《行动学习实务操作(设计实施与评估第2版)》是迈克尔·马奎特博士多年推广和实践行动学习成功经验的总结，也是其对行动学习理论基础探究的成果，系统阐述了设计、实施、评估行动学习的关键因素和操作指引。

本书大致分为三部分。第一部分介绍了行动学习的历史、基本概念和在全球企业的应用状况，论述了组织如何运用行动学习来应对新时代的种种挑战。第二部分详细地讨论了行动学习的六要素，每个要素都有详尽的论述和透彻的剖析。第三部分则从实战的角度详细阐述了组织导入和推行行动学习的具体实施步骤。不仅面面俱到，而且对诸要素之间的关系做了很好的梳理。

《行动学习实务操作(设计实施与评估第2版)》是迈克尔·马奎特博士多年推广和实践行动学习成功经验的总结，也是其对行动学习理论基础探究的成果，系统阐述了设计、实施、评估行动学习的关键因素和操作指引。本书的特点如下：

深入分析了21世纪为什么需要行动学习。

从理论和实践两个角度探讨了行动学习的六大要素。

从纵、横两个角度贯通地剖析了大量实践案例。

分享了每个步骤的操作细节、可能遇到的障碍及应对策略。

用清单梳理了每个章节的主要内容。

通过阅读《行动学习实务操作(设计实施与评估第2版)》，读者可以清晰地了解行动学习遵循的两个基本规则、行动学习实施的一套流程、行动学习设计的六个关键要素，以及行动学习在组织内导入、实施和推广的12个步骤。另外，读者还可以深入了解通用电气、波音、壳牌石油、lg、at&t、陶氏化学、西门子、德意志银行、诺华制药、丰田、洛克希德·马丁等数十家组织应用行动学习的实战案例。

第1章 行动学习的兴起

什么是行动学习

单问题式和多问题式行动学习小组

在行动学习中平衡混乱和秩序

行动学习的两条小组规范/基本规则

行动学习为什么如此有效

行动学习阶段概述

组织所面临的五个主要挑战

行动学习对这些挑战的有力回应

行动学习与其他问题解决方法论的区别

行动学习的威力

第一部分 行动学习六要素

第2章 问题

选择问题的标准

组织所面临的问题类型

行动学习问题示例

行动学习小组处理一个问题还是多个问题

如何向行动学习小组描述问题

所描述的可能不是关键问题

问题描述中的偏见

问题是成功和成长的机会

第3章 小组

小组成员的选择

行动学习小组的规模

小组的期望和责任

小组成员多样化的重要性

行动学习小组成员的角色

行动学习成员

小组的完好性和外部资源的使用

行动学习对各种性格类型的参与者都具有吸引力

主题专家的注意事项

虚拟行动学习小组

协作性工作小组更容易成功

有效行动学习小组的特征

第4章 质疑与反思

行动学习的焦点是质疑

质疑的威力

质疑的四大益处

行动学习的第一条基本规则：只针对提问进行陈述

质疑可以识别和整合知识

质疑中的评判型心智模式与学习型心智模式

开放式提问和封闭式提问

什么是好的问题

谁来提问

反思与反思性探询

对话和反思性探询

行动学习中的对话和创新思维

提出好问题的艺术

第5章 行动策略

问题解决的方法

问题解决中的系统思考

清晰而紧凑的问题解决时间框架

全职项目与兼职项目

行动学习解决问题的阶段

解决问题和提出策略的系统与工具

行动学习四个阶段的时间分配

问题解决过程中的提问

行动学习的行动框架

行动在行动学习中的威力

第6章 个人、团队和组织学习

学习的责任和益处

创造和捕获学习

行动学习如何产生持续的反思和学习

行动学习所创造的学习类型

行动学习开发的能力

行动学习能够开发21世纪所需的关键领导技能

情商与行动学习

行动学习与其他领导力开发项目

行动学习与成人学习原则的结合

行动学习与五个学习流派的原则和实践的结合

行动学习经历的强度和威力

学习在行动学习中的威力

第7章 行动学习教练

为什么要指定一个人来关注学习

熟练的行动学习教练的好处

为多问题式行动学习小组提供教练

教练介入的威力

教练如何介绍行动学习和教练的作用

创建小组的学习氛围

提问：教练的主要方式

协调和管理行动学习会议

行动学习教练的介入与提问

行动学习教练提问的艺术和技能

行动学习教练提问的威力

教练过程是如何加速学习的

教练与催化

有效的行动学习教练该做什么，不该做什么

为什么行动学习教练不应该卷入到问题解决之中

教练旨在向小组成员授权

行动学习教练的价值观

教练如何处理小组及个人的失当行为

行动学习教练的其他角色

胜任且自信的行动学习教练的技能和价值观

有效行动学习教练的强大影响

第二部分 行动学习的12个步骤

第8章 在组织中引进、实施和持续运用行动学习

第1步：获得并保持高层管理人员的支持

第2步：建立行动学习项目管理团队

第3步：安排对行动学习研讨会的介绍

第4步：选择和准备行动学习教练

第5步：确定参加行动学习小组的成员

第6步：选择行动学习的问题/项目

第7步：向小组成员介绍情况和确定行动学习项目

第8步： 重新定义问题、提出高层次目标及制定策略

第9步：提出和展示行动策略

第10步：实施行动策略

第11步：评估、捕捉和转化个人、小组和组织的收获

第12步：使行动学习成为企业文化的组成部分

使行动学习的威力最大化

参考文献

在行动学习中，小组从最初的研究问题到最后的实施策略要经过四个阶段。前两个阶段是诊断阶段，在此期间，小组对究竟要完成什么事情、什么阻碍了组织实现其目标，以及如何克服这些障碍进行探索性质疑。最后两个阶段是策略提出和实施阶段。关于这四个阶段之后发生的学习，以及测试和实施的行动是否可以用于该组织的其他方面等相关内容，我们将在第6章中讨论。

第一阶段：理解和重构问题

第二阶段：制定目标

第三阶段：提出和测试策略

第四阶段：采取行动并对行动进行反思

在着手解决问题之前最好先看看问题是什么。

——无名氏

第一阶段：理解和重构问题

解决问题时，理解问题是最重要的一步(即使能为错误的问题找到解决方案，又有什么价值呢?)，但大多数的个人和小组却急于去寻找答案。这是一种自然、正常的冲动，因为大多数人不喜欢把时间花在解决模糊的问题上。因此，多数小组会忽视问题的澄清阶段，最终要么因为对问题的诊断不同而对解决方案无法达成共识，要么正确解决了错误的或不太重要的问题。这两者都会给个人、团队和／或组织带来灾难性的后果。因此，花一些时间就问题本身达成共识是非常重要的，否则，我们无法就解决方案达成真正的共识。

行动学习坚持就“问题究竟是什么”提出质疑和达成共识，迫使小组把最重要的时间花在理解问题及其背景和条件上。在小组成员彻底质疑问题并就真正的问题达成共识之前，教练不允许小组着手提出问题解决方案和策略。

在行动学习中，我们认识到，所描述的问题可能既不是真正的问题，也不是最重要的问题。成员对这种可能性必须保持开放的心态。Block(2011)指出，初始问题很少是最关键的问题，因此只接受了初始问题的小组往往最终解决的是表面问题，是不重要的问题，即使解决了这个问题，也不能真正摆脱困境。行动学习中所运用的系统思考和多样化的观点，允许小组彻底揭开真正问题的层层伪装。

行动学习还认为，问题只有通过质疑过程才能被小组所理解和认同。最初所描述的问题必定包含着假设、预期、偏见、症状以及描述者和小组成员的有限观点。通过质疑和反思，小组逐渐对将要花精力去解决的关键问题和相关目标达成共识。正是在达成理解和共识过程中的质疑，而非争辩，使得个人能够以类似的方式看到问题的全貌。

经验丰富的问题解决者认识到，在澄清问题、找到关键问题的过程中，我们在趋同之前必须先要发散，在审查每一棵树木之前必须先看到整个森林(大的图景)。要正确地探讨问题，我们应该检查可能的原因和后果，以便找到问题的根源，而不仅仅是可观察到的症状。

“只针对提问进行陈述”这一基本规则，在问题解决的这个阶段非常关键。提问，而不是立即提供解决方案，可以使小组破冰，也可以消除问题描述者的防御心理。理解问题不只是描述者的责任，而是每个人的首要任务。质疑有助于揭示问题的本质，无论是在内容方面还是在问题的背景方面，都会让小组有一个系统的观点。当问题仍不清楚，并且没有人有现成的解决方案时，提问可以引发新的思考和新的可能策略。不知不觉中，解决问题的可能方案的种子就被播撒下来。因此，当探询问题时，我们就已经在孕育解决方案了。随着问题逐步清晰，可能的见解和解决方案自然会出现。

整个小组对初始问题进行质疑的结果是，小组逐步开始重构问题。根据Dilt(2006)的说法，重构可以改变看待问题的框架，帮助人们重新解释问题并找到解决方案。通过输入新的背景，重构转换了问题的意义。通过从不同的角度来观察问题，我们能够重新诠释它。这对于帮助我们解决真正的问题非常重要，因此，一旦问题得到解决，就意味着它真的得到了解决。

重构问题的方法有两大类。第一类是“内容”法，它改变了一个人经历不同情形的方式的意义。另一方面，重构“内容”有助于我们在改变外界刺激的含义的情况下，用不同的方式来认识和评价相同的情况。

行动学习教练往往在问题重构阶段相当活跃。在会议的开始阶段，或者在多问题式小组中每个人陈述问题的开始阶段，教练会请问题描述者根据他自己观察到和感知到的情况，利用几分钟的时间来描述一下问题。接下来，在允许小组设定目标和提出策略之前，教练要检查一下是否每个人都就真正的问题达成了共识，检查的方法是请每个人写下他认为的问题是什么。然后请小组成员说出他们所理解的问题，此时，问题描述者最后一个发言，如果小组确信达成了共识，他们就可以开始下一个阶段；如果没有达成共识，他们要继续确认和重构问题，直到达成共识。

问题描述者对问题的看法并不一定比第一次听到问题的小组成员的看法更好。事实上，问题描述者常常由于沉溺于细节而无法理解真正的问题，无法具备明确而清晰的观点。

此外，重要的是，组织和(或)问题描述者要授权行动学习小组根据系统的检查来重新定义问题。因此，小组成员有责任去解决真正的和最关键的问题，而不是仅仅温顺地接受最初向他们描述的问题。P92-94

近几年，行动学习在国内呈野蛮生长的态势。从来都不缺乏激情的培训界同仁把行动学习当成改变培训惨淡现状的灵丹妙药，多数老板和管理层则对此满腹狐疑。在这个过程中不乏这样的情境：培训主管梦寐以求的是把行动学习这种先进的学习方式普及到自己的企业中，从而体现培训的价值，提升培训部门的地位。于是，就极尽发挥培训工作者善于影响他人的能事，把行动学习说得神乎其神，把老板的胃口吊得很高，极力促成行动学习在本企业的试点项目。为了显示重视，项目通常要一把手挂帅，成立专门的工作小组，拨出专门的预算，拉开架势，轰轰烈烈，像搞一场运动一样要大干一场。通常的结果是钱花了，老板期待的效果却没有达成，虎头蛇尾，草草收场，老板和管理层喟然慨叹：行动学习，不过如此。于是，在这家企业无人再敢轻言行动学习。

我经常被问到这样的问题：行动学习真有那么神奇吗？我的答案是：绝对有！但有一个附加条件，就是组织者不能仅凭一腔热情，还要足够专业。行动学习如岳飞对兵法的描述一般：运用之妙，存乎一心。深刻理解了，则可以随时使用，左右逢源，常收到意想不到的效果，而不理解其精髓，则常常会遭遇貌合神离、流于形式的尴尬。我曾经说过：当你正经八百、煞有介事地搞行动学习的时候，也许你恰恰是在作秀；当你忘了自己要搞行动学习，而只是努力激发团队成员积极参与、集思广益的时候，也许才真正获得了行动学习的精髓。这又激发了我常被问及的另一个问题：那什么是你理解的行动学习？我的理解是：行动学习就是利用一种有效的研讨方式，把散落在不同参与者脑海中关于某一主题的智慧加以析取和整合，而这个析取和整合的过程和结果又能够让组织和所有参与者从中受益。简单说，它是一种更有效的研讨方式，无须浓妆艳抹、故弄玄虚。

事有必至，理有固然。野蛮生长了几年之后，市场逐渐由狂热回归理智，呼唤更加专业的行动学习，这就需要系统介绍行动学习的书，因为国内像样的行动学习书籍实在是少之又少。正当我打算腾出手来亲笔撰写一本的时候，百年基业董事长唐长军先生邀我撰序，长军说他们翻译了国际行动学习协会主席迈克尔·马奎特的行动学习力作，让我为中国读者写个推荐序，我欣然应允。

拿到书稿后，三天里读了两遍。《行动学习实务操作——设计、实施与评估》确实是一本难得的好书。总结起来，有以下三个特点：

首先，系统全面。本书大致分为三部分。第一部分介绍了行动学习的历史、基本概念和在全球企业的应用状况，论述了组织如何运用行动学习来应对新时代的种种挑战。第二部分详细地讨论了行动学习的六要素，每个要素都有详尽的论述和透彻的剖析。第三部分则从实战的角度详细阐述了组织导入和推行行动学习的具体实施步骤。不仅面面俱到，而且对诸要素之间的关系做了很好的梳理。

其次，实战性强。作者数十年来在全球推广行动学习，来自世界各地的精彩案例在书中随处可见。每个案例背后都关联着一个活生生的企业在推行行动学习过程中的具体措施和经验，供读者参考观摩。观摩是一种容易迁移的学习方式，读者可以对比反思，择善而用，比起看生涩的理论要来得实在。

最后，旁征博引。全书上下引述的认知心理学大家、教育学大家、行动学习领域专家等各界知名人士的言论竞有数百处，足见马奎特教授不仅实战，而且深究，对行动学习从理论到实践，真正做到吃得透，用得精。

这样的著述当然值得隆重推荐。

20世纪，杰克·韦尔奇、郭士纳等人借行动学习之力成为世界杰出的首席执行官，而今，在社会外部环境复杂变化、社会加速发展、员工参与企业决策的意识越来越强烈、企业变革越来越频繁、对领导者的要求越来越高的新形势下，用行动学习有效整合全员的智慧以应对今天所面对的新问题是未来企业经营和管理的必然趋势。

及时直面实际问题、有效调动员工参与决策、决策效率和质量高、决策和执行紧密结合、参与者从过程和结果中直接受益——这些行动学习固有的特性决定了行动学习在未来企业经营管理中的价值和地位，行动学习属于这个时代。通用电气公司的行动学习(他们称之为群策群力)总设计师及推动者尤里奇教授用铝热反应形容行动学习的魅力，他在演讲时打了个比方：“要使一块木头燃烧，必须把它加热到一定的温度。最初的加热需要外部的能量，当这块木头燃烧之后，它就能够自持并放出光和热。”行动学习就是要激发和整合蕴藏在组织内部的散落在各处的智慧，使其持续放出光和热。也许，最初的引燃需要外部的能量，但一经点燃，不仅威力无穷，而且经久不息。

百年基业是国内行动学习的引领者和先行者，对于他们能为行动学习在中国企业的推广做些实事，我甚感欣慰。同时，对于曾在用友工作的老同事，我也为长军和他的团队多年来持续专注于行动学习的研究与应用并在专业的路径上不断创新而感到欣喜。

愿马奎特教授的这本书能够成为点燃众多中国企业内生智慧的一把火，熊熊火焰，照亮你我！

田俊国

用友大学校长

用友软件股份有限公司副总裁

行动学习最大的魅力在于它的实践性，本书在行动学习的原则和实践方面有新的探索，也有很强的操作性，值得中国企业借鉴。译者郝君帅在行动学习领域探索并实践长达十年，书中亦体现了他在行动学习最佳实践方面的思考，使得本书更加适合中国企业的高管阅读。

——华润集团人力资源部副总监 刘立栋

行动学习经过几个年的不断发展完善，已经成为越来越多的企业和组织解决发展中问题的有效管理工具。相信马奎特教授这本书中文版的出版发行，会进一步促进行动学习法在中国的广泛应用和发展。

——招银大学总经理 罗开位

行动学习是推动“个人成长、组织发展、社会进步”的重要工具和方法。本书系统、详细地介绍了行动学习的关键要素和实操步骤，尤其是实践案例非常值得学习借鉴。对于中国企业的行动学习实践者而言，这是一本不可多得的工具书。

——中粮集团忠良书院总经理助理 王顺捷