竞争是大自然的生存法则，也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争是激发员工的创造力和工作士气的有力保障，是成功激励的必要手段。心理学实验表明，竞争可以增加员工50％或更多的创造力。

与竞争机制相配套，实行合理的业绩考核和薪酬奖励制度，对于企业来说也是一件非常重要的事情，它涉及员工的切身利益，影响面广。

本书为你提供一整套完善的业绩考核和薪酬奖励制度，并特别对销售人员、研发人员和高级管理者，以及工作团队的薪酬激励问题进行了专题阐述。

企业要具有竞争力，方法很简单，就是释放员工的活力、智慧与创造精神。成功不仅依赖优秀的员工，更重要的是要有成熟而行之有效地激励机制。在深入了解员工需求的基础上，制订恰当的激励策略，激励每一个员工去实现企业的预定目标。

无论你是一位阅历丰富的企业家，还是正在步入老板行列，无论你是管理一个企业，还是主管一个部门，熟读本书并领会掌握其中的方法，必将受益良多。

第一篇 建立规则／鼓励竞争

第一章 鼓励竞争：出人头地要靠真本事

竞争让企业充满活力／004

竞争与和谐不矛盾／005

把收入和业绩挂钩／006

点滴功劳也要立刻奖赏／007

好经理带出好队伍／008

让属下自己给自己打分／009

让单调工作变得丰富多彩／010

每个人都有自己的目标／011

制造工作中的危机感／012

人才都是逼出来的／013

忙碌出能人／014

任何人都不能例外／015

第二章 完善机制：健全游戏规则

创造良性的竞争环境／018

制度决定一切／019

给员工足够的机会／020

建立激励计划并执行下去／021

激励计划要简单易行／022

形成有效的激励系统／023

使员工保持最高的工作效率／024

制订目标要恰如其分／025

只奖不罚会让更多人不满／026

“人性化”措施不可滥用／028

第三章 奖勤罚懒：鼓励扶持创造力

对有成就者论功行赏／030

让大家争当有功之臣／031

奖励不当会使人变坏／031

让员工找到自己的目标／033

成就感激发人才创造力／034

释放员工的潜力／035

提振士气应因势利导／036

激励手段因人而异／037

应该避免的管理错误／038

给员工创造脱颖而出的机会／039

第四章 利益分享：给员工应有的待遇

重金之下必出能人／042

工资要高于社会标准／043

留住最佳业绩贡献者／044

与员工分享利益／045

金钱上做一点牺牲是必要的／046

让能人先富起来／047

把公私利益捆绑在一起／048

善待员工，绝处逢生／049

第二篇 完兽考核／提升绩效

第五章 绩效考核：掌握必要的方法

考核究竟考什么／054

只有绩效考核还不够／055

绩效管理要走出误区／056

合理考核可以产生绩效／057

考核是为了发现人才／058

实行考核要有下属的参与／059

以能力为主要考核指标／060

不能量化的工作就没有存在的价值／061

确定考核期限／062

完整的工作才能检验出业绩水平／063

找到绩效下降的真正原因／064

独特的岗位分析法／065

把责任落实到人头／066

保证考核的严肃性／067

将工作态度纳入考核之中／069

以工作实绩鼓舞干劲／070

第六章 业绩评价：让压力成为动力

考评不能跟着感觉走／072

制订切实可行的标准／073

掌握考评的几点技巧／074

兼备回顾性与展望性／075

关注员工的实际贡献／076

给员工评价要客观公正／077

平等不等于均等／078

去除偏见去看员工／079

掌握正确的评价方法／080

评价不能感情用事／081

及时发现员工认为不公平的地方／082

充分肯定努力工作的员工／084

第七章 绩效面谈：头脑要冷心要热

进行成功的绩效面谈／086

与员工坦诚相见／087

通过有效沟通联络感情／088

善于在沟通中倾听／089

用心听取下属的建议／090

下属如何争取应有的权利／091

了解引发抱怨的具体原因／092

第八章 跨越误区：别让考核走过场

考核不要墨守成规／098

业绩考评中的误差是怎么来的／099

走出业绩管理评估的泥淖／101

别让个人因素影响了评估／102

归根到底在于用人制度／103

考核要公私分明／104

不要趁机给人“穿小鞋”／105

给员工一个改正的机会／106

及时解雇不称职的员工／107

薪水高不能成为辞退的理由／108

用人不要只看考核表／109

第三篇 薪酬策略／赏罚尺度

第九章 薪酬设计：恰到好处的金钱刺激

员工的利益就是你的利益／114

利益分配不是“零和游戏”／115

工资水平影响绩效／116

应用高明的薪酬设计／116

“量体裁衣”为新员工定“身价”／118

中层领导要对下属薪酬心中有数／119

把握好加薪的幅度／120

人才价值是定薪标准／121

增加满意度，关键在公平／122

高工资是一种最好的激励／123

年终奖不可缺／124

发年终奖是沟通的好机会／125

经营不佳时也可以加薪／126

第十章 奖有其道：奖赏得当的激励机制

有效激励的六大原则／128

激励要有分寸、有节制／129

激励不要偏离目标／130

物质激励离不开情感因素／131

让员工享受工作上的满足感／132

物质奖励的六种艺术／133

明奖、暗奖各有利弊／135

奖励适度效果好／136

实行个人奖励制度／137

不明确的奖励不如不奖励／138

奖励要公平、公开／139

发奖金要按计划来／140

奖励某人，对他人而言可能是一种惩罚／141

什么样的激励手段是失败的／142

第十一章 罚有童法：达到期望的负面激励

不要打错了板子／146

惩罚是触动心灵的艺术／147

压力“压”出新举措／148

罚是手段而不是目的／149

惩罚需要从细节开始／150

不能“一竹竿打倒一船人”／151

罚要罚得明白／152

给人压力会产生动力／153

用温情激励失败者／154

对待错误要“萝卜加大棒”／155

引导下属认识自己的错误／156

用行政和经济手段惩罚员工是无能的表现／157

第四  篇激励之道／不拘一格／花样多多

第十二章 煽情励志：让人时刻有奔头

激励，激励，再激励／162

“面包”多给或少给有尺度／162

用“精神薪资”管人／163

挖掘员工的闪亮点／165

发现小事背后的重大意义／166

经常制造一些令人兴奋的事件／167

提振员工的情绪／168

根据情景变换激励方式／169

别出心裁的表彰方式／171

为你的下属喝彩／172

对员工三尊重／173

不可忽视感情的力量／174

第十三章 成长空间；满足人的事业心

给下属攀升的台阶／178

给员工争强抢先的机会／179

肯定员工的努力／180

培训是员工最好的福利之一／181

利用工作设计来激励人／182

帮助员工追求事业发展／183

给企业永远的生命力／184

第十四章 团队文化：打造企业主人翁

人人都是企业家／188

让员工把工作当成自己的事业／189

把期望化为具体目标／190

描绘远景要可望又可及／191

用自己的激情带动员工的热情／192

网上网下勤沟通／193

多创造互相交流的机会／194

沟通也是一种激励／195

让员工了解企业的情况／196

让员工知道企业如何运作、如何产生收益／198

帮助员工了解竞争对手／199

鼓励员工理智冒险／201

鼓励员工创新／202

第十五章 福利条件：公司应该像个家

设计有效的福利方案／206

福利是薪酬的另一种支付形式／207

要把人放在第一位／208

工作稳定，人心就稳定／210

关注下属的工作环境／211

让员工享受创新的乐趣／212

环境自由才有创造力／213

创造一流的硬件／214

营造健康工作氛围／216

让员工享受充分的自由／217

公司应该是个自由交流信息的场所／219

找出影响下属身心健康的原因／220

好心情最具感染力／222

第十六章 激励高招：不拘一格／花样多多

打个电话就能激励／224

士为知己者死／224

生日聚会的激励／225

间接人员的激励／226

给员工提供方便／227

叫出员工的名字／228

出手相助就是激励／229

吃的激励／230

立即回复就是激励／231

帮助员工解决问题就是激励／232

“听”也是一种激励／232

小动作大激励／233

责备也是一种激励／234

创新的激励／235

新人的激励／236

著名企业激励员工的方法／237

千奇百怪的激励技巧／238

竞争与和谐不矛盾

实际工作中，并非每一名管理者都注重在自己的团队中引人竞争机制。有些管理者会认为，如果在团队内部引入竞争机制，会破坏员工之间和谐融洽的关系。比如，在某家公司就是这样：有位员工向经理反映，他们公司内部在引入竞争机制上做得还不够。这虽然不一定是一项非常重大的举措，但他认为还是很有必要的。但是，经理不赞成他的看法。经理觉得，团队内部的竞争并不适于他们的公司，毕竟他们是在一个非常和谐的环境下工作的。这位员工则反驳道：适当的竞争与保持团队内的和谐并不矛盾，而且这样做的好处也很多。不过，经理还是觉得没有这个必要，况且这样做也不是很合适。在他看来，如今在他的团队里每个人都知道自己该做什么。他只希望每个团队成员都尽到自己最大的努力，把各自手头上的工作做好，这就足够了。这位员工觉得经理是不可能听从他的意见的，最后也只能很无奈地离开了经理办公室。后来，团队内部的确出现了一些员工工作懈怠、混日子的现象，他们不思进取，得过且过。而且更让人担忧的是，他们不仅自己不好好工作，还劝那些工作勤奋、认真的员工不要过于卖命，反正干多干少都拿那些固定的工资。直到这时经理才知道引入竞争机制的重要性和必要性。

由此可见，在团队内部不注重引入竞争机制，其结果是很糟糕的。当然，我们这里所说的竞争并非为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注人竞争的良好初衷，变成激励少数人，打击一大片。

竞争是非常残酷的，但竞争却并不是恶性的。任何事都有规则，良好的竞争也要讲求原则。作为管理者，如果你想用竞争有效地激励员工，充分地发挥他们的才能，就绝不能让带有偏激情绪的竞争代替真正的竞争。凭着公平的竞争，有效激励员工个人以及群体的工作情绪，这样才能使员工的心态积极向上，有更好的表现。

把收入和业绩挂钩

企业利益与员工利益哪个重要？都重要。先有员工个人利益的满足，再有企业共同利益的实现，在这种情况下，员工们才是团体利益的集大成者。

越来越多的领导利用“员工参与团队”来满足这一需要。对许多公司来说，这些变化会造成对文化和组织的冲击，还会改变公司的薪资计划以及使用新的工作方法，但这样自然会留下那些因为新工作方法的激励而变得更有价值的员工。

群体奖励能够最有效地调动员工参与的积极性，在20世纪90年代成为薪酬管理的重要方式。群体奖励基本有两种类型：利润分享和收益分享。

利润分享的理念是：每个员工都为组织作出了贡献，因此应当把其酬劳与组织的利润直接挂钩。

收益分享是一种给予为业绩提高作出贡献的员工一定回报的以公司或单元为单位的支付手段或制度。根据规定的公式，即是让工作单元的所有员工共同分享的“收益”。

作为留住人才的策略，收益分享是一种出色的方案，它营造了促进员工参与性的企业文化。每个人都与企业的利益密切相关，因此都希望成功。员工对实现成功的承诺增强了，对最终酬劳的期望也得到保证。

但是，怎样最有效地分享利润？利润分享对公司财务又有何影响？根据众多的学说，利润分享能够提升员工的生产积极性，提高其工作效率，减少员工流失数量。学者认为，若把个人的薪酬与公司的业绩挂钩，员工会做得更尽力。由于在利润分享制度之下利益是集体性的，所以员工之间会更乐于互通信息、分享资讯，使公司成为一个群策群力的团队。至于流失率方面，由于利润分享一般能提高员工的收入，而且会高于市价(经济学所谓的“有效的薪酬”)，所以员工会更愿意与公司建立长久关系。另外，高于市价的报酬令员工更乐意接受责任。

点滴功劳也要立刻奖赏

如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上是一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。

谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做的事并能够做到时，公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。

员工都希望自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，因此领导者不要忽视金钱的作用。当我们考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。

这并不是要领导者仅仅注重金钱因素，但要牢记一个事实：金钱的激励作用是不可忽视的。如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。

研究表明，激励最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。

如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

公开的表彰能满足员工渴求成功的欲望，因此领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。

如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时千万别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们的工作相当出色就行了。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，其实就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭的员工最需要的。P5-8

企业要具有竞争力，方法很简单，就是释放员工的活力、智慧与创造精神。成功不仅依赖于优秀的员工，更重要的是要有成熟而行之有效的激励机制。在深入了解员工需求的基础上，制订恰当的激励策略，激励每一个员工去实现企业的预定目标。

竞争是大自然的生存法则，也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争是激发员工的创造力和工作士气的有力保障，是成功激励的必要手段。心理学实验表明，竞争可以增加员工50％或更多的创造力。

人是有惰性的。一成不变的安逸环境最容易消磨员工的斗志，减弱员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业短命的根由。这种情况下，只有引入竞争，使公司交成一个竞技场，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地，在面临严峻考验时，员工才会有勇气挺身而出，接受挑战。

硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的，没有竞争永远出不了一流的成果”。在竞争日趋白热化的今天，竞争是企业生存的最大武器，是激励员工向上的绝对因素。在员工之间注入竞争，可以最大化地激发他们的好胜心理，满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望，进而让员工个个成为“工作尖兵”。

与竞争机制相配套，实行合理的业绩考核和薪酬奖励制度，对于企业来说也是一件非常重要的事情，它涉及员工的切身利益，影响面广。

合理的薪酬能提供一种保障。这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候可以保证他年年能有一个好的收成。企业不仅要用事业留人、感情留人，更要用酬金留人、福利留人。某个国外民意调查机构在研究以往20年的数据后发现，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工的行为——在哪家企业工作以及是否好好干。管理者应该为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。

同时，一个结构合理、行之有效、管理良好的绩效考核激励制度能够留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。无论是谁，只要业绩突出，对企业贡献大，就能获得相应的待遇。  激励始终与奖励和惩罚联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能外。身为公司老板，要严格执行公司的规章制度，奖惩分明，该奖就奖，该罚就罚，决不能让作奸犯科之徒安然处于公司之中，决不能让偷懒耍滑的人拿着同积极勤奋的人一样的工资。

说到激励，并不仅仅有“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，要让员工长期保持旺盛的士气，绝非如此简单。他还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些不花钱的激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。

无论你是一位阅历丰富的企业家，还是正在步入老板行列，无论你是管理一个企业，还是主管一个部门，熟读本书并领会掌握其中的方法，必将受益良多。