时常被人们遗忘的真理：当人们亲身与周围的世界建立起一种共情(empathy)的时候，就会发现之前被忽视的机遇。对个人来说，这意味着需要开发出一种穿着别人的鞋子走路的能力。对企业和其他大型机构来说，这意味着需要找到一种方式，将外部的世界纳入自己的麾下。

谁说商业直觉是天生的

这是一个关于企业如何发展昌盛的故事，确切地说是关于各种机构如何发掘出一个我们原本已有的能力，即打开心门，与他人建立联系而发展昌盛的故事。这个故事也揭示出，企业一旦失去这种联系，就会快速走向衰落。人类本质上是一种社会动物。我们的大脑能够用一种微妙而又复杂的方式去理解别人的想法和感受。简单来说，我们能够站在对方的角度相互关怀。这些本能能够帮助我们在处理一些影响到我们家人的事件时，做出更好的抉择。不幸的是，一旦我们作为一个大的整体存在，这一本能就会失效。对于群体以外的事情，我们失去了运用直觉和本能的能力。企业变得更加孤立，大学开始变成象牙塔，政党竞选也玩起了“地堡理念”。由于这些机构都需要依靠外部世界赢得利润、名利及选票，所以这种孤立现象会导致一些灾难性的后果。

处在同一机构的人们在认知外部世界时，若能发展出一种共通的、直觉性的感应，他们就能比竞争者更快地发现新的机遇。等到《华尔街日报》上出现对这一机遇的详细论述时，他们已经领先很多时日了。他们有冒险一试新事物的勇气；同时还有一种本能的直觉，能让他们看到自己的行为将会对他们最在乎的人群产生什么样的影响，即那些购买其产品、与其品牌互相影响以及资助其养老金最多的亲人们。这种直觉会转变为传统意义上的市场调查。广泛的共情会影响一方的文化，使其产生一种明晰感和目标感。人们不会花很多时间争论一些无关紧要的事。共情甚至能够以一种方式加强行为道德约束，而这种方式在任何政策和规章手册上都找不到。

本书名义上是一本商业书，但是它力求解决的是与商人、教育家、设计师、营销人员、运动员、政策制定者等人群有关的问题。

诸如，我们怎样发掘出人类站在他人立场看问题的本能？反之，我们又如何创造出一种广泛的共情，使得大型机构与其周围的世界相互联系？还有，我们该怎样制衡广泛的共情，使其变成事物发展和转变的动力？

为了找到这些问题的答案，我们首先要探讨大型机构怎样失去了与外部世界的联系，它们该怎样重拾这种联系，以及当它们开始行动后会获得什么样的结果。我们将拜访世界上最古老的企业之一知音公司(Zildjian)，看看它是怎样通过与巨星客户从土耳其国王到费城嘻哈乐团，保持密切联系而屹立商海近400年不倒的。我们会探寻人类大脑的最深处，试着找出共情的生物源，看看镜像神经元和大脑边缘系统是如何使人类感受到他人的感觉的。我们还会认识不同政治派别的一线人物，如詹姆斯·卡维尔(James Carville)、瑞吉恩·卡龟(Ragin Cajun)以及民族英雄约翰·麦凯恩(John Mc Cain)，看这些人的经历会给你解开困惑和矛盾的困境带来什么启示。我们会探访如IBM、塔吉特(Target)、英特尔这样的大企业，同时也会深入研究农产品市场和世界宗教会议。所有这些努力都是为了重弹一个老调，即数据和事实永远无法取代人类对现实世界的体验，以及人与人之间的联系。

本书分为三个部分。第一部分试图明晰共情之所以重要的理由：机构团体怎样忽略了现实世界，以及他们如何重拾这种联系。第二部分对那些允许人类与他人发生联系的机构进行研究，并探讨我们如何在群体中创造出一种广泛的共情。最后一部分涉及收益问题，向大家展示了广泛的共情如何帮助企业更快地发现机遇，永葆昌盛，强化道德约束，并在个体中灌输这种理念。

作为创意策略公司江普合伙公司(Jump Associates)的创始人之一，我的工作是帮助客户找到新的发展机遇。我有幸能与世界顶级的创新企业、法人及公共机构的领导人合作。他们中的很多人都时常出现在各大报刊杂志上，还有一些人你或许没听说过，但也是必须要知道的。我还任教于斯坦福大学商学院，并负责一些设计课程。在工作过程中，我多次受邀做一些有关创意的讲座。我告诉大众，现在商业存在的问题并非缺少创意，而是缺少共情。

你应该能想象到，此番论述会招来很多截然不同的反应，这取决于我的听众是玩具设计师，还是石油工业巨头。商人们屏蔽这类感性事物的速度之快着实惊人。但是共情并非只是适用于年终报告和明信片写作的温和言辞，它是一种打开心门，用他人视角看世界的能力。对世界上很多龙头企业来说，共情是它们固有但很少被提及的发展动力。

哈雷戴维森的摩托车文化

与他人建立共情的最快方法就是效仿他们。研究证明，女孩比较容易理解她们的姐妹，而男孩更易理解他们的哥们儿；政见相同的人更能走到一起。毫无疑问，对企业来说，获取共情的最快方法就是雇用他们的顾客。哈雷戴维森摩托车公司就是一个很好的例子，它就是以员工的自身驾车经验为基础，在公司内部建立了一种广泛的共情，而且这种现象首先在停车场得以体现。

一家公司的停车场可以说明很多问题，它能体现公司的等级制度、价值观念以及世界观。一些公司的前排停车位都是为顾客预留的，而另外一些公司则把最好的车位留给了高层主管。在哈雷戴维森公司位于威斯康星州密尔沃基市的总部，一块金属布告牌上赫然标明了公司停车优先权的观念：“远离牢笼。仅限摩托车停靠。”第二句话是为那些不懂摩托车俚语的顾客所做的解释。“牢笼”是车手们对汽车以及其他一切束缚人类，使其远离开阔世界的交通工具的统称。您是开着从机场租来的福特金牛(Ford Taurus)来的？欢迎来到哈雷戴维森，不过对不起，请把车停在后面。

公司总部的拜访者们很快就会发现停车场的规定只是一个信号。哈雷戴维森公司的办公室是一个由各级员工共同创造的摩托车文化圣地。随便走进一个普通办公室，你都会在侧廊上发现数不尽的照片和标语，以及一个个喷漆精美的摩托车油箱。其中一面墙上挂满了一个员工最近在佛罗里达海湾骑车的快照。其他墙壁上则骄傲地陈列着摩托车拉力赛和其他赛事的标语横幅，包括成百上千的车手每年去南达科他州斯特吉斯的朝圣之旅的。大厦的每一层都是以哈雷引擎命名的，从以前的V型双缸到现在的进化引擎，各有不同。连会议室的桌子都是由引擎机体支撑层层玻璃构成的。在大厦的某些地方，空气里总是弥漫着皮革的味道。

然而，哈雷戴维森公司那些富有趣味且不拘一格的摩托纪事并不仅仅是装饰。每张照片都是由哈雷车手他们既是员工又是顾客，共同谱写的大事记，是大家的战利品和标识符。穿梭于办公室之间的工作人员一成不变地穿着印有哈雷标志和地名的运动T恤和背心，展现了一幅哈雷人的生活方式风情画。

哈雷戴维森公司的过人之处就在于公司上下，从制造部的工程师到财务部的会计，都能与购买他们产品的骑手产生一种直觉上的共鸣。哈雷公司很珍惜与顾客建立的这种关系，而且进一步要求公司的主管阶层也要花上大量时间到户外与摩托车手沟通交流。值得一提的是，会骑摩托并不是能在哈雷戴维森工作的必要条件。公司里的很多员工都不会，然而，公司能够向这些从不骑车的员工灌输一种哈雷价值观。仅仅靠雇用他们的顾客对哈雷公司来说是远远不够的。摩托车手与非摩托车手之间应该建立一种共情，反之亦然。就像在停车场一样，“牢笼”在哈雷戴维森的商务哲学上照样不讨喜。

迄今为止，哈雷公司的全盛时期是在1986—2006年之间。当美国汽车行业损失过亿，失业人数空前居高之时，哈雷却丝毫未受影响地实现了两位数的增长。人们普遍认为，美国坚不可摧的制造业是不堪高劳务成本和过度福利的重压而倒下的，但是哈雷却一如既往地在威斯康星生产摩托车，而且还能为工会的工人支付可观的工资。哈雷摩托一举击败了日本和欧洲的摩托车品牌，产品所到之处都被抢购一空。哈雷戴维森摩托身价倍增，它独特的引擎轰鸣声和随之引领的那种不受束缚的生活方式大受人们的推崇。哈雷公司那段时期的持续繁荣并非巧合，因为公司当时最重要的企业战略就是建立广泛的共情。

在此之前，公司在强大的日本竞争者的冲击下濒临破产。那些日本摩托车品牌靠低价、轻便的产品抢占了哈雷的市场，大幅压低了哈雷摩托车的价格。鉴于此，哈雷将重点从产品本身转向了摩托车用户。他们激励哈雷骑手，将之变成了一支强大的宣传队伍。哈雷将自己化身为自由美国的象征。哈雷员工与客户之间建立了一种广泛的共情，帮助自己做出更好的抉择。比起竞争者，哈雷戴维森公司更能抓住新机遇，使之商业化，而且在胜局已定时，能快速转向新业务，最重要的是他们拥有一批让世界上所有企业都眼红的忠实追随者。

当哈雷这样的企业建立了一种广泛的共情之后，好的效果就会出现。久而久之，与外界建立的这种隐含联系就能使生产者和消费者、企业内外以及你与我之间的界限模糊化。哈雷人喜欢把哈雷骑手称为家人，而不是顾客，原因之一是很多哈雷员工也是用户。哈雷戴维森公司的前服务项目主管劳拉·李(Lara Lee)一针见血地指出：“我们不会花费大量时间讨论顾客需要什么，到目前为止我们都认为，我们就是他们，他们即是我们。”

哈雷公司与骑手之间的这种联系过于密切，以至于公司不得不面临一项长期的有趣挑战。2007年，公司数十年来一直走高的收益增长开始下滑。新一代的年轻人已经不再像父辈那样热衷于摩托车了。哈雷戴维森该怎样与这样的一代建立起一种新的联系呢？

像个8岁女孩一样

哈雷戴维森即将面临的挑战是很多公司共同的难题。消费者不会永远做你的顾客(比如，为重症病人供药的制药商)。在这种情况下，反思你的所见还远远不够。要想保持持久增长和繁荣，你必须走出自己，学会用他人的眼光看世界。

跟所有人一样，吉娜·毕比(GinaBeebe)一直在努力。她是美国女孩公司(American Girl)的设计总监，该公司是一家深受年轻女孩和她们父母喜爱的玩具制造商和图书出版商。美国女孩由快乐罗兰(Pleasant Rowland)一手创立，她倾其一生不断地制造玩具，出版与玩具相关的系列丛书，帮助小女孩们学习和成长。每个玩具的年龄和生长地都不同，如1764年诞生的卡雅(Kaya)是一个内兹佩尔塞人(Nez Perce)，而朱莉(Julie)则诞生于1974年的旧金山，且父母离异。美国女孩不仅生产玩具，还创造一些与玩具相关的故事。这些故事妙趣横生，巧妙地反映了女孩们的真实生活，引起她们强烈的共鸣。但是，多年来一直抓住女孩的心理可不是件容易的事。我问吉娜到底是怎么做到的，你知道，她已经不是个8岁的女孩儿了。她想了一会儿笑着说：“你知道从某一点来看，我就像个8岁的女孩。”吉娜告诉我，看到小女孩们疯抢他们的新玩具和书时，心里总是乐滋滋的。另外，她还会花大量时间阅读女孩们寄给公司的信件。公司的走廊上也贴满了她们的来信，以供所有人阅读和欣赏。吉娜和美国女孩的同仁们是很好的榜样，告诉了我们该怎样了解他人的心理同时教会我们怎样让别人的想法进驻到自己心里。

吉娜·毕比和她的同事们那种能够走进8岁孩子心理的能力是美国女孩得以成功的秘密所在。这要求他们忘掉自己，真正地关注他人如何看待世界。这是一种很棒的理念，但绝不是最新的。实际上，早在近100年前戴尔·卡内基(Dale Carnegie)就在《人性的弱点》(How to Win Friends and Influence People)一书中率先提出了这个观点。卡内基是世界上首屈一指的自我激励大师，而一旦你成为第一人，你就不必故弄玄虚或过于出人意表。事实上，他的观点简单得令人难以置信：要想别人对你友善，你就必须真诚地对待别人。这个道理简单明了却又发人深省。它的意思是，如果在一次聚会上，你主动向我和我的家人问好，饶有兴趣地问我最近都看了哪些电影，关心一下我的工作，那么你就赢得了我的好感。实际上，当你走开时就会在心里想：“哇哦，这个人真是太友善了。”那是因为我们谈的都是我在乎的事。别人对你友善，你也会对他人友善，这是人的天性。道理虽简单，做到了就能让你更加讨人喜欢。对企业来说，这也是一个很重要的建议。如果你想让大众更加关注自己的产品和服务，那就必须撇开自己的烦恼，学会关注别人的生活。

企业一旦与他人建立了这种共情，除了能增加收益外，还会获得很多积极的影响。在很多情况下，它能赋予人们的日常工作以新的意义。在当今世界，这种积极的影响正是我们所缺少的。很多公司都能为员工提供优厚的待遇，完美的旅游套餐，完善的健康保险以及退休保障，但是很少能在员工的日常工作和广阔的世界之间建立起一种联系，产生一种积极的影响。现在很多人不用为家人的温饱问题发愁了，所以也不必每天起早贪黑地工作。除了对经济的影响外，增强与顾客之间的共情还能够让你看到自己的工作到底怎样改善了他们的生活。这才是对你最大的奖励。

从Xbox游戏机到Zune播放器

在前言部分，我以一个例子开篇，阐述了共情怎样使人用全新的视角看世界。现在，我要以全球最强大的公司之一为例作为结束，看共情怎样帮它冒险征服了一个新市场。

时至1999年春天，游戏机市场日益庞大，微软公司不能置若罔闻。公司高层总结了雅达利(Atari)和任天堂等游戏机品牌的沉浮原由，完善了这个羽翼未丰的市场，赢得了一批忠实的粉丝，在使自己盈利的同时让游戏平台制造商和游戏开发商都分得了一杯羹。但到了20世纪90年代中期，在索尼公司的引领下，这项业务进入了一个崭新的层次。索尼用强大的技术支持，开发出了PlayStation游戏机，并获得了世界范围的成功。现在，索尼已经准备推出PlayStation2系列(以下简称PS2)。不同于以往那种小儿科游戏机，PS2是一款功能强大的娱乐引擎，可供播放DVD，支持数字视频和上网功能，而且完全没有运用任何微软的程序码。成功击败诸如IBM、苹果以及网景这样的劲敌后，微软开始面临一个发展难题年轻人更热衷于电视游戏，而不是电脑游戏了。除了行动，微软别无选择。

微软明显处于劣势。索尼是全球首屈一指的消费性电子产品制造商。它有多年经验，对制造游戏产品驾轻就熟，而且已经推出了大量卖座的产品。相反，微软在设计和销售游戏硬件方面的经验相对不足。直到2001年，微软公司才推出他们的游戏产品，而当时PS2已经有近千万的用户了。更糟糕的是，微软主攻的是操作系统和办公软件，而在新业务领域内却是菜鸟一个。

为了击败对手，微软准备动用上亿万美元的储备资金，但在此后几年里能否盈利却是未知。当意识到自己进入了一个陌生的领域后，微软开始招兵买马，召集了一批工程师、设计师和营销人员委以重用，进行尖端游戏机的研发工作。

研发人员认为不必做到尽善尽美，不必非要满足所有人的需求，而且他们决定不将用户群定位在孩子身上。不同于任天堂和索尼，微软不会制造未成年的毛头孩子们玩的那种神奇蘑菇和救公主的幼稚游戏。研发小组决定开发出一种可播放动作电影视频的游戏系统，立志做到比任何暑期档大片都要热卖。这款游戏专为那些游戏发烧友设计就是那些喜欢海扁别人，喜欢每天花数小时打一些紧张、复杂，甚至是暴力的电脑游戏，不搞得自己热血沸腾绝不罢休的玩家。

两年后，微软推出了Xbox游戏主机。它采用的硬件设备跟高端PC机没有区别，而且还有一个内置硬盘驱动器。一眼看上去，它是一个亮绿间黑的大盒子，表面凹凸不平，造型奇特。Xbox的成名作是Halo。它是一款精彩的第一人称射击游戏，塑造了一个穿梭在星际间击退外星敌人的面具英雄士官长(Master Chief)。

Xbox在美国一夜成名，首发销量就超过了500万台，成为当时最卖座的游戏机。更重要的是，Halo的出现将Xbox定位成了游戏发烧友必备的装备。尽管依靠PS3的强劲势头，索尼仍旧胜过了微软，但是Xbox已然改变了当时的市场格局。Xbox的下一代Xbox360推出后，在美国的销量超过了索尼PS3，并创造了一个2比1的差额。微软最终找到了战胜索尼的方法。入市还不到10个年头，Xbox的盈利额就占了微软总盈利的10%，而且在营收增长中占的份额更大。

鉴于Xbox的巨大成功，当苹果iPod播放器打败索尼随身听，成为销量第一的音乐播放器后，微软对那个研发小组重新委以重用。如果Xbox的研发人员能够轻松打败索尼，那么他们肯定也能制服苹果。时间异常紧迫，这个在Xbox上大展神奇武功的团队准备设计出一款iPod-killer(iPod杀手)。然而，公司在2006年秋天推出的产品对苹果丝毫没有杀伤力。这款Zune播放器充其量不过是比iPod厚实一点的小盒子，而且灰色的外观也不是很时髦。它的界面异常笨重，设计上毫无特别之处，定位对象也很模糊。正如一位毒舌评论者指出的，使用Zune的总体感觉就像被安全气囊击中一样“爽”。毫不奇怪，Zune最初18个月的销量只有近200万台，而同期苹果iPod的销量却超过了8400万台。苹果在音乐播放器市场上的地位丝毫未被撼动。

为什么微软团队能够创造出那么富有竞争力的视频游戏产品，而制造的便携式音乐播放器却如此平庸而粗劣呢？是什么让一个功绩卓越又富有创造力的团队一夜之间惨遭失败？在这里，共情又是主要因素。正如团队其中一员透露：“制造Zune的主要挑战是弄清目标用户群。在创造Xbox时，我们很清楚这一点。见鬼，因为我们自己就是玩家。”

Xbox之所以能获得巨大成功是因为它激发了研发团队的共情。不幸的是，这种共情并不能转移。与游戏发烧友之间建立的那种密切联系并不能使微软猜透Zune的市场空间。反思其中一种类型的消费者心理是与特定群体建立联系的捷径。但是要想保持持久繁荣，企业就必须跳出自己，放眼世界，关注他人的生活。他们必须学会透过他人的眼光看问题。人与人之间能够建立共情，企业也应该与人们建立共情。一旦做到了，共情就能为你创造巨大的商机，企业也会随之繁荣，机构就会越发兴旺，我们的日常工作也将变得趣味无穷。

共情的意思就是站在别人的立场考虑问题。这本是人们固有的能力，但将这种理念应用于企业中，又会如何呢？江普合伙公司的创始人和执行官戴夫·帕特奈克在本书中为大家介绍了利用共情使企业立于不败之地的诀窍。

本书没有一味说教，而是利用大量例证向读者娓娓道出个中玄机。因此，阅读起来比较轻松。作者以一个纽约设计师的故事开头，慢慢道出共情的释义，使读者一上来便可了然于胸。很多设计师都认为，专门为老年人设计冰箱没有太大的市场，而这位设计界的新手却不这么认为。她装扮成老人，用老年人的眼光来看周围的世界。令人惊讶的是，她的确发现了另一片天空。后来，由她参与设计的0XO厨具就是站在老年人的立场上考虑问题的，并取得了巨大成功。共情在这个过程中所起的重要作用可见一斑。

接下来，作者又带领大家走进了世界顶级企业，如哈雷戴维森、IBM、塔吉特以及英特尔，向大家展示广泛的共情在实际中的运用。哈雷戴维森摩托为什么能被车手们奉为圣物，先走进他们的公司看看吧！xbox游戏机为何能风靡一时，因为它的设计者本身就是一帮游戏发烧友。大名鼎鼎的IBM总裁路易斯·郭士纳又是怎样力挽狂澜的呢？知音公司为什么被称为镲片鼻祖？原因只有一个：他们都掌握了共情的真谛，并很好地运用在了企业经营中。

而后，作者介绍了农产品市场和世界宗教会议，并拜访了不同政治派别的一线人物，意在向大家展示共情的妙用。妮娜·普朗克创办农夫集市看似匪夷所思，其实是为了满足很多像她一样追求绿色生活的人们的需要。詹姆斯·卡维尔为什么能助克林顿登上总统宝座？因为他提出了能够引起普罗大众共鸣的竞选口号，而他能如此了解民众，是与他自身的经历分不开的。他了解那些失业之后艰难维持基本生活的民众的处境，了解普通美国民众的世界观，因为他与大众建立了密切的联系。依靠共情取得成功的例子在本书中不胜枚举，不过要想跻身为优秀的企业，只与他人建立共情是不够的，还要在企业内部普及这种共情，并最终激起员工们的工作热情，使企业不断进步，生意蒸蒸日上。

由于作者善于以“例”服人，所以我在翻译过程中也尽量使文字变得轻松自然，以便传达出作品的原有味道。但由于译者水平有限，本书仍然不能算一个完美的译本，翻译中的错误还希望各位前辈和读者不吝指出。同时，要感谢我的导师周靖波教授在翻译过程中给予的指导。还要感谢好友吕刚和曾珂的帮助，以及编辑李婷和白桂珍对译稿的校阅。

马慧