这是业界权威专家从实战中提炼出的前瞻性成果，这是对数百个真实而经典案例精彩的透彻解析，这是千百家企业成功管理经销商的经验精萃，这是全方位指导您做好顾问式经销商管理的操作指南。本书共分五个部分，内容包括：经销商资源管理；经销商管理之本；经销商管理策略；经销商沟通；领导经销商等。

本书是作者继《做会赚钱的经销商》、《经销商营销新思维》之后的又一专门研究经销商管理问题的新作。

经销商管理是作者长期以来一直给予关注的问题。作为具有二十余年潜心研究经销商的专业背景、又有在数家知名企业专职从事经销商管理培训工作经历的作者，具备从多个角度看待问题的基础。如何在经销商问题上，从全新、独特的视角，为企业提供具有极强的实用性和可操作性的方案，是作者面临的最大的难题。本书共分五个部分，内容包括：经销商资源管理；经销商管理之本；经销商管理策略；经销商沟通；领导经销商等。

前言／1

 第一部分 经销商资源管理

1 经销商的资源的多少

 ■营销战就是资源战／3

 ■向经销商学习“资源挖掘术”／4

 ■经销商的资源有多少／4

 ■管理经销商不如管理经销商的资源／5

 ■重视经销商的软资源／6

2 经销商的资源流失知多少

 ■经销商的资金哪里去了／8

 ■因服务不周造成的顾客资源流失／10

 ■因资金管理不到位造成低效和钱荒／11

 ■因仓库管理不当造成积压或断档／12

 ■因营销意识淡簿造成机会流失／12

 ■因客情关系造成顾客忠诚度降低／14

 ■因未整合社会资源而造成无形损失／15

3 第三只眼看资源

 ■经销商的观念是企业的第二大脑／16

 ■经销商的智慧是企业的战略源／17

 ■经销商及其员工是企业销售队伍的延伸／18

 ■经销商的仓库是企业中转站前沿／26

 ■经销商的地盘是企业的“分战场”／32

 ■业务员要会观察经销商地盘的概貌／33

 ■让经销商心甘情愿为我“增值”／38

4 向经销商要资源

 ■经销商是企业的第一顾客／43

 ■用好经销商的社会关系资源／45

 ■小品牌要敢找大经销商／49

 ■利用竞品资源／54

 第二部分 经销商管理之本

5 双赢的合作才是持久的

 ■合作的成本最低／59

 ■真理不变，观念可变／60

 ■道合，先是志同／61

 ■帮助经销商成功，企业才能成功／64

 ■构建营销双赢共同体／66

6 选择一个好的合作伙伴

 ■选错了经销商，一开始就失败了／69

 ■女怕嫁错郎，企业怕选错经销商／71

 ■选择能够促进事业发展的经销商／77

7 服务好经销商

 ■站在经销商的角度思考问题／84

 ■金山银山不如做经销商的靠山／85

 ■行动销售是最直接的服务／88

 第三部分 经销商管理策略

8 利益管理

 ■争取能让经销商赚钱的政策／97

 ■提供能让经销商赚钱的产品／124

 ■给予能让经销商赚钱的支持／130

 ■传授给经销商赚钱的知识／139

 ■给出能让经销商赚钱的主意／144

 ■开发能让经销商赚钱的资源／155

9 客情服务

 ■良好的客情关系能促进销售／160

 ■以利益为基础的专业客情／170

 ■以感情沟通为基础的客情关系／183

10 增值服务

 ■投资经销商的脑袋比投资经销商的钱袋重要／203

 ■做顾问型业务员比做销售型业务员重要／208

 ■为经销商提供增值服务是对业务员提出的新挑战／218

 ■用解决方案深挖经销商心智资源／230

 第四部分 经销商沟通

11 寻找与经销商沟通的支点

 ■沟通，首先是态度问题／241

 ■沟通是不花钱的促销／242

 ■先交心，再交易／248

 ■与经销商有效沟通的技巧／250

 ■行之有效的沟通方法／252

 第五部分 领导经销商

12 做受经销商欢迎的业务员

 ■为经销商提供个性化服务／263

 ■经销商欢迎什么样的业务员／267

 ■业务员要讲好故事／271

 ■业务员获取强势必须做好的细节／278

13 以个人职业魅力影响经销商

 ■创造个人职业魅力／282

 ■用好两个权利／283

14 业务员市场作为自检书

参考资料

后记

■帮助经销商成功，企业才能成功

很多企业都知道要倾听顾客的声音，但不少企业却听不进经销商的声音。帮助经销商成功，企业才能成功。

◎帮助经销商成功，首先要乐意倾听经销商的声音。市场上谁最了解消费者呢，当然是经销商。他们整天和消费者接触，常常被我们忽略的来自消费者的问题，他们却了然于胸。比如，所有家电企业几乎都在打服务牌，很多企业承诺10小时内送货到家，这似乎凸现了服务的优势。然而有一个企业一直就是承诺24小时送货上门，而且市场口碑很好。因为企业听取了经销商的建议：不要给消费者承诺10小时内送货上门，万一送货车遇上塞车或者一次送多家货在路上耽误了3个小时，不被等得发急的消费者骂死才怪。比24小时送到还要早9个小时，结果吃力不讨好。消费者要的是承诺的实现，多几个小时，并不耽误消费者的事。这样的细节经销商随处都可以看见。也许我们的经销商并不是很懂理论上的套路，但他们是在战场前沿。退一万步来说，即使他们说的是错的，认真地倾听至少可以让他们感觉到对他们的尊重。

“请客户吃百顿饭，不如为客户做实事一件”，这是成功营销人员的成功之谈。有个业务员，业绩几乎月月第一。和他一起去市场，就不难发现他成功的秘密。当很多业务员在酒桌上和客户套近乎时，他却在客户的分销商那里为自己也为客户调查销售终端的情况，他甚至比客户更了解哪个零售点缺什么货，及时通知客户配货。经销商怎么会不喜欢这样的业务员呢？业绩不上去才是怪事呢！间接替经销商打市场，不是在帮助经销商吗？

◎帮助经销商成功，就要不断激励经销商。许多企业把给经销商的返利分拆为月奖、季度奖、半年奖、年终奖励……并伴随着这些奖励提出相应的条件，这的确刺激了经销商。但时间久了，经销商也会麻木，认为一切理所应当。如果转换一个思路，比如，做一个这样的活动——“销xxx产品，圆你汽车梦想”，这对于经销商是不是一个意外惊喜呢？让经销商真正感到你的好，提供额外的诱因也是一种行之有效的激励经销商策略。比如提供出国旅游、高级培训等等，激励他们不断地创造销售业绩。在激励中，最容易让经销商切身感到大家都是一路人。作为经销商来讲，选择性很大，他们卖谁的产品都一样，有了激励的额外诱因，他们更会“死心塌地”地销货。

◎帮助经销商就要了解经销商。众多企业把生产和库存的第一手资讯，通过电子邮件、电话方式，在最短的时间传递到经销商那里，甚至有的公司的存货系统与经销商连线，经销商透过连线，可以更精确地知道每一项产品的动态和出货排程，线上落订，同时也可以使双方及时沟通，产生互动。让经销商们融人企业的经营中，充分了解来自企业的行销计划、产品的发展、新产品上市的动态以及市场的趋势与流行，用信息的纽带联结经销商。有的企业在促销费用或广告配额里列支一项内容，给经销商配置电脑，要求经销商通过电子邮件每天给公司上报前一天销售情况，企业可以及时洞察市场情况，又为客户解决办公条件。

◎帮助经销商，不能盲目地向经销商加压。企业总想把经销商的销售任务定得高高的，而经销商则希望企业定的销售任务越容易完成越好。在这一对立中，企业盲目给经销商加压，结果经销商完不成任务，销售产品的兴趣也越来越淡，吃亏的还是企业。在竞争过程中，很难把控好一个区域一年到底能销售多少，各品牌在同一市场瓜分的比例也很难确定。与经销商打交道时往往都是以产品的试销来确定合作的基础，因此在定经销商任务时，要多和经销商沟通，任务要定得合理，使经销商在努力后能够完成任务。美的集团在这方面的做法值得借鉴，采取与经销商“约法三章”，实行“划分责任田，承包到户”的通路管理，并实行货源流动编码制、“一夫一妻”制，即“l对1营销”，增强市场管理透明度。

销售政策是业务员管理经销商的一个重要依据，这也是销售成功的不二法门。

◎帮助经销商但不能宠惯经销商。一个做得还不错的经销商时不时地向厂家提出这样或那样的要求，时常让业务员叫苦不迭。答应吧，回去还不知道上司的想法，不答应销售业绩要下降奖金要泡汤。更有甚者，经销商无论提什么事情业务员都愿意去做，有时是出了力气却不讨好。给业务员一个忠告是：“客户永远是对的，但不是客户的每一个要求都是要照办的。”这是维护企业利益和保持良好顾客关系的良方。特别是在和客户达成生意前，对你手中的权限要有保留。在业务员能为客户解决一些问题时，也不应该太过爽快。让经销商知道他的一些要求是你经过费劲的努力才实现的，这样客户会对你心存感激，认为你不但给他带来了赚钱的机会，你还在不断地帮助他赚钱。

■构建营销双赢共同体

双赢共同体就是要求厂商之间将各自的优势资源有机地整合起来，形成更加强大的综合竞争力，达到厂商之间利润、品牌、人才、渠道等的双赢。

厂家不能过多地想办法去控制商家，而商家对厂家的各种要挟应该转变为双赢的资源共享，厂家和商家共享各自的优势资源。

◎产品共享

天津科顿电工电器有限公司对每个商家的人员都进行全方面的产品知识培训，让商家的人员了解产品、熟悉产品、相信产品、热爱产品。让他们在销售中发现产品的缺陷再去完善产品，培养流通领域全体人员对产品的忠诚。

产品对于厂家来说就是自己的儿子，自己生产出来的东西自己肯定爱护。但对商家来说，产品终究是厂家的，他只是想通过产品获得利润而已。二者对待产品本身就已经出现了分歧。产品究竟是谁的？厂家是生产者，而商家是销售者，只有顾客才是产品的使用者和产品功能的受益者。所以产品应该是顾客的，而产品对于厂家、商家而言只是自己追求企业终极目标的媒介、手段，厂家和商家是过程的受益者。厂家在生产中获益，而商家在销售中获益。所以不但厂家爱护产品，商家也应如此，二者都要培养对产品的热爱与忠诚。

P64-66

做销售需要梦想，因为，梦想使业务员产生努力工作的激情。

做销售不能幻想，因为，现实是成功开展销售活动的出发点。

每天有数千万业务员在忙忙碌碌，在辛勤奔波，目的只有一个：如何更多更快地把企业的产品销售出去。

不同的企业根据不同的产品、不同的营销策略，采取不同的销售模式。

当企业不能直接把产品出售给消费者，而是要通过经销商实现产品销售时，如何开发和管理经销商，就成了提升销售业绩、成功运作市场的关键。

如果企业具备充足的现金流及科学的营销人才结构，且能有效掌握区域市场，经销商只承担“配送”职能，区域经理则能将更多的精力真正用于市场开发、建设与维护；然而，绝大多数国内企业的营销还停留在厂商共同发力市场的“亚营销”状态，由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货成为区域经理的命门，区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商特别是大户经销商的推手与博弈。

我国的大多数经销商都是从夫妻店发展起来的，他们的营销理念及管理能力极弱，导致经销商不能发挥出其应有的功能。这对企业管理经销商提出了新的要求，市场深度分销由此而来。市场深度分销的目的就是要解决经销商功能不全、无法将市场做深做细做透的问题。

在这样的起点上，业务员开始每天的销售工作：努力拜访经销商。

销售是以业绩论英雄，胜者为王的工作。企业以销量为标准考核业务员的工作，业务员努力提升销量来争取更多的工资与更好的待遇。

什么是销量？许多企业和业务员是从厂家出发来认识销量的。他们认为，把公司的产品卖给总经销商的量，就是销量。他们认为经销商的进货量就是销量，因此，他们做销售的方式就是努力向经销商压货。一些业务员提出的口号是“把经销商肚子搞大”。现在，一些企业和业务员患上了“渠道近视症”，眼中只有经销商。

其实，我们不是把产品卖给经销商，而是要通过经销商实现产品销售。靠功能不全的经销商如何提升净销量？我们需要做的是实现对经销商的管理。

那么，对经销商的管理究竟管什么？

一些企业和业务员认为，业务员的一切行为归根到底都是为了回款。什么促销活动、市场推广、品牌宣传、导购推销等行为，最终目的都是为了多销售、多回款。因此，管理经销商的目的就是两点：压货、回款。

其实，这是业务员的一个误区。

兵马未动，粮草先行。市场营销活动首先是一场资源大战。新品推广、产品促销、市场开发、客户积极性调动、与竞品的竞争等等，都需要大量的资源做保障。企业拥有的资源多，在市场上就会处于有利的地位。所以，业务员要学会用好自己的资源，整合市场资源。所谓用好自己的资源，即是要懂得如何根据企业给自己下达的销售任务，合理争取公司对自己以及区域的支持，比如，人力支持、培训支持、政策支持以及其他诸如物流、研发等方面支持。所谓整合市场资源，即是要善于借助别人的资源来帮助自己成功。业务员要能够根据企业对自己的目标期望，充分调动市场的多方资源赢得企业对自己的信任，也让客户对自己“掌舵”市场信心百倍。

对于任何一个具体的营销战略的落地执行，对于任何一个具体的市场的操盘，核心是运用资源。首先，将优势资源集中于一点，进行突破，是每一个成功的营销策略的开始。产品的研发和销售、市场的选择和拓展、客户的开发和维护都必须踏踏实实地从这里开始。必须集中资源，树立拳头产品，树立样板市场，树立榜样客户。如果你连一个榜样都树立不起来，你的资源肯定全都浪费掉了，而且你的营销策略也是注定失败的。看看可口可乐为那款红色的包装投了多少广告费，就深刻理解什么叫集中资源了。其次，营销还必须建立一个资源的统一战线。有了拳头产品，还必须形成主打系列；有了样板市场，还必须形成重点区域；有了榜样客户，还必须形成优势渠道。资源运用，不是简单的堆积和划拨，必须进行整合。最后，营销还必须构建一个创造资源的网络。网络是一个有机的整体，网络在消耗资源的同时，更主要的是创造资源。

总之，经销商管理的目的，是最大化地利用经销商的资源促进企业产品的销售。所以，经销商管理首先要管理的是经销商的资源。这是本书的立足点。本著作中所有观点都是在“资源”论的基础上提出来的。

经过两年的辛苦劳动，最终呈现在读者朋友面前的这本《顾问式经销商管理》，是我们继《做会赚钱的经销商》、《经销商营销新思维》之后的又一专门研究经销商管理问题的新作。

《做会赚钱的经销商》和《经销商营销新思维》相继出版之后，引起企业界尤其是经销商朋友热烈反响，同时，也提出了如何从生产企业业务员帮助经销商赚钱的角度，对我们的研究提出了新的期望。

经销商管理是我们长期以来一直给予关注的问题。作为具有二十余年潜心研究经销商的专业背景、又有在数家知名企业专职从事经销商管理培训工作经历的我们，具备从多个角度看待问题的基础。如何在经销商问题上，从全新、独特的视角，为企业提供具有极强的实用性和可操作性的方案，是我们面临的最大的难题。

我们对中国三十年来的市场经济运作给予了分析并从中得出的一个基本市场营销准则是：有什么样的经销商，就会有什么样的市场；经销商做得有多好，市场就会有多大。如果找到好的经销商，调动起经销商的积极性。产品销售得好，产品就会有好的销量，在市场上就能有一个好的占有率。

我们认为，目前的市场格局及流通格局在接二连三发生变化，经销商的管理难度自然有所增加。如何在新形势下充分发挥经销商的市场功能及价值，怎样做好经销商的管理工作并使企业提高销量是我们这本书要回答的核心问题。

我们发现，中国的经销商不是企业，也不是简单的个体户，而是介于两者之间的一种状态，他们有其独特的价值观、组织形式和思维规律。厂商之间虽说是合作关系，其实也是利益争夺关系，经销商不是厂家的下属，而是平等的合作关系。那么，如何管理经销商？经销商又凭什么接受厂家的管理？这是很多生产厂家不能回避的问题。

对几千个成功企业的研究发现：好的经销商不是从天上掉下来的，好的经销商不是找出来的，好的经销商是企业培养出来的。可是，怎样才能培养好的经销商呢？怎样才能把经销商培养成素质硬、能力强、对公司忠诚度高、把产品源源不断销售出去的经销商呢？

我们研究了大量国内外同仁的最新成果，他们的研究给予我们以启迪；  我们参阅了大量来自市场前沿的经典案例，这使得本书更加丰满；

我们吸纳了大量来自一线的销售精英们的感悟，使我们的思路更加开阔。

恕不一一列出上述所有给予我们的研究以帮助的同仁，请一并接受我们衷心的谢意。同时，请允许我们表达对河北经贸大学工商管理学院院长王春和先生的诚挚谢意；请允许我们表达对中国经济出版社严莉老师的诚挚谢意。

2010年4月